Ekonomi ve kârlılık

Bitki fabrikasına giren şirketler: sayıya değil, nerede kâr ettiklerine bakın

“bitki fabrikasına girenler artıyor” diye arama yapmadan önce elinizi bir an durdurun. O sayıyla gerçekten doğrulamak istediğiniz şey şirket adedi değil. Doğrulamak istediğiniz şey, sizin için hâlâ yer olup olmadığı. Ama girişlerin çokluğu hem “bu alan umut verici” argümanını, hem de “artık çok geç” argümanını destekleyebilir. Aynı sayı, hem rüzgârı arkanıza aldığınız hem de geç kaldığınız biçiminde okunabilir. O yüzden saymadan önce belirlenmesi gereken bir şey var: O piyasada para nerede kazanılıyor — ve nereye girerseniz o paydan size de düşer?

Bitki fabrikasına girenleri gelir yapısına göre sınıflandırınca tablo netleşiyor

“Büyük bir oyuncu daha girdi.” “O şirket de çekildi.” Bu tür başlıklar bitki fabrikası haberlerinde düzenli aralıklarla karşınıza çıkıyor. Pazara girenlerin listesini görme fırsatınız da muhtemelen az değildir.

Böyle anlarda, kendinizi “bu kadar şirket toplanıyorsa umut verici olmalı” diye düşünürken bulursunuz. Ama kadroya yakından bakınca, bileşimin son derece dağınık olduğunu fark edersiniz. Başlangıçta yarı iletken veya elektronik işleri yapan imalat sektörü şirketleri var; yiyecek-içecek ve dağıtım tarafından gelenler var; tarım girişimleri gibi yeni oyuncular var. İlk başta bunu basitçe şöyle algılarsınız: “Her sektörden ilgi görüyormuş, ilginç.” Ama sonra bir düşünce çarpar: Bunlar aslında aynı arenada rekabet etmiyor olabilir mi? İmalat sektörü şirketleri ekipman ve tesis satmak mı istiyor, yoksa sebze üretip satmak mı — nerede para kazandıkları büyük olasılıkla farklı. Yiyecek-içecek şirketleri çoğunlukla kendi restoranlarında kullanmak üzere üretim yapıyor. Bir düşününce, “X şirket girdi” diye hepsini aynı sepete koysanız bile, aslında birbirinden tamamen farklı şeyler yapan insanları bir araya getirmiş oluyorsunuz. Şirket sayısının çokluğu = kalabalık diye okumak da yanlış, değil mi?

İşte bu rahatsızlık, asıl kapıyı aralayan şey. Tek bir sırada saydığınızda kalabalık görünüyor. Ama gerçekte her şirketin gelirini nereden elde ettiği birbirinden tamamen farklı. O yüzden şirket sayısı yerine “nerede para kazanıyorlar”a göre yeniden sıralamak gerekiyor.

Gelir çıkışı — yani paranın nerede geri döndüğü — benim kaba ayrımımla üç gruba ayrılıyor. Bu akademik bir sınıflandırma değil; kadroya bakarken benim aklıma oturan bir ayrım. Birincisi, ekipman ve tesis satarak kazanan katman. İmalat sektöründe yaygın; bunlar için sebze, kendi ekipmanlarının ne kadar iyi çalıştığını göstermek için bir demonstrasyon gibi. Satmak istedikleri şey cihaz, sebzenin kendisi değil — en azından göze çarpan şirketler öyle görünüyor. İkincisi, kendi ürettiği sebzeyi dışarıya satan üretim-satış katmanı. Tarım girişimleri ve uzman oyuncular burada; bunlar gerçekten “sebzenin fiyatı” üzerinden rekabet ediyor. Üçüncüsü ise yiyecek-içecek ve dağıtım gibi, kendi bünyesinde kullanmak için üreten iç tüketim katmanı. Bunlar piyasada sebze satışıyla birbirleriyle rekabet bile etmiyor.

