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Les fermes verticales de Singapour et des Pays-Bas ont décollé grâce à leur localisation, pas à leurs installations

2026-06-11

Face aux success stories des fermes verticales de Singapour ou des Pays-Bas, la question prend volontiers cette forme : « quel pays copier pour gagner ? » On classe les pays, on importe le premier — c’est une façon commode d’organiser les choses, et c’est précisément pour cela que la réflexion s’arrête là. Mais la vraie raison pour laquelle les hubs pionniers ont décollé ne se trouvait pas à l’intérieur des installations, elle se trouvait du côté des prix de l’électricité, des régimes de subventions et des pratiques de distribution propres à chaque pays. Si c’est bien le cas, ce qu’il faut regarder n’est pas le classement des pays, mais la frontière entre les conditions reproductibles au Japon et celles qui ne le sont pas.

Le succès d’un hub étranger est fabriqué par les conditions de localisation, pas par l’installation

Vous est-il déjà arrivé de vous arrêter en lisant un reportage de visite sur une ferme verticale singapourienne ? Le rendement de la laitue est élevé, le délai d’amortissement est court et impressionnant, et on commence à se dire « et si je faisais ça au Japon ? » Puis on réalise tout à coup que les hypothèses sur le coût de l’électricité sont différentes, et la main qui s’apprêtait à recopier les chiffres dans le plan s’arrête. La différence de conditions de départ tient au fait que ce pays positionne l’autosuffisance alimentaire comme une question de sécurité nationale. On lisait ça comme une histoire de performance d’installation, mais c’était en réalité une histoire de finances nationales.

Une force motrice autre que l’efficacité est à l’œuvre ici. Ce n’est pas « on le fait parce qu’on gagne plus en le faisant », c’est « on le fait parce qu’on ne peut pas manger si on ne le fait pas ». Dans un pays où la culture en plein champ ne fonctionne quasiment pas et où la majeure partie de la nourriture est importée, la culture en intérieur n’est pas un outil d’efficacité mais la sécurité alimentaire elle-même, et la demande naît non pas du marché mais de la sécurité nationale. Le taux d’autosuffisance en légumes de Singapour se situe autour de trois pour cent, et le gouvernement a lancé le « 30 by 30 » — l’objectif de produire localement 30 % de sa nourriture d’ici 2030 — en accordant des subventions, selon les informations disponibles (Eco-Business, 2026). Ce seul point — que la demande est créée par la politique nationale — joue avant le rendement ou la durée de retour sur investissement.

En regardant d’autres cas sous cet angle, les Pays-Bas ne sont pas différents. Là-bas, une culture de la serre héritée d’une époque où le gaz naturel était bon marché forme le socle, et par-dessus, le gigantesque marché européen est juste à côté, accessible par voie terrestre. Plutôt que des installations excellentes, ce sont des endroits où des conditions comme l’électricité bon marché, des subventions généreuses et des débouchés commerciaux solides à proximité étaient déjà cumulées dès le départ qui ont progressé. Ce n’est pas une histoire enfermée dans un seul modèle ; regardez l’ensemble des cas et la même tendance se dégage.

Vu ainsi, le Japon présente des prix de l’électricité structurellement élevés, des subventions ponctuelles dont la continuité est imprévisible, et pas vraiment de débouché commercial solide où la laitue d’une ferme verticale s’insère facilement. Parmi les conditions qui étaient réunies à l’étranger, peu se retrouvent de notre côté. Donc même si on construit exactement la même installation, on n’obtiendra probablement pas les mêmes résultats. Cette relecture — « les chiffres que je lisais comme une excellence d’installation étaient en réalité des chiffres de conditions de localisation » — la carte des écarts qui aligne les données de départ étrangères et les données de départ japonaises une par une — est le point de départ pour lire les cas étrangers.

Ce que le Japon peut le plus facilement combler, c’est le débouché commercial

Aller chercher le rayon de supermarché avec de la laitue générique, c’est perdre sur les mêmes bases qu’à l’étranger. Parmi les conditions de localisation, celle que le Japon peut le plus facilement combler est le débouché commercial. Les prix de l’électricité sont structurellement élevés, et la continuité des subventions est difficile à tenir. Par rapport à cela, le débouché commercial manque seulement « d’un rayon solide où la laitue d’une ferme verticale s’insère facilement » — une autre sortie peut être construite. Les acheteurs qui paient pour les qualités que seule une ferme verticale peut offrir — sans pesticides, sans lavage nécessaire, qualité constante toute l’année, un volume garanti et prévisible — les chaînes de restauration avec des contrats à quantité fixe, la restauration aérienne (catering aérien) et les cuisines centrales, les repas médicaux et de soins, les herbes à haute valeur ajoutée et les jeunes pousses — l’image, c’est de faire passer plusieurs petits tuyaux vers eux. Le même rôle que Singapour a joué en créant la demande par la sécurité devient, au Japon, le front principal du « créer en choisissant son acheteur ».

