Columna

Arrancar una granja vertical — El arte de saber cuándo no responder

En los arranques de granjas verticales, muchas veces me encuentro luchando menos con qué enseñar y más con cuánto NO enseñar.

Por qué no respondo de inmediato

“Oye, hay algo raro con esta plántula.”

Cuando escucho algo así, a veces miro deliberadamente hacia otro lado y digo: “Mmm… no sé, la verdad.”

Si la miro yo, lo veo enseguida — es claramente una plántula con síntomas de deficiencia de nutrientes. Sé qué hacer. Pero pensando en el crecimiento del nuevo empleado, a veces me guardo la respuesta.

Por dentro no estoy nada tranquilo. Veo la causa justo delante de mí. Si abriera la boca, podría explicarlo en unos 30 segundos. Pero si les digo todo ahora, la próxima vez también van a mirarme a mí. Ese pensamiento es lo que me retiene las palabras en la garganta. Estoy mirando a lo lejos, pero el conflicto que hay dentro de mí está bastante cerca.

Puede parecer frío. Yo mismo lo pienso a veces. Pero en el arranque de una granja vertical, este “tiempo de dejar actuar” es genuinamente importante.

He estado involucrado en varios arranques de granjas verticales a lo largo de los años. De esa experiencia, hay dos cosas que considero innegociables para que un arranque tenga éxito.

La primera: dar a los empleados suficiente experiencia para que desarrollen criterio real en el trabajo. La segunda: cuando llega el momento de ayudar, ayudar del todo — al 100%.

Puede parecer una contradicción. Pero el equilibrio entre estas dos cosas tiene un efecto enorme en cómo funciona la operación de ahí en adelante.

Los pequeños fracasos dejan huella

Cuando la gente imagina el arranque de una nueva granja vertical, tiende a visualizar equipos de alta tecnología e instalaciones relucientes. Los equipos importan, claro. Pero lo que en última instancia hace o deshace un arranque es la gente.

Cuando entro como coordinador en un nuevo proyecto de arranque, lo primero que veo son las caras de ansiedad de los nuevos empleados que aún no saben nada. A veces empezamos desde un punto en que ni siquiera distinguen la lechuga de la rúcula.

Lo que se vuelve necesario es llevar a un puñado de empleados hasta un nivel en que puedan tomar decisiones independientes y realizar el trabajo por su cuenta.

Pero el cerebro humano no es especialmente cooperativo. Lo que alguien aprende de otra persona de manera unilateral es sorprendentemente difícil de retener.

Imagina que le explico cuidadosamente a un nuevo empleado: “Esta plántula tiene deficiencia de nitrógeno — ajusta la solución nutritiva de esta forma.” Toma notas con esmero y dice “Entendido.”

Pero cuando el mismo síntoma aparece la semana siguiente, la respuesta en la mayoría de los casos es: “Espera… ¿qué se suponía que debía hacer?”

No es que sean perezosos. Creo que en algún lugar del cerebro se procesa como: “Si me atasco, algún compañero más experimentado lo resolverá.” Yo probablemente era igual cuando era nuevo. Si la gente tiene un botón de emergencia a mano, lo va a pulsar.

Por eso me aseguro de empujar a los nuevos empleados para que asuman tareas cada vez más desafiantes por su cuenta.

Con el ejemplo de la plántula, le daría la vuelta y preguntaría: “¿Qué crees que deberíamos hacer con esta plántula?”

El nuevo empleado se queda en blanco. “No… no sé”, dice.

Entonces digo: “Pues piénsalo. Mañana vuelvo.” Y me alejo un rato.

No los dejo completamente solos, claro. Si una plántula está a punto de morir y supone una pérdida significativa, intervengo. Pero la experiencia de darle vueltas a algo, abrir el manual, preguntar a un compañero, probar uno mismo y ver el resultado — trabajar a través de esa secuencia completa es lo que importa.

Un día, un nuevo empleado vino a reportar: “Oye, creo que esa plántula tiene deficiencia de nitrógeno, así que intenté ajustar la solución nutritiva.”

Por fuera respondí con un simple “Bien hecho.” Por dentro estaba bastante contento. No llegué a hacer el bailecito de la alegría exactamente, pero emocionalmente sentí como si tuviera un pie en el aire.

