Chronique

Quand une ferme verticale en pleine production atteint sa limite

C’est l’histoire d’une ferme verticale déjà à pleine capacité, au moment où une demande de commande supplémentaire est arrivée.

200 caisses d’ici le week-end

« Vous pouvez ajouter 200 caisses d’ici le week-end ? »

J’ai reçu cet appel sans prévenir de la part de M. A, du service commercial.

À cet instant, les chiffres sur mon tableau de planification de la production sont devenus étrangement nets. Il n’y avait plus aucune marge. Les bacs de culture, les effectifs, les créneaux d’expédition, tout était rempli proprement. Dans ma tête, le « c’est impossible » s’était déjà imposé, mais il ne sortait pas tout de suite de ma bouche.

La ferme tournait déjà à plein régime. Même si nous prévoyons d’habitude un peu de marge, ajouter 200 caisses d’ici le week-end, ce n’est pas le genre de volume qu’on sort en faisant juste un petit effort de plus.

C’est peut-être une scène banale dans l’industrie. Le service commercial crée le chiffre d’affaires. La production protège la qualité et l’efficacité. Les deux sont indispensables, mais au moment où une commande supplémentaire tombe sans prévenir, on a parfois l’impression qu’au sein d’une même entreprise, chacun regarde dans une direction différente.

Les fermes verticales n’y échappaient pas.

Impossible, mais je ne peux pas juste le dire

« Vous ne pouvez pas trouver un moyen d’expédier davantage ? »

Chaque fois que j’entends cette phrase, je sens quelque chose s’alourdir dans l’estomac. Ce serait plus simple si je pouvais me tourner vers les légumes-feuilles sous les LED et leur dire : « Excusez-moi, vous pourriez accélérer un peu d’ici le week-end ? » Mais les plantes ne participent pas aux réunions commerciales.

La croissance des plantes a des limites physiques. L’intensité lumineuse, la température, la solution nutritive, les effectifs, le moment de la récolte. Même si l’on modifie un seul de ces paramètres, 200 caisses n’apparaissent pas soudainement.

Cela dit, je ne peux pas non plus répondre simplement : « C’est impossible. » Le client a brusquement augmenté sa commande, et le commercial se retrouve lui aussi dans une situation où refuser est difficile. S’il dit non à ce moment-là, cela peut affecter la relation de confiance avec le client. Quand on se met à la place des ventes, c’est très facile à comprendre.

Le silence au bout du fil m’a semblé plus long que d’habitude. Moi, je regardais le tableau de planification de la production. Il avait probablement le visage du client en tête. Au fond, je pense que nous regardions chacun un écran différent tout en portant exactement le même problème.

Le prix du « on va se débrouiller »

Si l’on répond trop facilement « on va se débrouiller », un autre problème apparaît aussitôt.

Le contenu réel de ce « on va se débrouiller », c’est souvent des heures supplémentaires pour les équipes sur le terrain. C’est casser un peu la planification de la production du lendemain. C’est alléger un peu le contrôle qualité.

Une seule fois, peut-être que les équipes de terrain peuvent tenir le coup. Mais si l’on répète cela, la pression finit forcément par se reporter quelque part. Si les heures supplémentaires s’enchaînent, les gens s’épuisent. Si l’on casse le planning du lendemain, le jour d’après devient encore plus difficile. Si l’on relâche le contrôle qualité, le risque de laisser passer un problème augmente.

Pour sortir ces 200 caisses devant nous, on a l’impression de rogner peu à peu la marge de demain. Même aujourd’hui, en écrivant ces lignes, je me rappelle cette sensation désagréable quand je regardais les chiffres ajoutés de force au bord du tableau de planification de la production.

Ce qui fait encore plus peur, c’est que le service commercial en tire la mauvaise leçon.

« Même si on nous dit non au début, si l’on insiste suffisamment, ça passe. »

Si c’est ainsi que le message est compris, la même scène se reproduira la fois suivante. Bien sûr, il ne s’agit pas de dire que les commerciaux ont tort. Ils agissent pour vendre, et ils essaient simplement de répondre au client. Mais même si l’on met de la pression sur les plantes, elles ne poussent pas plus vite. Quoi qu’on en pense, c’est une réalité assez implacable.

Parler avec des chiffres

Pour réduire cette opposition, ce n’était pas une question de volonté ou de courage. Il fallait que les deux services comprennent avec précision les limites de la ferme.

Dans notre ferme verticale, nous avons commencé à partager les données sur l’état de croissance à chaque réunion hebdomadaire de production. La relation entre l’intensité des LED et la vitesse de croissance, la prévision des volumes qui pourront être récoltés, les effectifs disponibles. Quand la production montre les limites de l’usine avec des chiffres concrets, le service commercial comprend beaucoup plus facilement : « Donc ce chiffre, c’est bien la limite de production de toute la ferme. »

Quand on ne parle qu’avec les émotions, la discussion devient : « Est-ce qu’on peut se dépasser, ou non ? » Mais quand il y a des données, on peut dire : « Cette semaine, on peut aller jusque-là » et « si l’on dépasse ce point, la semaine suivante en subira les conséquences ».

Les ventes et la production n’existent pas pour s’opposer. Créer du chiffre d’affaires et protéger la qualité ainsi que l’efficacité, les deux sont nécessaires à l’entreprise.

Si l’on veut augmenter la capacité de production de la ferme à l’avenir, il faut commencer par connaître précisément sa limite actuelle plutôt que d’accumuler des efforts déraisonnables à court terme.

Les plantes ne poussent pas plus vite parce qu’on les pousse. Si l’on part de là, au final, les discussions avancent plus vite, aussi bien avec les ventes qu’avec la production.