Travail et secteur

Les compétences du responsable de ferme verticale se déplacent selon la maturité de l'usine

Si vous recrutez, la question est « combien d’années d’expérience doit avoir la personne que je choisis ? » Si vous envisagez une reconversion ou une promotion, c’est « mon expérience accumulée jusqu’ici comptera-t-elle vraiment ici ? » Les deux questions partent d’une représentation du travail du responsable comme un ensemble fixe de missions. Mais dans une ferme verticale, cet ensemble se renouvelle lui-même sur une échelle de plusieurs années.

Le travail du responsable ne se mesure pas en une ligne d’offre d’emploi

Même en regardant les offres d’emploi, c’est difficile à cerner. Les annonces pour des responsables de ferme verticale sont souvent vagues — « débutants acceptés », ou « expérience en gestion de la production appréciée » — et une seule ligne dit rarement clairement quel type d’expérience, et combien d’années, est recherché. Imaginez une usine qui cultive des feuilles comme la laitue en culture indoor (culture LED en milieu fermé). Ce que j’ai vu moi-même sur le terrain, c’est exactement ce monde de la culture indoor et des feuilles. Je pense que si les annonces n’arrivent pas à capturer le poste, ce n’est pas que leur auteur était négligent, mais que le travail lui-même ne tient pas en une ligne. Il y a la culture, mais aussi les équipements, la main-d’œuvre, l’expédition et les données — et lequel de ces éléments pèse le plus change pas mal selon la situation de l’usine. Alors quand on condense tout en une ligne, ça devient inévitablement flou.

Ce qu’on attend d’un responsable diffère entre une usine qui vient d’être lancée et une qui tourne depuis des années. Au début, la personne valorisée est celle qui « fait pousser sans tuer ». Une fois les choses sur les rails, ça devient « comment réduire les coûts et augmenter la part vendable ? » Et au fur et à mesure que les effectifs grandissent, le centre de gravité se déplace encore, vers « comment transmettre le savoir du terrain ? » Le titre est le même, et pourtant le contenu se renouvelle progressivement.

Ce n’est pas une illusion d’optique ; c’est peut-être plutôt la forme honnête de ce travail — et c’est la perspective que je veux explorer dans cet article. Ce n’est pas tant que la personne grandit et que son champ d’action s’élargit, mais plutôt que l’usine ne cesse de poser le problème suivant, et que le contenu de ce à quoi on répond change. Dans l’ordre, c’est plus proche de cela. En phase de lancement, ce qui est prisé, c’est de faire pousser la culture jusqu’à une récolte stable. Une fois que ça tourne, la rentabilité entre en ligne de compte, et le centre de gravité se déplace vers le fait de réduire les coûts d’électricité centime par centime et d’augmenter la part vendable. Un maître cultivateur peut commencer à avoir des difficultés dès l’instant où les choses se stabilisent. Quand les effectifs augmentent, on est forcé de passer de la culture soi-même au fait d’organiser « comment les gens se développent ». Quelqu’un qui portait son expérience comme une intuition coince sur le fait de pouvoir la mettre en mots et la transmettre. Il est donc tout naturel qu’une seule ligne d’offre d’emploi ne puisse pas le mesurer.

Ce que beaucoup d’usines affrontent en ce moment, c’est le mur de la rentabilité

À quel stade se trouve votre usine en ce moment ? Est-elle en phase de lancement, est-elle entrée dans la phase où l’on se bat pour la rentabilité, ou a-t-elle commencé à peiner sur la transmission des personnes et des savoirs ? Si vous preniez ce poste maintenant, le premier problème — ce qui retombe d’abord sur vous — serait lequel — voilà ce que vous voulez savoir, j’imagine.

