Columna
«Tanto hablar de mejoras, ¿significa que somos lentas?»
Hubo una época en las granjas verticales en que la palabra «mejora» tenía un sonido ligeramente amenazante en el área de trabajo.
La frase que me detuvo en seco
«Tanto hablar de mejoras, ¿significa que somos lentas?»
Eso me dijo una operaria en el área de trabajo de una granja vertical, bajo la fría luz azulada de los LED. Lo decía en serio. Sin el menor rastro de broma. Paré lo que estaba haciendo y me quedé unos segundos buscando las palabras.
Mejora. Eficiencia. Acelerar el trabajo. Reducir costos laborales.
Quizás esas palabras son correctas en sí mismas. Pero en la planta pueden sonar como «muévete más rápido» y «procesa más». En muchas granjas verticales, mientras el director sigue repitiendo «¡Mejorar la rentabilidad!» como un mantra, los recursos de apoyo no crecen — solo crecen las cuotas impuestas al equipo de planta.
Mirando las palabras «Acelerar el trabajo» y «Reducir costos laborales» escritas en la pizarra, empieza a parecer que el estrés crece más rápido que la lechuga. Suena a chiste, pero en la planta no tiene mucha gracia.
El rechazo a la «mejora»
En una reunión matutina, un supervisor anunció con evidente entusiasmo: «A partir de esta semana, vamos a intensificar las actividades de mejora.»
En ese instante, los rostros del equipo se apagaron. La pequeña charla de hacía un momento se cortó, y el único sonido que llegaba claro era el roce de los guantes bajo los LED. Lo entendí de inmediato: esto no era bienvenido.
No era exactamente desconfianza hacia las actividades de mejora — más bien un rechazo reflejo a la palabra en sí. Con razón. Las actividades de «mejora» que esa instalación había llevado a cabo hasta ese momento habían significado sistemáticamente, desde la perspectiva del equipo, «trabaja más duro».
Las actividades de mejora deberían reducir la carga del equipo. Crear un entorno donde la gente pueda trabajar con menos esfuerzo, con más eficiencia y, sobre todo, con más seguridad. Y sin embargo, esa intención central raramente llega a la planta.
En una instalación en la que trabajé, las propuestas de mejora siempre tenían columnas para «Objetivo», «Efecto» y «Beneficios». Pero la mayor parte de lo que se escribía allí estaba dirigido a la alta dirección. Para las personas de la planta, la pregunta «¿Y a nosotras qué nos aporta?» quedaba sin respuesta.
Lo que hacía falta: el diálogo
Un día, le pregunté directamente a una operaria veterana.
«¿Por qué no te entusiasma participar en las actividades de mejora?»
La respuesta me sorprendió un poco.
«No es que me disguste la mejora en sí. Pero que desde arriba te digan simplemente “haz actividades de mejora” no me motiva. Si escuchan lo que tenemos que decir y lo piensan con nosotras, coopero.»
Claro, pensé. Lo que querían no era una orden de arriba abajo. Era diálogo.
Mirando atrás, me doy cuenta de que me había apoyado demasiado en «mejora» como una palabra cómoda. Aunque las intenciones sean buenas, si las personas que la reciben no ven qué ganan con ello, es simplemente trabajo adicional. Trabajo que cae sobre una planta ya saturada. Con razón los rostros se apagaban.
Llevar los números y los beneficios
La semana siguiente, me armé de valor y entré a la reunión matutina con un gráfico que visualizaba los datos de la planta.
«Esta mejora acelerará el trabajo un 30% y reducirá las horas extras en 10 horas al mes. Anualmente, eso son ◯◯ yen de ahorro. Ya he presentado a la dirección una propuesta para destinar parte de ese ahorro anual a los bonos del equipo.»
Mientras lo decía, tenía las manos ligeramente sudadas. Si esto no cala, volvemos a «la dirección haciendo lo que quiere y llamándolo mejora». Números. Horas extras. Bonos. Que llegue. Eso era lo que pensaba.
La reacción de la planta cambió. Alguien dijo incluso: «En ese caso, coopero.» No era que la mejora en sí les disgustara. Simplemente no habían podido ver para qué era ni qué recuperarían de ella.
La mejora no es algo que se hace una vez y se termina. Igual que las plantas crecen día a día, las actividades de mejora solo dan resultados cuando se sostienen. Y tan importante como eso es seguir el diálogo con la planta.
«¿Cómo fue en la práctica la mejora que acabamos de implementar?»
«¿Y si lo intentáramos de otra forma?»
Seguir recogiendo esas voces es lo que eleva la calidad de la mejora con el tiempo.
Las actividades de mejora solo dan su efecto real cuando la dirección y el equipo avanzan juntos. De mi experiencia puedo decir que «escuchar a la planta y caminar juntos» es lo único más importante que hace que la mejora tenga éxito.
Como las plantas que crecen bajo la luz LED, las personas de la planta — dado el entorno adecuado — piensan por sí mismas, actúan y dan resultados reales. Si se salta ese paso, lo que crece no es lechuga. Es desconfianza.