Bu üç katman, aynı “bitki fabrikası yapıyoruz” tabelası altında bile, kimin karşısında rekabet ettikleri ve kâr koşulları açısından tamamen farklı. Dolayısıyla şirket sayısının çokluğu mutlaka kızıl okyanus (doymuş pazar) anlamına gelmiyor. Önemli olan, hedeflediğiniz kanalda hangi katmanın ne kadar yığıldığı. Süpermarket rafında üretim-satış oyuncuları aynı rafı kapışıyorsa, o raf gerçekten kalabalık. Ama ekipman satmak isteyen imalat sektörü şirketi o rafta pek rekabet etmiyor. Tersine, ekipman tekliflerinde rekabetin kızıştığı alanlar da var. Yani “X giriş” rakamı, girmeye çalıştığınız kanalın ne kadar dolu olduğu hakkında neredeyse hiçbir şey söylemiyor. Kadroyu önce gelir yapısına göre sınıflandırın, sonra durduğunuz kanala hangi katmanların geldiğine bakın. Ancak o zaman, henüz kimsenin doldurmadığı “açık bant” görünür hale geliyor.

Bu okumayı kısmen sektör araştırmaları da destekliyor. 2010’lar boyunca imalat, yarı iletken ve elektronik gibi farklı sektörlerden yeni girişler peş peşe geldi ve tesisler aynı anda büyüdü — birden fazla piyasa raporu tam olarak bunu aktarıyor (bkz. 1, 2). Ama burada söylenebilen sadece “girişler arttı” kadarı. Bu şirketlerin tarımda kâr edip etmediğini ayrı ayrı değerlendirmek gerekiyor. Bunun yanı sıra, bir araştırma bitki fabrikasını açık tarımın yerine geçen bir şey olarak değil, konum kısıtlamalarını aşarak yeni piyasalar açmak için farklı bir üretim biçimi olarak kavramsallaştırıyor (bkz. 3). Aynı “tarım yapıyoruz” tabelası altında bile çıkışın farklı olduğu ayrımının temeli burası.

Açık bant, komşu katmana karşı ne kadar korunaklı olduğuna göre belirlenir

Ekipman satmak isteyen katman ile rafta sebze satışıyla kapışan katman. Şimdiye kadar bu tamamen ayrı iki şey, tek bir şirket sayısının içinde eriyip gidiyordu. Çıkışa göre üçe ayırınca, aynı sayıya karışmış görünen manzara aniden netleşiyor.

Burada aklınızı kurcalayan bir şey yok mu? O üç katmanın sonsuza dek aynı yerde kalıp kalmadığı sorusu. Örneğin, ekipman satmak isteyen imalat sektörü bir şirket “demonstrasyon için ürettiğimiz sebze beklediğimizden iyi satıyor” fark ederek yavaş yavaş üretim-satış tarafına doğru çıkmaya başlıyor. Böyle bir kayma gayet doğal gerçekleşebilir. Öyleyse şu an görünen “açık bant” da bir süre sonra komşu katman sızarak dolabilir. İlk çizdiğiniz sınıflandırmayı sabit tutarak kullanamazsınız. Bu durumda açık banta bakarken sadece mevcut kadroya değil, “hangi katmanın hangi yöne doğru hareket etmek istediğine” de bakmanız gerekiyor.