Cette analyse s’accorde aussi avec la recherche de terrain. Un rapport sur les légumes de ferme verticale japonaise cite comme problèmes structurels la faible rentabilité découlant de leur caractère de produit industriel et le déséquilibre offre-demande, et nomme comme solution efficace « sécuriser des débouchés commerciaux flexibles (des débouchés capables d’ajuster le volume et le calendrier de l’expédition) » (cf. 1). Les raisons pour lesquelles une concurrence sur les produits génériques s’effondre facilement apparaissent aussi dans les chiffres. L’échelle minimale pour atteindre le seuil de rentabilité de la laitue peut descendre à quelques dizaines de mètres carrés dans les bonnes conditions. Mais une simple baisse de 20 % du prix de la laitue fait bondir le seuil de rentabilité à 1 700 m2, et une baisse de 35 % le gonfle au-delà de 100 hectares. Un léger mouvement de prix déplace la ligne de rentabilité d’un ordre de grandeur (cf. 2).

La faiblesse de l’électricité et des subventions tient moins au prix unitaire lui-même qu’à « l’imprévisibilité ». Parce que les subventions au Japon sont coupées de manière ponctuelle, la base de calcul du remboursement vacille chaque année. La rentabilité n’est pas garantie par les subventions non plus. C’est une vieille histoire, mais une chronique non révisée par des pairs de 2017 portait aussi le chiffre « 500 milliards de yens de subventions cumulées ont été investis, et pourtant 75 % des installations étaient dans le rouge » (cf. 4). Mais c’est un chiffre ponctuel qui capture la pire période du secteur, et la source ne divulgue aucune méthode. Regarder la même question dans la dernière enquête publique (enquête de situation FY2025) donne une image bien différente. Sur l’ensemble des installations en exploitation, 64 % sont bénéficiaires ou à l’équilibre. Mais ça se divise par type : les serres hydroponiques et les types combinés sont à plus de 70 % bénéficiaires ou à l’équilibre, tandis que la culture indoor a encore environ la moitié dans le rouge (cf. 5). Autrement dit, « même avec des subventions, la rentabilité n’est pas garantie » et « les subventions sont ponctuelles et imprévisibles » restent vrais, mais le tableau des « 75 % d’installations dans le rouge » ne correspond plus à la réalité. Donc si vous comptez concourir au Japon, vous voudrez que l’ordre soit : sécuriser d’abord un débouché avec des prix unitaires qui fonctionnent même à zéro subvention plutôt qu’un plan qui compte sur les subventions, et si une subvention arrive, la traiter comme un bonus qui accélère les choses.

Contourner l’accumulation étrangère plutôt que de la combler

Quand on étudie la force des hubs étrangers, on bute toujours sur l’axe temporel. C’est la question de la « continuité ». Les Pays-Bas ont une culture de la serre héritée du gaz bon marché, et par-dessus cela, des décennies de savoir-faire en technologie, en ressources humaines et en logistique se sont accumulées. Singapour aussi continue d’investir avec la nation installée dans la durée. Les conditions de localisation ont un aspect de devenir accumulation non pas seulement en étant réunies à un moment donné, mais en se prolongeant sans interruption pendant des décennies. Le fait que les subventions japonaises soient coupées de manière ponctuelle est, en fin de compte, ancré dans ce même manque de continuité. Dans ce cas, celui qui fait ça au Japon commence non seulement avec des conditions différentes, mais aussi sans porter dès le départ l’accumulation que l’étranger a construite avec le temps.