Sur les sites de culture indoor (feuilles) que j’ai vus, la technique de faire pousser sans tuer a réuni un bon ensemble d’outils, et on peut maintenant récolter sans avoir à s’appuyer sur un art individuel autant qu’avant. Cela dit, tout le monde ne peut pas affirmer franchement « nous sommes maintenant en régime stable » ; pas mal d’usines continuent à s’accrocher, incapables de vraiment décoller. Même ainsi, le mur qui semble plus difficile à franchir est le mur de la rentabilité qui vient après. Comment récupérer les coûts d’exploitation comme l’électricité et la main-d’œuvre ? Dans ce que j’ai vu, beaucoup d’usines se battent ici.

Donc si vous prenez ce poste maintenant, ce qui retombe en premier sur vous, c’est souvent la responsabilité des résultats, plutôt que « ne pas tuer la culture » — du moins sur les sites de culture indoor que j’ai vus, j’ai souvent observé ce schéma. La technique de culture est plus ou moins tenue pour acquise, et par-dessus ça on vous demande de montrer comment vous allez réduire le déficit. Ce n’est pas seulement mon ressenti, d’ailleurs. Une enquête sur les grandes cultures protégées et fermes verticales (édition 2025) révèle également qu’environ la moitié des opérations de culture indoor sont encore dans le rouge, avec environ 30 % répondant que « l’activité n’est pas stable ». Dans une industrie nouvelle, plus que les circonstances d’une usine individuelle, le stade auquel se trouve cette usine en ce moment détermine largement ce qu’un responsable porte. Cela dit, ce n’est ni « c’est terminé » ni « donc ça va forcément croître ». Je vous demande de le prendre comme un constat de la situation : beaucoup d’usines sont encore devant ce mur.

Ce mur de la rentabilité est également signalé du côté de la recherche. Parmi les obstacles à une adoption plus large, la difficulté de la rentabilité (réf. 1) et la pénurie d’ingénieurs et de savoir-faire (réf. 2) sont citées toutes les deux. Que la rentabilité soit le goulot d’étranglement, ce n’est pas seulement mon instinct de terrain ; ça a aussi un appui du côté de la littérature.

La majeure partie du compte de résultat est décidée en dehors, et une partie bouge avec la façon dont on gère les opérations

Quand on dit « réduire le déficit », où sont les leviers qu’un responsable peut réellement actionner ? Je vais être honnête d’emblée : ce qui décide de l’ampleur du bénéfice ou de la perte, c’est en général en dehors des mains du responsable. Quelle échelle de production est possible, quelle quantité on peut récolter, à quel prix on peut vendre, et où on peut vendre — ces quatre éléments décident à peu près de la rentabilité. Du côté de la recherche également, il est analysé que dans les fermes verticales en culture indoor, l’échelle, le rendement, le prix et les circuits de vente dominent la rentabilité, et qu’une simple baisse de 30 % du rendement ou du prix de vente peut facilement mener dans une impasse (réf. 1). Le coût unitaire de choses comme l’électricité est aussi largement décidé en dehors, et remplacer des équipements n’est pas non plus quelque chose que le responsable décide seul.

Alors le responsable est-il impuissant ? Pas vraiment. Dans le cadre du coût unitaire et de l’échelle décidés en dehors, il y a une partie qu’on peut faire bouger à travers les opérations quotidiennes — c’est-à-dire à travers la conception du fonctionnement. Ce n’est pas un facteur primaire du compte de résultat ; c’est positionné comme un levier dans la plage où le terrain peut serrer les boulons jour après jour, sous le plafond fixé par les conditions extérieures.

Dans cette plage, ce qui fonctionne, c’est par exemple la réduction des déchets et l’augmentation de la part vendable. Dans l’enquête également, l’écart entre les usines rentables et non rentables apparaît dans la quantité récoltée par heure de travail et la part qui répond aux spécifications et peut être vendue. Avec la même installation, les mêmes machines, on réduit la quantité jetée, on augmente la part de produits de catégorie A (produits répondant aux spécifications et vendus au prix régulier), on améliore le niveau de compétence des travailleurs. Ce genre de chose change l’aspect du compte de résultat sans toucher aux équipements. Lisser le calendrier de culture dans une plage raisonnable pour atténuer les pics et les creux des périodes chargées et calmes est un levier du même ordre.

