Coluna

Iniciando uma Fazenda Vertical — A Arte de Saber Quando Não Responder

Na abertura de fazendas verticais, muitas vezes me pego lutando menos com o que ensinar e mais com o quanto não ensinar.

Por Que Não Respondo na Hora

“Chefe, tem algo errado com essa muda aqui.”

Quando ouço algo assim, às vezes deliberadamente desvio o olhar para o longe e digo: “Hmm… não sei bem, sinceramente.”

Se eu olhar com meus próprios olhos, sei na hora — é claramente uma muda com sinais de deficiência nutricional. Sei o que fazer. Mas pensando no crescimento do novato, às vezes seguro a resposta.

Por dentro, não estou nem um pouco tranquilo. Consigo ver a causa bem na minha frente. Se eu abrisse a boca, explicaria em uns 30 segundos. Mas se eu disser tudo agora, na próxima vez essa pessoa vai olhar para mim de novo. Esse pensamento é o que mantém as palavras na garganta. Estou olhando para o longe, mas o conflito que acontece dentro de mim está bem perto.

Pode parecer frieza. Eu mesmo às vezes penso assim. Mas na abertura de uma fazenda vertical, esse “tempo de deixar fazer” é genuinamente importante.

Já participei da abertura de diversas fazendas verticais ao longo dos anos. Dessa experiência, há duas coisas que considero inegociáveis para fazer uma abertura dar certo.

A primeira: dar aos funcionários experiência suficiente para desenvolver julgamento real no campo. A segunda: quando for hora de ajudar, ajudar de verdade — 100%.

Pode parecer contraditório. Mas o equilíbrio entre essas duas coisas tem um efeito enorme em como a operação evolui a partir daí.

Pequenas Falhas Ficam

Quando as pessoas imaginam a abertura de uma nova fazenda vertical, tendem a visualizar equipamentos de alta tecnologia e instalações reluzentes. Equipamento importa, claro. Mas o que no final das contas faz ou desfaz uma abertura são as pessoas.

Quando entro como coordenador em um novo projeto de abertura, a primeira coisa que vejo são as caras ansiosas de novatos que ainda não sabem nada. Às vezes começamos de um ponto em que eles nem conseguem distinguir alface de rúcula.

O que se torna necessário é levar alguns funcionários a um nível em que consigam tomar decisões independentes e executar o trabalho por conta própria.

Mas o cérebro humano não colabora muito. O que alguém aprende apenas ouvindo outra pessoa é surpreendentemente difícil de reter.

Digamos que eu explique com cuidado para um novato: “Essa muda está com deficiência de nitrogênio — ajuste a solução nutritiva assim.” Ele anota tudo com atenção e diz “Entendido.”

Mas quando o mesmo sintoma aparece na semana seguinte, a resposta na maioria das vezes é: “Espera — o que era para fazer mesmo?”

Não é preguiça. Acho que em algum lugar do cérebro isso é processado como: “Se eu travar, um colega mais experiente vai resolver.” Provavelmente era igual quando era novato. Se as pessoas têm um botão de emergência conveniente, vão apertar.

Por isso faço questão de empurrar os novatos a encarar tarefas cada vez mais desafiadoras por conta própria.

No exemplo da muda acima, viro a pergunta e digo: “O que você acha que devemos fazer com essa muda?”

O novato trava. “Eu… não sei”, ele diz.

Então eu falo: “Então pensa bem. Volto amanhã.” E me afasto por um tempo.

Claro que não os deixo completamente sozinhos. Se uma muda está para morrer e vai significar uma perda significativa, eu intervenho. Mas a experiência de quebrar a cabeça com algo, abrir o manual, perguntar para um colega, tentar você mesmo e depois ver o resultado — passar por toda essa sequência é o que importa.

Um dia, um novato veio me relatar: “Chefe, acho que aquela muda está com deficiência de nitrogênio, então tentei ajustar a solução nutritiva.”

Na superfície, respondi com um simples “Bom trabalho.” Por dentro, estava bastante satisfeito. Não cheguei a dar um pulo de alegria, mas emocionalmente foi quase isso — pelo menos um pé saiu do chão.