Cet écart d’accumulation se contourne, il ne se comble pas. Ce que les Pays-Bas ont accumulé, c’est un ensemble complet — variétés, recettes de culture, logistique, ressources humaines — fondé sur une source de chaleur bon marché, et par-dessus cela, une accumulation pour faire tourner à bas coût de grandes quantités de produits génériques. Remonter la même montagne ensuite est impossible, et même si on la remonte, on n’arrive qu’à un endroit où le premier entrant est déjà au sommet. Donc on ne monte pas la même montagne. La recherche collaborative Japon-Pays-Bas l’organise aussi de cette façon : l’approche de contrôle environnemental en serre pour augmenter le volume de récolte diffère entre le Japon et les Pays-Bas dès le départ, et c’est non pas une question de supériorité de l’un sur l’autre mais que la technologie de contrôle environnemental requiert une adaptation spécifique aux conditions de chaque pays et région (cf. 6).

Ce que j’ai voulu dire par « créer en choisissant son acheteur » pour le débouché commercial est aussi une réponse à ce problème d’accumulation. Dès l’instant où vous entrez dans l’arène des produits génériques, l’acheteur vous compare sur le même étalon que les acteurs étrangers avec des décennies d’accumulation. Mais si vous allez vers un débouché comme « livrer les herbes aux spécifications qu’une chaîne de restauration spécifique demande, toute l’année, dans la quantité promise, depuis tout près », ce sur quoi vous concourez n’est pas l’accumulation de rendement ou d’efficacité énergétique, mais la construction de la relation avec l’acheteur, de la proximité et de la confiance. Ici, vous pouvez substituer la proximité domestique à la proximité de marché dont jouissent les acteurs étrangers en Europe, et commencer à la construire vous-même depuis zéro. Il existe aussi des exemples étrangers qui vivent concrètement ce « créer un débouché commercial en choisissant son acheteur ». Des reportages du Moyen-Orient rapportent qu’une ferme verticale entre Dubaï et Abu Dhabi cultive soixante-dix variétés et approvisionne plus de 350 restaurants et hôtels (Vertical Farm Daily, 2026). La conception de la façon de gagner est l’inverse d’aller chercher le rayon de supermarché avec des produits génériques.

Cela dit, le manque de continuité de l’électricité et des subventions n’est pas quelque chose qu’une seule entreprise doit porter. C’est ici qu’on conçoit plutôt pour ne pas le porter. Ne pas bâtir le remboursement sur l’hypothèse d’un horizon à long terme de dix ou vingt ans. Ne pas assembler l’équipement comme un appareil lourd qui ne fonctionne qu’avec de l’électricité bon marché et des subventions longues ; le tenir avec une légèreté qui peut se replier même si le contrat de sortie est coupé, qui peut être basculé vers un autre usage. Dans un Japon sans garantie de continuité, replier dès le départ dans une forme où les dégâts restent faibles même si ça ne continue pas, récupérer peu mais vite, et intégrer que ça ne continuera pas.

Cela dit, ce « replier léger » a un revers qu’il faut poser honnêtement. Une ferme verticale est, à vrai dire, un appareil lourd qui ne se replie pas facilement — les équipements de réception électrique, la CVC qui tourne toute l’année, les étagères de culture qui ne peuvent pas être réaffectées. Et plus on vise un remboursement à court terme, plus le débouché s’affine en un seul canal de niche. On cherche à prendre la légèreté de pouvoir se replier, mais dès l’instant où ce seul canal est coupé, on s’effondre avant d’avoir terminé le remboursement — le revers est qu’on se retrouve avec un point de défaillance unique. Donc en gardant l’esprit « ne pas miser sur de lourdes hypothèses à long terme », ne pas miser le débouché commercial sur une seule ligne ; faire passer plusieurs petits tuyaux. Le fait que le gouvernement singapourien envisage un modèle multi-locataires dans lequel plusieurs opérateurs partagent une installation (cf. 5, Eco-Business, 2026) peut aussi se lire, en fin de compte, comme une sagesse dans la même direction : ne pas concentrer le poids et le risque dans une seule entreprise.

