Chronique
Lancer une ferme verticale — L'art de savoir quand ne pas répondre
Imamura, bonjour. Dans les lancements de fermes verticales, ce qui m’occupe le plus n’est souvent pas de savoir quoi enseigner — mais jusqu’où ne pas enseigner.
Pourquoi je ne réponds pas tout de suite
« Chef, il y a quelque chose qui cloche avec cette plantule. »
Quand j’entends ça, il m’arrive de regarder délibérément au loin et de répondre : « Hmm… je ne sais pas trop, honnêtement. »
Si je regarde moi-même, je vois immédiatement — c’est clairement une plantule en carence nutritionnelle. Je sais quoi faire. Mais en pensant à la progression du nouvel arrivant, je retiens parfois la réponse.
Intérieurement, je suis tout sauf calme. La cause est là, sous mes yeux. Si j’ouvrais la bouche, je pourrais tout expliquer en trente secondes. Mais si je lui dis tout maintenant, la prochaine fois il me regardera encore. C’est cette pensée qui me retient les mots au bord des lèvres. Je regarde au loin, mais le conflit intérieur, lui, est bien réel.
Ça peut sembler froid. Il m’arrive d’en avoir l’impression moi-même. Mais dans le lancement d’une ferme verticale, ce «temps de laisser faire» est réellement important.
J’ai participé à de nombreux lancements de fermes verticales au fil des années. De cette expérience, je retiens deux éléments que je considère non négociables pour réussir un lancement.
Premier point : donner aux employés suffisamment d’expérience pour développer un vrai jugement sur le terrain. Deuxième point : quand c’est le moment d’aider, aider pleinement — à 100 %.
Cela peut sembler contradictoire. Mais l’équilibre entre ces deux éléments a une influence majeure sur la façon dont l’exploitation se développe ensuite.
Les petits échecs restent
Quand on imagine le lancement d’une nouvelle ferme verticale, on a tendance à se représenter des équipements high-tech et des installations étincelantes. Les équipements comptent, bien sûr. Mais ce qui fait ou défait un lancement, au fond, c’est les gens.
Quand j’arrive comme responsable de lancement sur un nouveau projet, la première chose que je vois, ce sont les visages anxieux de nouveaux arrivants qui ne savent encore rien. Parfois on part d’une situation où ils ne savent même pas distinguer la laitue de la roquette.
Ce qui devient nécessaire, c’est d’amener quelques employés au niveau où ils peuvent porter des jugements indépendants et réaliser le travail seuls.
Mais le cerveau humain n’est pas particulièrement coopératif. Ce qu’une personne apprend de façon unidirectionnelle d’une autre est étonnamment difficile à retenir.
Supposons que j’explique soigneusement à un nouvel arrivant : « Cette plantule manque d’azote — ajuste la solution nutritive de cette façon. » Il prend des notes minutieuses et dit : « Compris. »
Mais quand le même symptôme réapparaît la semaine suivante, la réaction dans la plupart des cas est : « Attends — qu’est-ce que je devais faire, déjà ? »
Ce n’est pas qu’ils sont paresseux. Je pense que quelque part dans le cerveau, ça se traite comme : « Si je bloque, un senior va s’en occuper. » J’étais probablement pareil quand j’étais nouvel arrivant. Quand on a un bouton d’urgence pratique, on a envie d’appuyer dessus.
Alors je fais en sorte de pousser les nouveaux arrivants à relever des défis de plus en plus difficiles par eux-mêmes.
Pour l’exemple du semis, je retourne la question : « Qu’est-ce que vous pensez qu’on devrait faire avec cette plantule ? »
Le nouvel arrivant est bloqué. « Je… ne sais pas », dit-il.
Alors je dis : « Réfléchis-y. Je reviens demain. » Et je m’éloigne un moment.
Bien sûr, je ne les laisse pas complètement seuls. Si une plantule est sur le point de mourir et que ça représente une perte significative, j’interviens. Mais l’expérience de se creuser la tête sur quelque chose, d’ouvrir le manuel, d’interroger un collègue, d’essayer soi-même, puis de voir le résultat — traverser toute cette séquence, c’est ce qui compte.
Un jour, un nouvel arrivant est venu me rapporter : « Chef — je pense que cette plantule manque d’azote, alors j’ai essayé d’ajuster la solution nutritive. »
En surface, j’ai répondu d’un simple : « Bien vu. » Intérieurement, j’étais sincèrement content. Je n’ai pas fait de danse de joie, mais émotionnellement j’avais un pied qui voulait se lever.
