Économie et rentabilité
Les pertes d'une ferme verticale ne sont pas une fatalité industrielle — elles se décident par la façon dont on la construit
Un projet que vous envisagez, ou une usine que vous faites déjà tourner. Beaucoup d’entre vous, je suppose, ont ouvert cette page sans avoir réussi à trancher sur sa rentabilité.
Ce qui émousse généralement ce jugement, c’est l’étiquette figée : « une ferme verticale est une industrie déficitaire. » Si toute l’industrie est dans le rouge, la mienne le sera aussi — et vous appliquez le taux de l’ensemble de l’industrie directement à votre propre projet. Mais la substance d’une perte diffère complètement d’un projet à l’autre. Même dans le même « rouge », des pertes qui disparaissent si vous attendez et des pertes qui ne disparaissent pas même si vous attendez longtemps sont mélangées ensemble.
Au cours des dix dernières années et plus, j’ai été impliqué dans la production et le démarrage de plus de dix fermes verticales. J’ai participé au lancement d’usines parmi les plus grandes du Japon. Ce que j’y ai vu apparaître clairement, c’est que la vraie ligne de partage n’est pas de savoir si c’est « une industrie » mais « comment on la construit. » Cet article parle de savoir de quel côté se trouve votre propre projet, à travers trois questions : débouchés commerciaux, taux d’utilisation et coûts.
Le renversement : plus l’installation est imposante, plus la perte est grande
« 60 % des fermes verticales sont déficitaires. » Dans les médias et dans les revues professionnelles, on voit constamment des titres de ce genre. À force de les voir, on finit par accepter, vaguement, que « c’est comme ça dans cette industrie. » Mais quand on regarde les usines une par une, il y a des bénéfices et des pertes, et d’où vient cette différence — voilà la partie vraiment intéressante.
Quand je repense aux usines dans lesquelles j’ai été impliqué, une chose me tracasse. Parmi les usines déficitaires, il y a, curieusement, des « installations imposantes ». Des endroits qui ont intégré les derniers équipements, qui sont de grande échelle, et qui ont eu une couverture médiatique spectaculaire. À l’inverse, ceux qui continuent discrètement ont souvent des équipements plus anciens ou plus petits. Par logique ordinaire, de meilleurs équipements devraient être un avantage, pourtant sur le terrain ça peut sembler inversé. « Tiens, pourquoi ? » — vous ne vous le demandez pas ?
Il vaut la peine de démêler cela soigneusement. Étonnamment, quand on regarde les chiffres des enquêtes de terrain, il n’y a aucun lien entre une superficie plus grande et la rentabilité. Ainsi, dans les PFAL, les installations de 1 000 m2 ou plus en superficie cultivée affichent un bénéfice ou un équilibre à 50 %, contre 65 % pour celles de moins de 1 000 m2. Dans les serres, il n’y a presque aucune différence entre grand et petit (72 % contre 71 %), et l’enquête interprète les grandes installations déficitaires comme étant affectées par « la charge d’amortissement, compte tenu du grand investissement en capital » (réf. : 19). Ce qui est lié à la rentabilité, c’est non pas la superficie mais un rendement et une productivité élevés — la même enquête de terrain montre une tendance à ce que les installations à rendement plus élevé aient une proportion plus élevée dans le positif (réf. : 19). Le coût unitaire de construction lui-même diminue quand on monte en échelle (une estimation avance qu’en multipliant l’échelle par 100, le coût par unité baisse d’environ 55 % / réf. : 1), et pourtant la rentabilité une fois qu’on opère n’est pas décidée par la superficie. Cet écart est le signe révélateur. Installer les derniers équipements en premier, sans travailler en remontant depuis les débouchés commerciaux, et cet investissement pèse comme un coût fixe avant que des revenus n’arrivent. LED, HVAC, lignes d’automatisation — l’amortissement mensuel s’accumule même à un taux d’utilisation zéro. En d’autres termes, la partie de l’« imposance » qui fait basculer dans le rouge, ce n’est pas l’échelle elle-même mais la partie où l’amortissement a été anticipé sans travailler en remontant depuis les débouchés commerciaux. Que l’enquête de terrain explique les pertes à grande échelle par l’amortissement, c’est précisément cela, tel que je le lis. Les usines simples et anciennes ont depuis longtemps ôté ce poids, ou ne l’ont jamais porté.