Ama sızma yönünün bir eğilimi var gibi görünüyor. Herkes her yere gidemiyor; halihazırda para kazandığı çıkışın yanına doğru çıkmak en az zorlanan yol. İmalat sektörünün üretim-satışa sızması ilk bakışta kolayca gerçekleşebilecek gibi görünüyor. Ekipman zaten elde mevcut. Ama burada dikkat etmek gereken şey, bunun “geriye kalan tek şey satmayı öğrenmek” diye hafife alınabilmesi. Sahadaki gözlemlerime bakılırsa, o “satmayı” öğrenme duvarı en yükseği. Sabit bir alıcı güvence altına almak, üretici tarafa geçmekten çok daha zor. Tersine, üretim-satış katmanının ekipman satan tarafa geçmesi imkânsız değilse de göründüğünden çok daha zahmetli. Ben başlangıçta yapay aydınlatmalı bitki fabrikası know-how’ı ve başlangıç desteğini satan taraftaydım; know-how ve sistemleri “ürün” olarak tasarlamak ve alıcının sahası düzene girene kadar arkasında durmak, sebze yetiştirmekten tamamen farklı bir kas gerektiriyor. Tam sistemi kendi bünyenizde üretip bakımını üstlenmeniz gerekmiyor; operasyon know-how’ını çözüm veya lisans biçiminde hafif satmanın bir yolu var. Ama bunu sürdürülebilir bir iş haline getirmek, sebze yetiştirirken yapabileceğiniz türden değil — bambaşka bir iş. İç tüketim katmanının, örneğin yiyecek-içecek sektörünün dış satışa çıkması da şartlı: kendi içinde tüketemeyeceği kadar fazla ürün elde ettiğinde gerçekleşebilir ancak.

Yani sızma, “halihazırda sahip olunan varlıkların yanına” doğru yönelme eğiliminde — bu bir çıkarım, ama bu şekilde bakmak nadiren yanıltıyor. Bu yüzden açık banda iki aşamalı bakıyorum. Önce o kanalda şu an kim var. Sonra, komşu katmanın sızmak için yeterli varlığa ve motivasyona sahip olup olmadığı. Bu şekilde bakınca, gerçekten hedef alınması gereken şeyin “şu an açık olan ve komşu katmanın da kolayca sızamayacağı bant” olduğu anlaşılıyor. Bir komşunun hemen doldurabileceği açık bant görünürde boş ama uzun süre öyle kalmıyor. Buna karşın, sızmak için yeterli varlıktan yoksun bir katmana karşı korunan açık bant, bir süre kendi yeriniz olarak kullanılabilir. Açık bant sabit bir fotoğraf değil; “komşu katmana karşı ne kadar korunaklı olduğuna” bakılarak değerlendirilen bir şey.

Bu “sızma varlıkların yanına yönelme eğilimindedir” okumasına yakın bir argüman, şirketlerin tarıma nasıl girdiğini karşılaştıran bir araştırmada da var. Girişin iki biçimi var: kendi çiftliğinizi kurduğunuz doğrudan yönetim modeli ve mevcut üreticilerle ortak olduğunuz ittifak modeli; hangisini seçtiğiniz alıcı bağlama hızını, riskin nasıl paylaşıldığını ve yatırımın nasıl geri döndüğünü değiştiriyor. Özellikle bir dağıtıcı ittifak yoluyla girdiğinde, dağıtımdan beklediği getiri yaklaşık %1 gibi ince bir oran; bu yüzden kapsamlı desteğin yatırımını karşılaması yapısal olarak güç diye belirtiliyor (bkz. 4). Bu araştırma sızma yönünü doğrudan tartışmıyor ama eldeki varlıklar ile geri dönüş beklentisinin hangi banda çıkılabileceğini kısıtladığı yönünde bir argüman olarak örtüşüyor.

Çok sayıda çıkış piyasanın sonu anlamına gelmiyor

Şimdiye kadar giren taraf — yani sızan katman — hakkındaydı bu. Aynı sınıflandırma çıkan taraf için de aynen geçerli. Sık duyulan bir yoruma göre “çıkışlar peş peşe geliyor, demek bu piyasa bitti.” Bu, büyük şirketlerin girişini umut verici olarak okumak ile tam karşıt — çıkışların çokluğunu düşüş olarak okumak. Ama ayrılanların kadrosunda da bir eğilim olmalı.

