Coluna
Quando uma fazenda vertical em plena produção ultrapassa o limite
Esta é a história de quando chegou uma consulta sobre um pedido extra para uma fazenda vertical que já estava operando no limite.
200 caixas até o fim de semana
“Dá para acrescentar mais 200 caixas até o fim de semana?”
O A, do departamento comercial, me ligou de repente.
Naquele instante, os números da planilha de planejamento da produção que eu tinha em mãos ficaram estranhamente nítidos. Já não havia nenhuma folga. Os canteiros, a equipe e até a janela de expedição estavam perfeitamente preenchidos. Na minha cabeça, o “não dá” já tinha surgido primeiro, mas ele não saiu da minha boca na mesma hora.
A fazenda já estava operando em plena capacidade. Mesmo que normalmente a gente monte o plano com alguma margem, acrescentar 200 caixas até o fim de semana não era um volume que sairia só com um pouco mais de esforço.
Talvez isso seja comum na indústria. Vendas geram faturamento. Produção protege a qualidade e a eficiência. As duas áreas são necessárias, mas no instante em que chega um pedido extra de última hora, às vezes parece que, dentro da mesma empresa, cada uma está olhando para uma direção diferente.
Com a fazenda vertical não foi diferente.
Não dá para simplesmente cravar: “é impossível”
“Será que não dá para dar um jeito e expedir mais um pouco?”
Toda vez que eu ouço isso, sinto um aperto no estômago. Seria mais fácil se eu pudesse olhar para as hortaliças folhosas sob a luz de LED e pedir: “desculpem, será que vocês conseguem correr um pouco mais até o fim de semana?”. Mas planta não participa de reunião comercial.
O crescimento da planta tem limites físicos. Intensidade de luz, temperatura, solução nutritiva, equipe, momento da colheita. Mesmo mexendo em um desses fatores, as 200 caixas não aparecem de repente.
Mesmo assim, também não dá para responder com facilidade: “não dá”. Houve um aumento repentino do pedido por parte do cliente, e o comercial também está numa situação em que é difícil recusar. Se recusarem ali, isso pode afetar a relação de confiança com o cliente. Quando penso no lado do comercial, eu entendo muito bem isso.
O silêncio do outro lado da linha pareceu mais longo do que de costume. Eu estava olhando para a planilha de planejamento da produção. Do outro lado, ele devia estar imaginando o rosto do cliente. Provavelmente, cada um de nós estava olhando para uma tela diferente enquanto carregava o mesmo “isso complicou”.
O custo de dizer “vamos dar um jeito”
Se eu respondesse levianamente “vamos dar um jeito”, outro problema apareceria.
Na maior parte das vezes, o conteúdo desse “vamos dar um jeito” é horas extras da equipe da operação. É mexer um pouco no planejamento da produção de amanhã. É encurtar um pouco a checagem de qualidade.
Se for uma vez só, talvez dê para aguentar com o esforço do pessoal da operação. Mas, se isso se repete, a conta sempre chega em algum lugar. Se as horas extras continuam, as pessoas se cansam. Se o plano do dia seguinte é desorganizado, o dia seguinte ao seguinte fica mais pesado. Se a checagem de qualidade é afrouxada, o risco de deixar passar algo aumenta.
É a sensação de ir cortando, aos poucos, a folga do futuro para conseguir entregar essas 200 caixas agora. Mesmo enquanto escrevo isto, ainda me lembro daquela sensação ruim ao olhar para os números que eu enfiei à força no canto da planilha de planejamento da produção.
O que assusta ainda mais é o lado comercial aprender a lição errada.
“Mesmo que a produção diga não no começo, se insistirmos bastante, no fim dá.”
Se isso for entendido dessa forma, a mesma coisa vai acontecer de novo. Claro que não estou dizendo que o comercial está errado. O comercial está fazendo o seu trabalho, tentando vender e responder ao cliente. Só que, por mais pressão que você coloque na planta, ela não cresce mais rápido. Por mais que eu pense nisso, esse ponto continua sendo bastante impiedoso.
Falar com números
Para reduzir esse conflito, o que precisávamos não era de mais garra, e sim de um entendimento preciso, por parte dos dois departamentos, sobre o limite da fazenda.
Na nossa fazenda vertical, passamos a compartilhar os dados sobre o desenvolvimento das plantas em toda reunião semanal de produção. A relação entre a intensidade da luz de LED e a velocidade de crescimento, a previsão do volume que pode ser colhido, o limite de alocação de pessoal. Quando a produção mostrava o limite da fazenda com números concretos, ficava mais fácil para o comercial entender: “então este número é o limite de produção da fazenda como um todo”.
Quando a conversa fica só no emocional, a discussão vira “dá para se esforçar ou não dá?”. Mas, quando existem dados, dá para conversar em outros termos: “nesta semana conseguimos expedir até aqui” ou “se passarmos deste ponto, a semana seguinte será afetada”.
Vendas e produção não existem para entrar em confronto. Gerar faturamento e proteger qualidade e eficiência: as duas coisas são necessárias para a empresa.
Se queremos aumentar a capacidade produtiva da fazenda no futuro, em vez de acumular tentativas de forçar a barra no curto prazo, o primeiro passo deve ser conhecer com precisão o limite atual.
A planta não cresce mais rápido só porque você a pressiona. Se começarmos daí, no fim das contas a conversa anda mais rápido tanto com o comercial quanto com a produção.