Vu ainsi, un responsable chargé de la rentabilité est en fait aussi « une personne qui conçoit les opérations ». Précisément parce que la façon dont on organise le fonctionnement joue dans le cadre de la rentabilité décidée en dehors, le centre de gravité de la responsabilité penche progressivement dans ce sens. Le stade de la rentabilité et le stade de la conception des opérations ne sont pas des choses séparées, mais un terrain continu.

Ce sentiment que « les résultats changent selon la façon dont on organise le fonctionnement, même sans remplacer les équipements » trouve un écho dans la recherche. Il est rapporté que même avec le même type d’installation, des choses comme la durée d’application de la lumière, et la façon dont on règle le CO2 et la température, changent beaucoup l’utilisation de l’énergie et les performances environnementales, selon comment on combine ces conditions d’exploitation (réf. 3). Cela ne mesure pas le compte de résultat lui-même, mais dans la mesure où la façon dont on organise les opérations influe sur les résultats du terrain, je considère que ça se répercute aussi sur le côté compte de résultat.

L’endroit où l’expérience antérieure est utile change de stade en stade

Les résultats bougent avec la façon dont on organise le fonctionnement. Ce point a aussi une signification importante pour quiconque envisage de changer de poste. Certaines personnes arrivent dans un rôle de responsable de ferme verticale sans expérience, tandis que d’autres viennent de la gestion de ligne dans une usine alimentaire, d’une exploitation agricole, ou d’un rôle de manager dans l’industrie. Quand il s’agit de « chercher à dégager de la rentabilité » ou de « faire tourner un processus », l’expérience d’avoir fait ce type de travail dans un emploi précédent semble assez transférable. D’un autre côté, il y a des particularités propres à la ferme verticale, et il doit y avoir des parties où l’emploi précédent ne se transpose pas. Où se situe cette ligne ?

L’expérience antérieure colle mieux à la réalité quand on la voit non pas selon « transférable / ne se transpose pas », mais selon le stade auquel elle est utile. Le sens de la responsabilité du résultat, la planification pour faire tourner une ligne ou un processus, la capacité à mobiliser les gens, l’habitude de regarder les données et d’agir dessus — ce genre de chose devrait se transférer que vous veniez d’une usine alimentaire, d’une exploitation agricole ou de l’industrie. C’est moins quelque chose que j’ai confirmé du côté évaluateur, et plus une lecture issue d’un ressenti de terrain : quelqu’un qui s’est battu pour la rentabilité sera probablement utile au stade de la rentabilité, et quelqu’un qui a rassemblé le savoir des gens sera probablement utile au stade ultérieur de la transmission. La vue est que seul l’endroit où ils sont utiles est décalé.

Mais il y a une chose sur laquelle je veux être honnête ici. Même si on peut transférer les compétences en compte de résultat ou en processus, le savoir-faire de culture lui-même — ce qu’on cultive dans une ferme verticale et comment — ne peut pas se transférer d’un emploi précédent. Cette partie, on la réapprend sur le terrain.

Et la chose la plus difficile à transférer, c’est qu’on a affaire à un être vivant. C’est aussi là où je me suis moi-même heurté de nombreuses fois sur le terrain. Même quand on ajuste la lumière, la température et l’humidité, ou la solution nutritive, il y a un décalage avant qu’une réponse revienne. Si on garde l’instinct de la ligne industrielle — « quand un défaut apparaît, on arrête et on corrige immédiatement » — on se désynchronise de cette échelle de temps. On fait un geste, on attend que le résultat se manifeste, et on ajuste à nouveau. Ce rythme, c’est en grande partie quelque chose qu’on apprend après être arrivé. Donc une personne expérimentée n’est pas automatiquement à l’abri, ni une personne sans expérience sans espoir. La ligne se situe quelque part par là.