Çıkış hikâyesi de girişle tamamen aynı sınıflandırmayla okunabilir. Yalnızca “X şirket çıktı” diye saymak pek bir anlam taşımıyor; hangi katmanın ayrıldığına bakmak gerekiyor. Ama işin zorluğu burada: Ayrılan şirketin hangi katmana ait olduğunu dışarıdan anlamak genellikle mümkün değil. Örneğin, ekipman satmak isteyen imalat sektörü bir şirketin (ekipman satış katmanının) çıkışı dikkat çeker. Onlar için fabrika, cihazlarını tanıtmak için bir sahneydi; ekipman talepleri kurumaya başlarsa ya da ana iş kolunun gereksinimleri karşılanamaz hale gelirse, demonstrasyonu da birlikte kapatabilirler. Ama bunun “sadece demonstrasyonu tamamladıkları” mı yoksa “sebzeler satılmadığı için tükenip gittikleri” mi olduğunu çoğunlukla dışarıdan bakarak söylemek mümkün değil. Öte yandan üretim-satış katmanının çıkışı ağır anlam taşır. Onlar gerçekten sebzenin fiyatı üzerinde rekabet ediyordu; bu katman toplu halde ayrılırsa, o kanalın gerçekten kâr etmediğinin güçlü bir işareti bu. Bir iç tüketim oyuncusunun fabrikayı kapatması da gerçek talepten gelen bir karar — kendi üretimiyle kullanmanın daha pahalıya patladığı — ve bu da hafife alınamaz. Yani “çıkışlar peş peşe geldi = piyasa bitti” olmak zorunda değil — bunu söyleyebiliyoruz. Ama hangi katmanın ayrıldığını dışarıdan ayırt etmek güç, katman bazında derlenmiş kamuya açık veri de yok. O yüzden “demonstrasyonu tamamlayan ekipman katmanı planlandığı gibi çekildi” diye de varsayamayız. Gerçekten dikkat etmeniz gereken, hedeflediğiniz kanalda sebzenin fiyatıyla rekabet eden üretim-satış katmanının çekilmesi — ama bunun olup olmadığını da dışarıdan yalnızca görünüme bakarak kesin olarak söylemek zor.

Çıkışları ve zararları “piyasanın sonu” diye tek bir başlık altında toplamak doğru değil — bu, rakamlar açısından da bir ölçüde destekleniyor. Ama burada karşımıza çıkan “şirketlerin %X’i zararda” rakamının kapsadığı ana kütleye dikkat etmek gerekiyor. Örneğin, sübvansiyon programı kapsamındaki bitki fabrikalarını ele alan bir sektör köşe yazısı “500 milyar yen sübvansiyona rağmen %75’i zararda” diye aktardı (bkz. 5). Ama bu hakemli bir makale değil, görüş yazısı; ana kütlesi de sübvansiyon programları kapsamındaki belirli bir katmana yöneliyor. Büyük ölçekli örtüaltı yetiştiriciliğine kadar kapsamı genişleten bir sektör dergisi makalesi, 2016 yılına ait tek yıllık anlık görüntüde tüm türleri birlikte ele alarak yaklaşık %49’unun zararda olduğunu ortaya koyuyor (bkz. 6); ama rakam yıldan yıla dalgalanıyor. Daha sağlam görünen, tür bazındaki ayrımdır: Ekonomi, Ticaret ve Sanayi Bakanlığı araştırmasında yapay aydınlatmalı bitki fabrikalarının (PFAL) yaklaşık %56’sı zarardaydı, yani çoğunluk (bkz. 7). Benim sahadaki deneyimim de bu yapay aydınlatmalı bitki fabrikası ve yapraklı sebze dünyasında geçti; bu türün kârlılık açısından en zorlu olduğu yönündeki sezgimle de örtüşüyor. Özetle, “bitki fabrikalarının %75’i zararda” diye kestirip atmak o kadar basit değil; hangi türe ve hangi ana kütleye baktığınıza göre rakam değişiyor. Bununla birlikte, zararın ve çıkışın bu alanda olağan kabul edilmesi gereken bir şey olduğu kesin; işte bu yüzden, dışarıdan ayırt etmek güç olsa da, ayrılan şirketin hangi katmana ait olduğunu anlamaya çalışmanın değeri burada ortaya çıkıyor. Öte yandan yalnızca dikey tarıma bakıldığında, sürekli sermaye enjeksiyonu olmazsa şirketlerin yaklaşık %85’inin kuruluştan birkaç yıl içinde tıkandığına dair bir tahmin de var (bkz. 8); bu ise özellikle büyük ölçekli olanların kârlılık açısından daha çabuk tükenebileceğine işaret ediyor ve çıkışı “demonstrasyon kapatma” diye kolayca okumanın önünde duran bir karşı kanıt.