Qui plus est, parmi les usines qui font la une des médias, il y a des projets où les équipements sont arrivés en premier. On peut cultiver comme ceci, automatiser comme cela — les équipements sont là en premier, et où, à quel prix, et à quelle cadence stable on va vendre est remis à plus tard. Combien coûte une tête de laitue sur le marché, et ce prix couvre-t-il même l’amortissement ? Agrandir les équipements en premier pendant que ce calcul à rebours est mince, et l’amortissement frappe en premier et la perte grossit aussi.
Donc, qu’une installation soit imposante ou non n’a presque aucun rapport avec la perte en elle-même. La vraie ligne de partage est de savoir si « les trois — structure de coûts, débouchés commerciaux et conception du taux d’utilisation — s’articulent bien ensemble. » Les usines qui continuent discrètement ne font pas tourner de vieux équipements ; dans des coûts fixes à la mesure de leurs moyens, elles ont d’abord solidifié leurs acheteurs et leur taux d’utilisation. La raison pour laquelle les installations imposantes semblent inversées est, je pense, que le résultat d’avoir laissé les équipements prendre de l’avance en laissant ces trois éléments de côté ressort sous une forme visible et frappante.
Le côté recherche, lui aussi, confirme à plusieurs reprises cette structure où « le coût élevé d’investissement initial et les coûts d’exploitation élevés mordent en premier. » Des coûts de construction initiaux élevés et des coûts d’exploitation élevés — c’est rapporté, à travers les pays et les types de recherche, comme la principale barrière bloquant le déploiement commercial des fermes verticales (réf. : 1, 2, 16). Dans les fermes verticales intérieures en particulier, une estimation place l’éclairage seul à environ 80 % de la consommation électrique totale (réf. : 3), et une autre situe l’énergie par unité de rendement à des centaines de fois celle de l’agriculture en plein air (réf. : 4). « Plus l’équipement est imposant, plus la perte est grande » n’est pas une affirmation impressionniste mais une histoire de structure dans laquelle le poids des coûts fixes et de l’énergie mord en premier.
Les financements ne couvrent que l’équipement
Ce n’est pas que l’imposance elle-même soit le problème ; c’est que les équipements prennent de l’avance pendant que les trois facteurs ne s’articulent pas. Jusque-là, tout va bien. Mais une accroche subsiste. Pourquoi ce phénomène de « l’équipement qui arrive en premier » se répète-t-il aussi souvent ?
Une ou deux fois, et cela peut être classé comme une erreur de jugement managérial individuelle. Mais cela arrive comme un schéma répété, sous la même forme. Même si à la fois le poids de l’amortissement et l’importance de travailler à rebours depuis les acheteurs semblent des choses que l’on saisirait facilement. Y a-t-il une force à l’oeuvre, dès le départ, qui pousse ceux qui lancent des fermes verticales et ceux qui mettent les fonds à « vouloir construire quelque chose d’imposant » ? Ou est-ce simplement que la culture elle-même est intéressante et que les débouchés commerciaux passent après ?
Les deux, probablement, mais ce qui est vraiment à l’oeuvre, c’est « d’où vient l’argent », je pense. La culture est intéressante et les débouchés commerciaux passent après — cela arrive sûrement. Mais c’est une question de tempérament individuel, et le tempérament devrait varier d’une personne à l’autre. Si le même échec se répète comme un schéma malgré cela, mieux vaut soupçonner une force à l’oeuvre au-delà des différences individuelles — c’est-à-dire la source de l’argent.
Que se passe-t-il ? L’investissement initial d’une ferme verticale tend à atteindre une échelle que l’autofinancement ne peut pas couvrir, et il repose souvent sur des subventions ou sur des capitaux extérieurs apportés en tant que nouvelle entreprise. En fait, dans les serres 58 % des exploitants utilisent des subventions liées à l’énergie, tandis qu’il y a aussi des installations exploitées sans aucune subvention — 31 % au total, et 46 % pour les PFAL, selon une enquête (réf. : 19) — et la source des fonds se divise largement selon le projet. Ici la direction se tord. Ce que je ressens, ayant été impliqué dans de nombreux démarrages, c’est que ce que les gens qui mettent les fonds veulent le plus voir, c’est l’image d’une ferme verticale dernier cri construite dans leur région. Quand c’est ainsi, le comportement rationnel pour ceux qui vont chercher le financement s’oriente non pas vers la solidification d’un débouché commercial qui couvre l’amortissement en premier, mais vers l’approbation d’un dossier imposant. Moins une théorie qu’une intuition issue du terrain, à force de voir les choses avancer dans cet ordre encore et encore.