Pour le recrutement, partez du stade de votre propre usine

Cette vision de « à quel stade c’est utile » fonctionne aussi en réalité quand on se place du côté recruteur — en tant que dirigeant ou RH. Quand on rédige une offre d’emploi, on a tendance à vouloir aligner les exigences par années et titres, et quand on n’arrive pas à tout écrire, on finit par noyer ça dans « candidats expérimentés bienvenus ». Mais en réalité, l’expérience qui vaut la peine d’être regardée change selon le stade auquel se trouve cette usine en ce moment. Alors que doit regarder quelqu’un qui pense au recrutement ou à la nomination, et que doit-il confirmer chez le candidat ?

Quand on passe du côté recruteur, le point de départ est le même. D’abord, évaluer « à quel stade se trouve votre propre usine en ce moment ». Est-ce le stade où on s’accroche sur la rentabilité, le stade où on serre la façon dont on organise les opérations, ou la transmission des personnes et des savoirs est-elle le défi ? Si on se trompe là-dessus, alors peu importe la qualité d’un CV en face de soi, on regardera au mauvais endroit.

Par exemple, si on lutte avec la rentabilité, on cherche « l’expérience de se battre pour la rentabilité et de serrer les coûts » plutôt qu’un maître cultivateur. Et pas seulement l’expérience de réduire les dépenses comme l’électricité et d’augmenter la part vendable — l’expérience de faire bouger le côté revenus compte tout autant : élargir les circuits de vente, augmenter les prix unitaires, augmenter la part qui répond aux spécifications et peut être vendue. Parce que la rentabilité n’est pas seulement une question de réduction des dépenses. Au stade de la conception des opérations, on cherche « l’expérience de mettre en place et de faire tourner des processus et des plannings », et là où la transmission est le défi, « l’expérience de mettre en mots le savoir tacite des gens, de le transmettre et de développer les personnes ». Pour le même candidat, les critères qui pèsent changent.

Ce que je veux confirmer en entretien aussi, ce n’est pas le titre ou le nombre de « combien d’années ils l’ont fait », mais « ce à quoi ils ont été confiés dans leur lieu de travail précédent, et les chiffres ou résultats dont ils étaient responsables ». Le nombre d’années seul ne mesure pas si quelqu’un sera utile à ce stade. À noter que, comme c’est une usine qui manipule des aliments, détenir une qualification comme responsable en hygiène alimentaire est un avantage sur le terrain, mais c’est rarement une condition requise au stade de la candidature. La plupart du temps, on peut supposer que les gens l’acquièrent par le travail pratique après leur arrivée. Cela dit, le niveau de rémunération raisonnable et le nombre d’années d’expérience suffisant varient pas mal selon l’échelle, le type d’activité et la région, donc ça ne peut pas se formuler comme une règle unique — je pose cette prémisse à l’avance.

Un travail qu’on ne peut pas confier entièrement au savoir organisationnel et aux données

Si ce qu’on regarde change selon le stade, alors ce qui vous rend le plus curieux est probablement le dernier — le stade de la transmission des personnes et des savoirs. J’ai mentionné plusieurs fois « mettre le savoir tacite en mots et le transmettre », et c’est un défi assez profond dans ce travail. Ça commence vraiment une fois que les effectifs ont grossi : dans une grande usine dont j’ai participé au lancement, le personnel de terrain a atteint environ 100 personnes, et aligner les normes de qualité pour tout le monde et les appliquer en opération est devenu en soi un défi majeur pour l’organisation. Le concrétiser sous une forme où tout le monde juge le bon et le mauvais avec le même oeil, pas sur l’intuition d’une seule personne — ça pèse lourd au stade de la transmission. Et l’inverse vient aussi à l’esprit. Dernièrement on entend souvent parler de gérer avec des données et des capteurs. Si ça progresse, la partie où les gens transmettent le savoir va-t-elle plutôt être prise en charge par les machines ?