Kendi bandının kalabalığını beş sütunla çizebilirsin

Mantık olarak ikna edici bulunsa da, iş elle yapmaya gelince zor bir noktaya takılıyorsunuz. Pazara girenlerin adlarını araştırarak bulabilirsiniz. Ama o şirketin üç katmandan hangisine girdiğini, hangi kanalda ne kadar yığıldığını gerçekten dışarıdan görebiliyor musunuz? Basın bültenlerinde çoğunlukla yalnızca “bitki fabrikasına giriyoruz” yazıyor. Hedeflediğiniz bandın kalabalığını bir listede ortaya koymak için tam olarak hangi maddeleri yan yana koyup karşılaştırmanız gerekiyor? Bunu burada netleştirelim.

Dışarıdan mükemmel bir sınıflandırma yapamazsınız. Ama mükemmel olmanız da gerekmiyor. Kendinizin de kaba hatlarıyla doldurabileceği maddeleri yan yana koyun; katmanlar ve açık bantlar yeterince belirginleşir. Tek bir tablo olarak şirketleri dikey sıralayın, yatayda şu beş sütunu oluşturun.

• Ana iş (köken sektör): imalat mı, tarım/gıda mı, yoksa yiyecek-içecek/dağıtım mı. Bu doğrudan “ne tür varlıklara sahipler” için bir ipucu işlevi görüyor ve sızma yönünü tahmin etmenin başlangıç noktası oluyor.
• Kazanç yöntemi (gelir kaynağı): cihaz ve tesis mi, sebzenin kendisi mi, yoksa kendi bünyesinde kullanmak mı. Bu, önceki bölümün üç katmanını (ekipman satış, üretim-satış, iç tüketim) birbirinden ayırt etmek için kullanılan sütun. Basın bülteninde yalnızca “giriş” yazsa da metindeki söz seçimi kabaca bir gösterge sunar: “demonstrasyon”, “çözüm”, “ekipman” kelimeleri çoksa ekipman katmanına yakın; “sevkiyat”, “alıcılar”, “marka” çıkıyorsa üretim-satış katmanına yakın diye okursunuz. Ama bu yalnızca bir gösterge. Basın bülteninde öne çıkarmak istedikleri ile gerçekte nerede para kazandıkları zaman zaman tam tersi olabiliyor. Ekipman şirketi marka sebzeyi görünür kılmak için büyük bir kampanya yürütebilir; üretim girişimi “çözüm” kelimesini sürekli tekrarlayabilir. Üstelik tek bir şirketin aynı anda üç katmana birden ayak basması da alışılmışın dışında değil; bu nedenle metindeki söz seçimini yalnızca başlangıç ipucu olarak kullanmak ve kesin yargıya varmamak en güvenlisi.
• Satış kanalı (sebzenin çıkışı): süpermarket rafı mı, yiyecek-içecek ve hazır yemek mi, kendi mağazası ve kendi bünyesinde kullanmak mı, yoksa henüz belirtilmemiş mi. Bir şirketin durduğunuz bantla doğrudan çakışıp çakışmadığını belirleyen sütun bu.
• Ürün: marul ve yapraklı sebze odaklı mı, yoksa farklı bir şey mi. Aynı kanal olsa bile ürün örtüşmüyorsa aynı rafta bile doğrudan çakışmıyorsunuz. Kalabalığı bir adım daha ayrıntılı okuyabiliyorsunuz.
• Ciddiyet ve ölçek: tek bir bağımsız demonstrasyon tesisi mi, yoksa birden fazla yer ve seri üretim iddiası mı. Bir demonstrasyon tesisinde kalıyorsa, sızma baskısını da çıkış riskini de hafif tutabilirsiniz.