Quand j’ai trop laissé faire
Cela dit, «laisser faire» a ses limites.
Dans une exploitation, j’ai trop souvent dit aux nouveaux arrivants « débrouillez-vous », et ils ont fini par créer leurs propres procédures de travail. Ils étaient sérieux. Ils ne prenaient pas de raccourcis.
Mais ces procédures dérivaient peu à peu dans la mauvaise direction. Quand je m’en suis rendu compte, le rendement de la récolte était tombé à la moitié de l’objectif.
À l’instant où j’ai vu ce chiffre, j’ai eu froid dans le dos. La moitié. J’ai regardé à nouveau — toujours la moitié. Avant même de pouvoir être en colère, les mêmes mots tournaient dans ma tête : « J’ai mal tracé les lignes. » C’est moi qui avais mal défini les limites.
Les nouveaux arrivants réfléchissaient. Ils ont simplement continué à réfléchir sans avoir les connaissances suffisantes, et se sont retrouvés à aller dans la mauvaise direction. Cette fois-là, je me suis sincèrement dit : « J’ai trop laissé faire. »
C’est là que la deuxième leçon devient importante. Quand c’est le moment d’aider, aider pleinement — à 100 %.
Concrètement : la conception de base de l’installation, la mise en place des processus et des flux opérationnels, le développement d’outils comme les modèles de gestion, et tout ce qui touche au contrôle qualité.
La conception de base de l’installation, les modèles de gestion, les systèmes de contrôle qualité — une fois construits, ils sont utilisés indéfiniment. Bâclé ici, et tout le monde se retrouvera à souffrir indéfiniment de « Pourquoi ce système est-il si difficile à utiliser ? »
Dans une exploitation, j’ai laissé un membre du personnel peu expérimenté créer le tableau de gestion des cultures. Ce qui en est sorti était un document incomplet avec des champs importants manquants. Résultat : en continuant à utiliser ce tableau, un foyer de maladie s’est développé six mois plus tard.
Cette fois aussi, j’ai profondément réfléchi : « J’aurais dû être pleinement impliqué ici. » Même maintenant en écrivant ces lignes, je me souviens du sentiment désagréable de découvrir des champs manquants dans un registre de gestion. On réagit au creux de l’estomac avant même d’avoir réalisé si c’est du papier ou un écran.
Quand les gens grandissent, la ferme grandit
La clé d’un lancement réussi est celle-ci : dans le développement des personnes, construire délibérément des temps de «laisser faire» ; dans la construction des systèmes, rester proche et apporter un «accompagnement de proximité».
Trouver le bon équilibre entre ces deux postures est réellement difficile.
Quand on voit les nouveaux arrivants en difficulté, on veut tout expliquer. Voir quelqu’un avoir l’air perdu, c’est honnêtement pénible. Ce n’est pas que je regarde ailleurs par méchanceté.
Mais si on explique tout par sympathie momentanée, ils ne développent pas la capacité de penser par eux-mêmes. Ils seront toujours du genre à ne pas pouvoir avancer sans qu’on leur dise quoi faire.
À l’inverse, si on leur remet tout avec « débrouillez-vous », ils se retrouvent perdus, perdent leur motivation, et dans le pire des cas, ils partent.
Lire cet équilibre subtil — c’est là que les compétences réelles du responsable de lancement sont mises à l’épreuve, je crois.
J’écris comme si j’avais tout compris, mais je ressens la tension à chaque fois, peu importe combien de lancements j’ai faits.
Est-ce que ce groupe de nouveaux arrivants va se développer ? Est-ce que cette installation va trouver son rythme ? Je porte ces incertitudes en avançant.
Pourtant, quand je vois ces mêmes personnes travailler avec confiance un an plus tard, je me dis : « Ça valait la peine. » C’est peut-être pour ça que lancer une ferme verticale — peu importe combien de fois je l’ai fait — reste difficile, et que j’ai envie de recommencer encore.
Cela dit, même maintenant, quand quelqu’un demande « il y a quelque chose qui cloche avec cette plantule » et que je connais déjà la réponse, retenir la réponse reste douloureux.
Aujourd’hui encore, je regarde probablement au loin en disant : « Hmm… je ne sais pas trop, honnêtement. » En me disant que c’est pour eux, pendant que mon propre estomac paie silencieusement le prix. Le métier de responsable de lancement est, au fond, un métier discrètement ingrat.