Pour donner la réponse d’emblée : la transmission du savoir tacite grandit bel et bien en poids dans la phase tardive de ce travail. La rentabilité et les opérations s’affinent raisonnablement, et c’est seulement alors qu’on prend conscience qu’« il faut le mettre dans une forme qui subsiste même après que quelqu’un quitte ». Le responsable à ce stade est moins quelqu’un qui cultive lui-même et plus un rôle de hub, rassemblant les savoir-faire épars sur le terrain et les transformant en actif organisationnel.

Pour ce qui est des données et de l’IA, honnêtement, il semble sage d’y porter un regard prudent pour l’instant. Pourquoi prudent ? La plus grande raison est que plus le rôle de la machine grandit, plus il reste une étape que seul un humain peut faire. Décider quoi enregistrer et quoi un humain juge — cette partie conception prend de la valeur à mesure que les données progressent. Les données font l’enregistrement, mais en fin de compte un humain choisit lesquelles regarder et sur lesquelles agir. La personne qui conçoit cette partie sera nécessaire encore un moment. On ne peut pas encore affirmer franchement ni « l’IA rendra les gens inutiles » ni « les gens continueront à tout faire ».

Là encore, les données sont rares. La direction de mesurer et gérer avec des capteurs est certes évoquée, mais une vérification assez solide pour comparer correctement avant et après l’introduction et dire « la machine a pris en charge la transmission humaine » est, pour autant que j’aie vu, encore peu courante. Dans le cas des cultures protégées (serres), il y a des rapports soulignant que pour faire adopter et enraciner les TIC, des éléments comme si ça vaut économiquement, si un soutien technique existe, et si les utilisateurs ont les compétences entrent en jeu (réf. 4, 5). La vue est que ce n’est pas une question de « mettre les outils en place et ça tourne », mais que le côté personnes et opérations entre en jeu. Devenir capable de mesurer et le rôle des personnes devenir inutile sont, à ce stade, encore mieux gardés comme des choses séparées.

Vu comme cinq domaines, le plus lourd change selon le stade

Ramenons la discussion jusqu’ici au concret — le travail quotidien — et mettons-la en ordre. Concrètement, de quoi est composé le travail du responsable ? Il y a la culture elle-même, mais aussi l’entretien des équipements, les plannings et la gestion du personnel, l’expédition et la qualité, et le travail de regard sur les données. Dans cet article, je vais le mettre en ordre en le divisant en ces cinq domaines, mais veuillez prendre cela moins comme un cadre exhaustif qui fixe les choses comme « principalement cinq » et plus comme une façon de découper pour voir où se concentrent le temps et la responsabilité.

Découpé ainsi, on peut voir que les domaines qui portent le temps et la responsabilité s’échangent selon le stade. Au stade où la rentabilité est une lutte, le centre de gravité penche vers le côté coût — équipements, énergie et main-d’œuvre. Par exemple, la façon d’utiliser l’éclairage LED horticole et d’économiser l’énergie pour faire baisser les coûts d’électricité, et la gestion du personnel et de la part vendable, passent au premier plan. Au stade de la conception des opérations, il penche vers le calendrier de culture et la planification de l’expédition, et la gestion de la solution nutritive juste en amont — le travail de mesure du pH et du CE et d’ajustement à la fois sur les chiffres et les plantes elles-mêmes, en observant la couleur des feuilles et la croissance. Au stade de la transmission, il penche vers les personnes et les enregistrements — c’est-à-dire la main-d’œuvre et les données.