İpucu: boşlukları ve “bilinmiyor”ları olduğu gibi bırakın. Zorla doldurmayın. Tablo dolunca önce “kazanç yöntemi”ne göre ayırın, sonra “satış kanalı”na göre yalnızca kendi bandınıza uyan satırları çekin. Orada birden fazla üretim-satış oyuncusu sıralanıyorsa gerçekten kalabalık bir bant; ekipman katmanı ve bilinmeyenler doluysa göründüğünden az kalabalık bir bant diye okursunuz.

Buraya kadar diğer şirketleri sıraladığınız bir tablo; ama en sona kendinize ait bir satır ekleyin. Aynı beş sütuna kendi satış kanalınızı, ürününüzü, ölçeğinizi yazın; bunlara ek olarak bölgeyi (nerede satıyorsunuz) ve operasyon kapasitesini (verim ve çalışma oranını ne kadar istikrarlı tutabiliyorsunuz) ekleyin. Bunun üzerine kalabalık bantlardan kaçının ve güçlü yönlerinizin geçerli olduğu sütunda kendinizi açık bir banda bindirebiliyor musunuz diye bakın. Yerel yiyecek-içecek kanalını elinizde tutuyorsanız, o kanalın bandının henüz ince olduğu yere bölgesel gücünüzü yöneltin. Uzun yıllar birikmiş yetiştirme operasyonu know-how’ınız varsa, o know-how, tam otomasyona dayalı büyük ölçekli banttan ziyade insan yargısının geçerli olduğu küçük parti-çok çeşit bandında birim fiyata daha kolay yansır. Geçici bir farklılaşma ekseni yerleştirmek tam olarak şu anlama geliyor: güçlü yönünüzü rekabetin düşük olduğu banda yerleştirmek.

Ürün ve satış kanalının kârlılığı belirlediğini birden fazla araştırma da aynı yönde gösteriyor. Dikey tarım ve bitki fabrikasının ticari ürünleri şimdilik neredeyse yalnızca yapraklı sebzeler, otlar ve meyvelerle sınırlı; pirinç ve buğday gibi temel gıdalar maliyet açısından tutmuyor — bu tablo defalarca ortaya konuldu (bkz. 9, 10). Ticari kentsel tarımı ele alan bir araştırma, kârlılığı, finansmanı ve üretim maliyetini en büyük yönetim sorunları olarak sıralıyor (bkz. 11). Örneğin Londra’daki kentsel mikro çiftlikleri hedef alan bir hesaplamaya göre, kârlılık olasılığı başlangıç aşamasından ziyade işler olduktan sonra daha yüksek — işletme aşamasında yaklaşık %65, başlangıç aşamasında yaklaşık %29 (bkz. 12). Ancak bu hesaplama toprak bazlı, organik, küçük ölçekli kentsel bahçeleri kapsıyor; kapalı LED bitki fabrikasından türü tamamen farklı ve büyük varyansla bir gösterge olduğuna dikkat etmek gerekiyor. Kullanım biçimi şu: tür farkını bilerek yalnızca “kanal ve fiyat bandı sonuçları değiştiriyor” yönünü ödünç almak. Yapraklı sebze, ot ve mikro yeşillik ağırlıklı olup premium fiyat bandında satıldığından, düşük gelirli gruplara erişim ve gıda güvencesine doğrudan katkı sınırlı kalıyor diye de belirtiliyor (bkz. 13, 14). Kanal ve fiyat bandı sonuçları belirgin biçimde değiştiriyor — bu nokta, beş sütun tablosunun mantığıyla süreklilik içinde.