Quando Deixei Rolar Demais

Dito isso, “se afastar” tem seus limites.

Em uma fazenda, eu disse aos novatos “resolvam vocês mesmos” vezes demais, e eles acabaram criando seus próprios procedimentos de trabalho. Eram dedicados. Não estavam cortando caminho.

Mas esses procedimentos foram se desviando gradualmente na direção errada. Quando percebi, o volume de colheita tinha chegado à metade da meta.

No momento em que vi esse número, um frio percorreu minha espinha. Metade. Olhei de novo — ainda metade. Antes de me sentir com raiva, as mesmas palavras ficaram circulando na minha cabeça: “Eu tracei as linhas errado.” Fui eu quem definiu os limites mal.

Os novatos estavam pensando. Só que continuaram pensando sem conhecimento suficiente e acabaram indo na direção errada. Dessa vez, refleti de verdade: “Deixei rolar demais.”

É aqui que a segunda lição se torna importante. Quando for hora de ajudar, ajudar de verdade — 100%.

Refiro-me especificamente a: o design básico da fazenda, a construção de processos e fluxos operacionais, o desenvolvimento de ferramentas como modelos de gestão, e tudo que envolve controle de qualidade.

O design básico da fazenda, os modelos de gestão e os sistemas de controle de qualidade — uma vez construídos, são usados indefinidamente. Economize aqui e todo mundo ficará lutando com “Por que esse sistema é tão difícil de usar?” indefinidamente.

Em uma fazenda, pedi a um funcionário menos experiente que criasse a planilha de manejo da cultura. O que saiu foi um documento incompleto com campos importantes faltando. Como resultado de continuar usando aquela tabela, um epidemia de doença em larga escala ocorreu seis meses depois.

Dessa vez também refleti profundamente: “Aqui eu deveria ter estado 100% presente.” Até agora, enquanto escrevo isso, consigo lembrar a sensação desagradável de encontrar campos faltando num registro de gestão. O estômago reage antes mesmo de você registrar se é papel ou tela.

Quando as Pessoas Crescem, a Fazenda Cresce

O segredo para uma abertura de fazenda bem-sucedida é este: no desenvolvimento de pessoas, crie deliberadamente tempo para se afastar; na construção de sistemas, fique perto e dê “acompanhamento próximo” de verdade.

Acertar o equilíbrio entre “deixar agir” e “acompanhamento próximo” é genuinamente difícil.

Quando você vê os novatos se debatendo, quer explicar tudo. Ver alguém com cara de perdido é honestamente pesado. Não é que eu esteja olhando para o longe para ser cruel.

Mas se você explicar tudo por uma simpatia momentânea, eles não desenvolvem a capacidade de pensar por conta própria. Serão sempre o tipo de pessoa que não se move até receber uma instrução.

Por outro lado, se você entregar tudo com um “resolvam vocês mesmos”, eles ficam perdidos, perdem a motivação e, no pior caso, pedem demissão.

Ler esse equilíbrio sutil — é aí que a habilidade real do coordenador de abertura é testada, eu acho.

Estou escrevendo como se tivesse tudo resolvido, mas sinto a tensão todas as vezes, não importa quantas aberturas já fiz.

Esse grupo de novatos vai se desenvolver? Essa fazenda vai encontrar seu rumo? Carrego essas incertezas comigo.

Mesmo assim, quando vejo esses novatos trabalhando com confiança um ano depois, penso: “Valeu a pena.” Talvez seja por isso que abrir uma fazenda vertical — não importa quantas vezes já fiz — continua sendo difícil, e ainda assim continuo querendo fazer de novo.

Dito isso, mesmo hoje, quando alguém pergunta “tem algo errado com essa muda” e eu já sei a resposta, segurar a resposta ainda dói.

Hoje, provavelmente estou olhando para o longe de novo, dizendo “Hmm… não sei bem, sinceramente.” Me convenço de que é por eles, enquanto meu próprio estômago paga o preço em silêncio. O trabalho do coordenador de abertura é, no fim das contas, silenciosamente ingrato.