Ce n’est pas limité aux subventions. La même chose se produit avec les capitaux commerciaux extérieurs. Des entreprises qui ont assemblé les équipements les plus avancés du monde sur d’abondants financements, pour ensuite caler parce qu’elles ne pouvaient pas faire fonctionner l’équilibre par unité à l’échelle commerciale — de tels cas ont été rapportés à plusieurs reprises à l’étranger aussi ; des noms comme AeroFarms, Bowery et Infarm reviennent. Ce que j’ai moi-même vu sur le terrain au Japon, c’est plutôt la même tendance : que la source des fonds soit une subvention ou un capital commercial, plus il y a de capital pour construire quelque chose d’imposant, plus le calcul à rebours du débouché commercial est facilement remis à plus tard. Donc même quand des personnes sérieuses et capables agissent rationnellement, elles peuvent tomber dans le même sens. C’est là que ça joue. Parmi les trois — structure de coûts, débouchés commerciaux, conception du taux d’utilisation — ce que le financement couvre le plus facilement, c’est l’équipement, c’est-à-dire la partie de la structure de coûts qui s’alourdit ; les débouchés commerciaux et la conception du taux d’utilisation ne sont pas quelque chose que le capital solidifie à votre place.
Que « mettre de l’argent ne fait pas, dans l’ensemble, avancer les choses facilement » se retrouve aussi dans les chiffres. Des chiffres comme le « 60 % dans le rouge » qu’on voit dans les médias proviennent de sources et d’années diverses ; une vieille chronique de revue professionnelle dit 75 % dans le rouge, une autre enquête dit 49 % dans le rouge — ils oscillent largement d’un rapport à l’autre (réf. : 5, 6). Dans l’enquête de terrain la plus récente faisant autorité, les exploitants dans le positif ou à l’équilibre dans leurs comptes les plus récents représentent 64 % de l’ensemble — ce qui signifie que le rouge est environ un tiers (réf. : 19). Que les chiffres bougent autant d’un rapport à l’autre est en soi la meilleure preuve qu’on ne doit pas appliquer ce taux directement à son propre projet. Ce à quoi il faut plutôt faire attention, c’est à la nouveauté. Dans la même enquête de terrain, les installations qui ont commencé à cultiver en 2021 ou après ne sont encore qu’à 20 % dans le positif, avec le rouge à 52 %. L’enquête voit les raisons dans la lourde charge d’amortissement face à l’investissement, et dans le fait que la production n’est pas encore entièrement stabilisée (réf. : 19). Plus une installation a été lancée récemment sur d’abondants capitaux, plus elle supporte pleinement le poids de la période de démarrage.
Distinguer son propre projet avec trois questions
Jusqu’ici, c’était l’histoire d’ensemble de « pourquoi tant d’usines basculent dans le rouge. » Mais ce que la personne qui lit ceci veut le plus savoir est, probablement, ailleurs. « Alors, de quel côté est le projet que j’envisage, ou que je fais tourner en ce moment ? » Prendre le chiffre de l’ensemble de l’industrie — « 60 % dans le rouge » — et l’appliquer directement à son propre projet — puis soit abandonner, soit au contraire se rassurer — c’est la pire chose à faire. Le taux de perte de l’ensemble de l’industrie et les perspectives du projet qu’on a sous les yeux sont deux choses différentes. Le taux de l’ensemble de l’industrie n’est rien d’autre qu’un chiffre qui fait la moyenne d’usines ayant des façons d’articuler les choses différentes ; il ne s’applique pas également à un projet où les trois sont alignés et à un projet où ils manquent. Donc, sur quel facteur votre propre projet risque-t-il de trébucher, et par quoi faut-il commencer à regarder ?
L’ordre compte. D’abord, regarder les débouchés commerciaux. Parmi les trois, le débouché commercial est celui qu’on remet le plus facilement à plus tard et celui qui est le moins récupérable. La distinction ressort assez bien avec une seule question : « Avant de construire, est-il décidé qui achète, à quel prix, et combien chaque semaine ? » Un projet qui ne peut pas répondre à cela avec des chiffres est dangereux, aussi imposants que soient les équipements. À l’inverse, si cela est rempli, à la fois la structure de coûts et la conception du taux d’utilisation peuvent être travaillées à rebours depuis là. C’est seulement une fois le débouché commercial établi que l’échelle nécessaire et le plafond des coûts fixes autorisés émergent. Si l’ordre est inversé — les équipements en premier, à la recherche d’acheteurs — c’est en soi un signe du côté déficitaire.