La carte des écarts n’est pas à sens unique

La carte des écarts, qui aligne les conditions de base étrangères et les conditions de base japonaises une par une pour voir le fossé, tend à pencher dans une direction : l’étranger est avantagé et le Japon est désavantagé. Mais il existe aussi des situations où les conditions de base côté japonais jouent en sens inverse. Par exemple, dans les régions froides, il y a une marge pour mettre le froid extérieur au service du refroidissement — bien que cela dépende de la conception de l’étanchéité et des échangeurs de chaleur, et qu’en culture indoor le vrai enjeu soit en réalité comment évacuer la chaleur résiduelle de l’éclairage. D’après la sensation que j’ai des terrains de culture indoor que j’ai vus, ça ne va pas simplement « faire entrer l’air extérieur et il fait frais » ; ça entre en collision avec la gestion de l’humidité, du CO2 et du contrôle des nuisibles. Même ainsi, il est certain que la charge électrique n’est pas décidée à sens unique par la localisation. Ce point peut aussi être entrevu du côté de la recherche : même pour la même ferme verticale, la charge environnementale change d’ordres de grandeur selon la façon dont cette électricité est produite. Le mix électrique est le facteur principal qui détermine la performance environnementale de l’agriculture en intérieur, et il existe même des estimations selon lesquelles passer du charbon dominant à l’éolien réduit les émissions de deux ordres de grandeur (cf. 7). La réponse à « l’installation est-elle bonne ou mauvaise » est tenue non seulement par la performance de l’installation mais aussi par la composition de l’électricité.

Par zone climatique, la forme optimale de l’installation elle-même se divise aussi. Une revue ciblant certains climats extrêmes l’organise ainsi : dans les tropiques chauds et humides recevant un fort rayonnement solaire et dans les régions chaudes et sèches, une structure ouverte convient parce qu’elle évacue la chaleur, mais le risque de ravageurs et de maladies augmente ; inversement dans les régions polaires et les villes où le rayonnement solaire est rare, un type fermé convient parce qu’il retient la chaleur et utilise l’espace efficacement (cf. 8). Quand les conditions climatiques extérieures changent, la conception avantageuse elle-même change. On ne peut pas prendre un modèle étranger de zone tempérée et l’utiliser comme étalon uniforme tel quel.

De plus, les cas étrangers que nous lisons sont tous des histoires d’installations qui continuent. Les chiffres des usines qui ont plié ou des opérateurs qui se sont retirés ne font pas l’objet d’articles. Même à Singapour, où les conditions devraient être réunies, le terrain n’est pas forcément fluide. Juste à côté de ce taux d’autosuffisance de trois pour cent et du « 30 by 30 », il est rapporté que de nombreuses fermes verticales dépendent des subventions et que la hausse des prix de l’énergie, la hausse des coûts salariaux et les difficultés de financement ont produit des retards de développement et des retraits (Eco-Business, 2026). Du côté de la recherche aussi, un cas suivant une ferme urbaine réelle a rapporté que l’installation ne pouvait pas atteindre la rentabilité seule et ne pouvait pas concurrencer les serres urbaines commerciales (cf. 9). À côté des success stories spectaculaires, il y a cette réalité qui ne se traduit pas facilement en chiffres. La représentation même de « l’étranger s’en sort bien » contient un biais positif qui ne regarde que le côté qui a survécu.

Ici, je veux aussi considérer le danger de rassembler commodément les avantages du Japon. En comparaison avec l’étranger, on dit souvent que l’eau du Japon est propre et bon marché et que l’approvisionnement en électricité est stable. Ce sont bien des avantages. Mais ce ne sont pas les arguments décisifs qui créent le débouché ; ce sont les conditions préalables qui font fonctionner le débouché. Un argument décisif, c’est un argument qui, à lui seul, fait dire à l’acheteur « c’est pour ça que j’achète chez vous ». La proximité et les contrats à quantité fixe en sont proches. Mais l’eau bon marché et la rareté des coupures de courant ne sont pas une raison pour laquelle l’acheteur dit « c’est pour ça que j’achète ». Presque personne ne dira « l’eau du robinet est propre, donc je choisis la laitue de cette usine. » En revanche, si la qualité de l’eau est mauvaise ou si les coupures de courant sont fréquentes, la promesse même du débouché — qualité constante toute l’année, quantité promise — s’effondre. Autrement dit, c’est une condition du côté des fondements qui permettent de tenir l’argument de vente, pas l’argument de vente lui-même.

Donc les rassembler est en soi correct. Mais écrivez-les non dans la colonne des raisons du débouché, mais dans la colonne des coûts et des risques. L’eau propre et bon marché réduit les coûts variables, et l’absence de coupures de courant réduit la prime d’assurance sur une conception « replier léger ». La marge de refroidissement due au froid entre dans la même colonne. Il y a une exception. Quand on choisit un débouché où cette condition préalable elle-même fait partie des critères de sélection de l’acheteur — un repas médical ou de soins qui se préoccupe de la sécurité de l’eau, ou un acheteur portant une responsabilité d’approvisionnement où les coupures de courant ne sont pas permises — « nous le fabriquons dans un pays sans coupures de courant, avec de l’eau propre » passe, pour la première fois, du côté de l’argument de vente. C’est l’acheteur, pas nous, qui décide si c’est un rôle secondaire ou le rôle principal.