Mais voici quelque chose que je ne veux pas qu’on comprenne mal : ce qui bouge avec le stade, c’est « l’accent », pas qu’« un domaine qu’on peut laisser sans surveillance apparaît ». La gestion de la solution nutritive, l’hygiène, la maintenance des équipements, les normes de qualité — tout ça continue à tourner sans s’arrêter à chaque stade. L’hygiène en particulier : parce qu’une fois que des nuisibles ou des maladies apparaissent, ils peuvent se répandre dans toute l’usine, on a besoin d’une prévention constante pour les empêcher de se multiplier et de se propager. Les équipements aussi, quand une panne d’électricité ou un incident survient, exigent qu’on traque la cause et qu’on agisse, et plus on peut gérer soi-même les réparations simples, mieux c’est. Même quand le centre de gravité se déplace, le travail fondamental ne disparaît pas.

Sur ce point, que « au stade où la rentabilité est une lutte, le centre de gravité penche vers le côté coût, comme les équipements et l’énergie » trouve aussi un appui dans la recherche. Il est rapporté que dans les fermes verticales en culture indoor, l’éclairage et la CVC sont les principaux consommateurs d’énergie, et que c’est un facteur structurel qui fait monter les coûts d’exploitation (réf. 6, 7). Donc que votre oeil se porte d’abord sur les équipements, l’énergie et la main-d’œuvre au stade de la rentabilité est, en même temps qu’un instinct de terrain, aussi naturel du point de vue de la structure des postes de coûts.

Avoir ce découpage en cinq domaines signifie que le côté recruteur aussi évite de tourner en rond à chercher « une personne qui peut tout faire ». Il suffit de décider d’abord quel domaine est lourd en ce moment, et de juger si la personne peut en être chargée.

Et c’est aussi une histoire qui change la perspective pour quelqu’un qui hésite à entrer. Jusqu’ici vous avez peut-être comparé la colonne des exigences d’une offre d’emploi avec votre propre stock de compétences, ligne par ligne, en pensant en termes de suffisant ou pas suffisant. Mais il vaut mieux regarder votre propre expérience passée à travers l’oeil de « à quel stade est-ce utile » et « où est-ce que la valeur va réellement monter dans quelques années ? » Vu ainsi, même si tout ne s’emboîte pas exactement maintenant, le jugement de si ça vaut la peine d’entrer change.

Évaluez l’expérience sur l’axe du temps

La liste des compétences nécessaires en ce moment n’est rien de plus qu’une photo du stade auquel se trouve cette usine en ce moment. Ce à quoi il faut faire attention, c’est que ces trois stades ne progressent pas nécessairement en ligne droite dans l’ordre « rentabilité -> conception des opérations -> savoir organisationnel ». Dans une grande usine en particulier, dès le moment du lancement, on se retrouve à porter la main-d’œuvre pour environ 100 personnes, plus la qualité, l’expédition et les données, tous en même temps. Plutôt qu’arriver en séquence, selon l’échelle, ils peuvent s’empiler et arriver ensemble. Donc le stade auquel le centre de gravité se situe n’est pas décidé uniformément pour toute l’industrie ; prenez-le comme quelque chose qui bouge usine par usine, avec l’échelle et les circonstances de chacune.

Sur cette base, si votre usine en ce moment place son centre de gravité sur la rentabilité, la capacité à se battre pour la rentabilité est au premier plan. Mais si, sur quelques années, le centre de gravité se déplace vers la conception des opérations ou le savoir organisationnel, le poids de la capacité à faire tourner les choses et de la capacité à rassembler le savoir des gens augmente. Donc votre expérience, qui ressemble à un rôle secondaire maintenant, peut réellement devenir le rôle principal dans quelques années. L’inverse est aussi vrai : même si tout s’emboîte parfaitement maintenant, une fois que le stade bouge, le centre de gravité dérive.

Donc s’il y a une dernière chose que je peux dire — lisez votre expérience non pas par « les exigences du poste d’aujourd’hui », mais par « à quel stade elle prend du poids ». Le même titre vaut des choses différentes selon le stade auquel on l’évalue. Regardez-le calmement sur cet axe du temps, et que vous recrutiez ou que vous entriez, le jugement changera naturellement.