Cuando me fui demasiado lejos

Dicho esto, “dar un paso atrás” tiene sus límites.

En una instalación, les dije a los nuevos empleados “resuélvanlo solos” una vez demasiadas, y acabaron creando sus propios procedimientos de trabajo. Eran serios en ello. No estaban haciéndolo a medias.

Pero esos procedimientos se iban desviando poco a poco en la dirección equivocada. Cuando me di cuenta, el rendimiento de la cosecha había llegado a la mitad del objetivo.

En el momento en que vi ese número, se me heló la espalda. La mitad. Miré de nuevo — seguía siendo la mitad. Antes de poder enfadarme, las mismas palabras seguían dando vueltas en mi cabeza: “Yo tracé mal las líneas.” Yo era quien había marcado mal los límites.

Los nuevos empleados habían estado pensando. Solo que siguieron pensando sin suficiente conocimiento y acabaron yendo en la dirección equivocada. Esa vez reflexioné de verdad: “Me fui demasiado lejos con el ‘dejar actuar’.”

Aquí es donde cobra importancia la segunda lección. Cuando llega el momento de ayudar, ayudar del todo — al 100%.

Concretamente: el diseño básico de la instalación, la construcción de procesos operativos y flujos de trabajo, el desarrollo de herramientas como plantillas de gestión, y todo lo relacionado con el gestión de calidad.

El diseño básico de la instalación, las plantillas de gestión y los sistemas de gestión de calidad — una vez construidos, se usan indefinidamente. Escatima aquí y todo el mundo estará luchando con “¿Por qué este sistema es tan difícil de usar?” indefinidamente.

En una instalación, le pedí a un miembro del personal con poca experiencia que creara el registro de manejo del cultivo. Lo que salió fue un documento incompleto con campos importantes faltantes. Como resultado de seguir usando ese formulario, se produjo una propagación masiva de enfermedades seis meses después.

Esa vez también reflexioné profundamente: “Aquí debería haber estado al 100%.” Incluso ahora, mientras escribo esto, recuerdo la sensación desagradable de encontrar campos faltantes en un registro de gestión. El estómago reacciona antes de que hayas registrado siquiera si es papel o pantalla.

Cuando la gente crece, la granja crece

La clave para el éxito en el arranque de una granja es esta: al desarrollar personas, construye deliberadamente tiempo para dar un paso atrás; al construir sistemas, mantente cerca y ofrece un “acompañamiento técnico estrecho” completo.

Encontrar el equilibrio entre “dejar actuar” y “acompañamiento técnico estrecho” es genuinamente difícil.

Cuando ves a los nuevos empleados luchando, quieres explicarlo todo. Ver a alguien con cara de confusión es, honestamente, duro. No es que esté mirando a otro lado para ser cruel.

Pero si lo explicas todo movido por la compasión del momento, no desarrollan la capacidad de pensar por sí mismos. Siempre serán el tipo de persona que no puede moverse hasta que se lo digan.

Por otro lado, si los dejas solos con un simple “resuélvanlo ustedes”, acaban perdidos, pierden la motivación y, en el peor caso, se van.

Leer ese equilibrio sutil — ahí es donde se pone a prueba la habilidad real del coordinador de arranque, creo yo.

Escribo como si lo tuviera todo claro, pero siento la tensión cada vez, sin importar cuántos arranques haya hecho.

¿Este grupo de nuevos empleados se desarrollará? ¿Encontrará su rumbo esta instalación? Llevo esas incertidumbres conmigo hacia adelante.

Aun así, cuando veo a esos nuevos empleados trabajar con confianza un año después, pienso: “Valió la pena.” Quizás por eso arrancar una granja vertical — sin importar cuántas veces lo haya hecho — sigue siendo difícil, y sin embargo sigo queriendo hacerlo.

Dicho esto, incluso ahora, cuando alguien pregunta “hay algo raro con esta plántula” y yo ya sé la respuesta, guardarme esa respuesta sigue siendo doloroso.

Hoy, probablemente estoy mirando a lo lejos otra vez, diciendo “Mmm… no sé, la verdad.” Diciéndome que es por su bien, mientras mi propio estómago paga calladamente el precio. El trabajo del coordinador de arranque es, al fin y al cabo, un trabajo callado y poco glamuroso.