Une grande partie des décisions se joue sur le choix de l’acheteur

Dans les cas étrangers, à côté du rendement et du délai d’amortissement, les points « les légumes de ferme verticale se vendent bien localement » et « les consommateurs les reçoivent favorablement » sont aussi cités comme raisons. Mais cette haute acceptation aussi ne peut pas être séparée des conditions de base propres à ce pays.

Ici, je veux que vous changiez le placement une fois. L’acceptation se lit plus près de la réalité quand on la place non dans la colonne de la demande projetée, mais dans la colonne de « l’ampleur de la résistance » par débouché. La raison pour laquelle l’acceptation est haute dans un pays qui a peu de légumes domestiques dès le départ n’est pas que les légumes en intérieur sont supérieurs, c’est qu’il n’y avait personne à comparer. Le Japon est l’inverse : les légumes domestiques de plein air sont bon marché et abondamment disponibles. Donc au point de vente des consommateurs généraux, vous devez lire l’acceptation en partant du principe qu’elle est définitivement plus basse qu’à l’étranger, et un plan qui est optimiste là-dessus est dangereux.

Cette vue est aussi cohérente avec les enquêtes auprès des consommateurs. Dans une enquête de marché menée en Chine (n=729), près de la moitié des répondants (46,6 %) ont répondu ne pas du tout connaître la ferme verticale pour commencer, et la principale préoccupation était le prix élevé. Le degré d’acceptation différait grandement selon le sexe, l’âge, le revenu et le niveau d’éducation, et les résultats montraient aussi que l’intention d’achat augmentait dans les segments qui accordent une grande importance à la propreté et à l’absence de contamination (cf. 3). Ce n’est pas une enquête japonaise, mais la structure s’applique telle quelle. C’est-à-dire que si vous vous adressez au « consommateur moyen », vous trébuchez sur le prix ; mais si vous choisissez le segment qui valorise ces qualités, la résistance se transforme directement en point positif. C’est précisément parce qu’on essaie de mesurer l’acceptation par la moyenne nationale qu’on se trompe dans sa lecture. Alignés à côté des légumes de plein air dans un supermarché général, la résistance est élevée. Mais pour les restaurants à contrats à quantité fixe, les repas médicaux et de soins qui placent l’hygiène en premier, et les acheteurs qui veulent la même qualité toute l’année, la culture en intérieur devient plutôt un facteur positif. La faible acceptation est l’histoire de quand on a choisi un « acheteur qui pourrait être n’importe qui » ; dès l’instant où on choisit son acheteur, cette même qualité passe de la résistance à l’évaluation positive.

En alignant tout cela, beaucoup de choses se connectent en une seule ligne. Si l’étranger a décollé, ce n’est pas parce que les installations étaient excellentes, mais parce que des conditions de localisation comme l’électricité bon marché, les subventions généreuses et les débouchés commerciaux solides se sont cumulées. Parmi celles-ci, celle que le Japon peut le plus facilement combler est le débouché commercial — c’est-à-dire le choix de l’acheteur. Les prix de l’électricité sont structurellement élevés, les subventions ont une continuité imprévisible, et on ne peut pas non plus rattraper les décennies d’accumulation étrangère. Précisément parce qu’il y a tant de conditions difficiles à bouger, toutes les autres décisions dépendent de ce qu’on peut le plus facilement combler : à qui on vend.

Vu à l’envers, faire ça au Japon ne signifie ni construire la même installation qu’à l’étranger, ni courir après les chiffres étrangers. C’est trouver, une entreprise à la fois, les acheteurs qui valorisent tout ça — les conditions désavantageuses du Japon et ses avantages discrets comme l’eau et l’électricité stable — le tenir avec une légèreté où les dégâts restent faibles même si ça ne continue pas, et sans miser sur une seule ligne, faire passer plusieurs petits tuyaux — ce genre de travail discret et au cas par cas. Le point d’atterrissage où on ne bascule ni vers le culte de l’étranger ni vers le pessimisme qui en est le revers est là. Ce sentiment de malaise, quand la main s’est arrêtée juste au moment de recopier les chiffres — c’était, bien sûr, juste.