Ölçeği bir sütun olarak tutmanın nedeninin yapım maliyeti araştırmasında da desteği var. Bitki fabrikası inşaat maliyetlerinde ölçek ekonomisi geçerlidir; belirli tesis verilerini kullanan tek modelli bir hesaplamada ölçek esnekliği -0,17 olarak bulunmuş — yani ölçek 100 katına çıktığında birim başına inşaat maliyeti yaklaşık %55 düşüyor (bkz. 15). Aynı araştırma, kârlılığın karşılandığı ölçeğin ürüne göre büyük farklılıklar gösterdiğini de ortaya koyuyor. Marul için başabaş noktası yaklaşık 38 m2 ile küçük kalırken, çilek için mevcut teknoloji ile ticari ölçekte uygulanabilir büyüklük kat kat daha büyük ve gerçekçi olmayan bir tahmin olarak çıkıyor (bkz. 15). Tek modelli bir hesaplama olduğu için rakamların kendisini olduğu gibi kabul etmemek gerekiyor; ama tutulması gereken yön şu: aynı “bitki fabrikası” olsa bile, hedeflediğiniz ürüne göre kârlılığın karşılandığı ölçek büyük ölçüde değişiyor.

Bu listenin yapabileceği ve yapamayacağı şeyler

Son olarak, tek bir çizgi çekelim. Bu listenin yapabileceği şey, durmaya hazırlandığınız banda hangi gelir yapısındaki katmanların kaç tane geldiğini okumak — yani “kalabalık ve açık bantları” görmek. Bu okumaya dayanarak, hangi eksende kendinizi farklılaştıracağınıza ilişkin bir ya da iki geçici hipotez kurmak. Bu listenin işi oraya kadar uzanıyor.

Yapamayacağı şey ise bireysel şirketlerin üstünlüğünü yargılamak ya da yatırım olarak değerlendirmek. “Şu şirket alınır mı?”, “Borsada işlem gören şu daha mı iyi?” — bu sorular listedeki kadroya ilişkiymiş gibi görünse de aslında farklı bir ölçeğin dünyasına ait. Bu listenin sıraladığı şey, “o şirketin hangi bantta olduğu” konumsal bilgisi; “o şirketin orada iyi gidip gitmediği” kapasitesi ya da mali durumu değil. Aynı üretim-satış katmanında yan yana sıralansa da, kârlı çalışan bir şirket ile sermaye artışlarıyla zar zor ayakta duran bir şirket bu listede aynı tek satırda görünüyor. Bu yüzden “bu bant kalabalık” diyebilirsiniz ama “dolayısıyla bu şirket güçlü ya da zayıf”, “hisse olarak alınır” noktasına bu listeden varamazsınız. Orası bilanço ve mali tabloları, yönetimin özünü ayrıca okumayı gerektiren, tamamen farklı bir inceleme.

Özetlersek: Bu listenin cevapladığı soru “nerede duracağım ve nasıl farklılaşacağım.” Cevaplamadığı soru ise “hangi şirket daha üstün, yatırım açısından cazip mi.” Birincisi kendi işletmesini özne alan bir konumlanma sorusu; ikincisi diğer şirketleri özne alan bir değerlendirme sorusu — özne değişince kullanılan ölçek de değişiyor.

Bu nedenle bu beş sütunlu tablo, kendi konumunuzu belirlemek için bir çalışma masası olarak kullanılması en doğrusu. Yatırım kararları ya da diğer şirketlerin derecelendirmesi için kullanmaya kalkarsanız, tablonun çözünürlüğünü aşıp sonuç çıkaramazsınız. Kendi bandının kalabalığını oku, açık banda geçici bir farklılaşma ekseni yerleştir — yalnızca bu amaç için kullandığınızda, bu liste gerçekten işinize yarar.