Columna
Cuando una granja vertical que ya produce al máximo supera su límite
Esta es la historia de una vez en que, con una granja vertical ya funcionando a plena capacidad, llegó además una consulta por un pedido extra.
200 cajas para este fin de semana
«¿Podemos añadir 200 cajas más para este fin de semana?»
Fue una llamada inesperada de A, del departamento de ventas.
En ese momento, los números de la tabla del plan de producción que tenía delante se volvieron extrañamente nítidos. Ya no quedaba margen. Las camas de cultivo, el personal y hasta los cupos de envío estaban completamente llenos. En mi cabeza ya había aparecido primero el «es imposible», pero no me salió de la boca enseguida.
La granja ya estaba trabajando al máximo. Normalmente hacemos la planificación dejando cierto margen, pero si hablamos de sumar 200 cajas para el fin de semana, no es una cantidad que salga con un pequeño esfuerzo extra.
Quizá en la industria manufacturera esto sea algo habitual. Ventas genera ingresos. Producción protege la calidad y la eficiencia. Las dos son necesarias, y aun así, en el instante en que llega un pedido adicional de golpe, a veces parece que dentro de la misma empresa apuntan en direcciones distintas.
La granja vertical no era una excepción.
No puedes limitarte a decir «es imposible»
«¿No hay alguna forma de sacar más envíos como sea?»
Cada vez que oigo esa frase, siento un pequeño peso en el estómago. Sería más fácil si pudiera mirar a las verduras de hoja que están recibiendo la luz LED y decirles: «Perdonad, ¿podríais daros un poco más de prisa para este fin de semana?». Pero las plantas no participan en las reuniones comerciales.
El crecimiento de las plantas tiene límites físicos. La intensidad lumínica, la temperatura, la solución nutritiva, el personal, el momento de la cosecha. Aunque muevas solo uno de esos factores, no por eso van a aparecer de repente 200 cajas más.
Pero tampoco puedes rechazarlo tan fácilmente con un «es imposible». El cliente ha aumentado el pedido de repente y ventas está en una situación en la que también le cuesta decir que no. Si ahí lo rechazan, la relación de confianza con el cliente puede resentirse. Si pienso en la posición de ventas, eso también lo entiendo muy bien.
El silencio al otro lado del teléfono me pareció más largo de lo normal. Yo estaba mirando la tabla del plan de producción. La otra persona estaba imaginando la cara del cliente. Probablemente, aunque mirábamos pantallas distintas, los dos teníamos delante el mismo problema.
El precio de decir «nos las arreglaremos como sea»
Si aquí respondes a la ligera «nos las arreglaremos como sea», aparece otro problema.
El contenido real de ese «nos las arreglaremos como sea» suele ser horas extra para la gente de planta. Suele ser desordenar un poco el plan de producción de mañana. Suele ser recortar un poco la revisión de calidad.
Una sola vez, quizá puedas salir adelante gracias al esfuerzo del equipo de planta. Pero si eso se repite, el coste acaba cayendo en algún sitio. Si las horas extra continúan, la gente se agota. Si rompes el plan del día siguiente, el día siguiente a ese se vuelve todavía más duro. Si aflojas la revisión de calidad, aumenta el riesgo de que algo se pase por alto.
La sensación es que, para sacar esas 200 cajas que tienes delante, vas recortando poco a poco el margen del futuro. Incluso ahora, mientras escribo esto, recuerdo esa sensación desagradable al ver los números añadidos a la fuerza en el borde de la tabla del plan de producción.
Y hay algo todavía más preocupante: que ventas aprenda la lección equivocada.
«Aunque al principio te digan que no, si insistes lo suficiente al final sale.»
Si ese es el mensaje que se llevan, la próxima vez volverá a pasar lo mismo. Por supuesto, no se trata de decir que ventas sea el problema. Ventas se mueve para vender y solo intenta responder al cliente. Pero, por mucha presión que pongas sobre las plantas, no van a crecer más rápido. Esto, por más vueltas que le des, es bastante implacable.
Hablar con números
Para reducir este choque, no hacía falta más empuje ni más ganas. Hacía falta que ambos departamentos entendieran con precisión cuál era el límite real de la granja.
En nuestra granja vertical empezamos a compartir en la reunión semanal de producción los datos sobre el estado del cultivo. La relación entre la intensidad de la luz LED y la velocidad de crecimiento, la previsión de la cantidad que podía cosecharse, el límite de la dotación de personal. Cuando producción mostraba el límite de la granja con cifras concretas, a ventas le resultaba mucho más fácil entender: «Entonces este número es el límite de producción de toda la granja».
Si hablas solo desde la emoción, la discusión se convierte en «si podemos apretar más o no». Pero cuando tienes datos, puedes hablar de otra cosa: «Esta semana podemos sacar hasta aquí» o «si pasamos de este punto, afectará a la semana siguiente».
Ventas y producción no existen para enfrentarse. Generar ingresos y proteger la calidad y la eficiencia: ambas cosas son necesarias para la empresa.
Si de verdad quieres aumentar la capacidad productiva de la granja en el futuro, debes empezar por conocer con precisión cuál es su límite actual, en vez de ir acumulando esfuerzos imposibles a corto plazo.
Las plantas no crecen más rápido por mucho que las empujes. Si partes de ahí, al final tanto con ventas como con producción las conversaciones avanzan mucho más rápido.