Ensuite vient le taux d’utilisation. Parce que l’amortissement d’une ferme verticale tourne même quand elle est arrêtée, il faut se demander si le taux d’utilisation prévu est trop élevé — c’est-à-dire « si le dossier est construit sur la pleine utilisation comme prémisse de la rentabilité. » D’après mon expérience, en période de démarrage, certaines étagères restent vides pendant des mois, et le rendement non plus n’atteint pas la valeur prévue au début. Donc un plan dont la prémisse de rentabilité est la pleine utilisation bascule dans le rouge dès que cette prémisse se brise. Ce qu’il faut regarder ici, ce n’est pas le seuil unique « à quel taux d’utilisation est-on rentable ». Le taux d’utilisation nécessaire change selon la culture et le type. Ce qu’il faut regarder, c’est si la courbe de montée en régime — à quelle vitesse le taux d’utilisation monte réalistement, et quand il atteint la rentabilité — s’inscrit dans la durée pendant laquelle le financement tient. Enfin vient la structure de coûts, et là c’est de savoir si on peut présenter « quelle part des revenus l’électricité et l’amortissement consomment » sur une seule feuille. Un projet qui ne le peut pas en est encore au stade de l’imposance. Donc n’appliquez pas le chiffre de 60 % de l’industrie à votre propre projet. À la place, jugez de quel côté vous êtes par ces trois éléments : si le débouché commercial est rempli en chiffres, si la courbe de montée en régime atteint la rentabilité pendant que le financement tient, et si vous pouvez présenter les coûts sur une seule feuille.
Que la rentabilité varie d’un ordre de grandeur selon le débouché commercial et la culture ressort clairement aussi dans les estimations de modèles. Même avec les mêmes équipements verticaux multi-niveaux de type fermé (lumière artificielle), une culture à feuilles comme la laitue peut devenir rentable à partir d’une petite échelle de 17 à 38 m2, alors que les fraises, selon l’estimation, nécessiteraient plus de 16 000 à 110 000 m2 (réf. : 1). Cela dit, ce chiffre pour les fraises est une estimation grossière au point de 2022. À l’époque, il n’y avait presque pas de cas réels de production commerciale de fraises en type fermé (les efforts au Japon ont commencé en 2021), et la valeur était extrapolée d’autres cultures sur la base du rendement le plus élevé obtenu en laboratoire. C’est un chiffre qui reflète la situation de l’époque — que les améliorations de rendement réalisées sur les légumes à feuilles n’avaient pas encore rattrapé les légumes-fruits — et avec les avancées dans les variétés et les techniques de culture, ou à l’inverse avec la hausse récente des coûts de l’énergie et des matériaux, cette ligne bouge encore aujourd’hui. Il est plus exact de le prendre non pas comme une échelle nécessaire établie mais comme une direction : « même avec les mêmes équipements de type fermé, les légumes à feuilles et les légumes-fruits diffèrent d’un ordre de grandeur dans la facilité d’atteindre la rentabilité. » De plus, ces 17 à 38 m2 sont un minimum théorique pour le cas où le prix unitaire et le rendement supposés se maintiennent tels quels ; même un léger glissement vers le bas du prix de vente gonfle considérablement la superficie nécessaire pour que ça fonctionne (réf. : 1). Dans une phase où les coûts augmentent, une superficie aussi petite n’est pas facilement réalisable. Il y a même une estimation selon laquelle cultiver une céréale comme le blé en intérieur rend le coût de l’éclairage (énergie lumineuse) environ 100 fois le prix de gros du marché (réf. : 7) — ce qu’on cultive, où et à quel prix on le vend mord en premier comme condition préalable à la rentabilité.
Le sentiment que la probabilité de rentabilité se divise selon la culture et l’acheteur est appuyé par des cas étrangers aussi. Mais quand on s’y réfère, il faut regarder ce qu’ils ciblent. Dans une estimation de modèle de petites fermes à Londres, un scénario vendant des légumes à feuilles à haute valeur ajoutée à un prix unitaire élevé a une probabilité de rentabilité de près de 60 %, tandis qu’un scénario écoulant de nombreuses variétés à bas prix descend dans les 30 % (réf. : 8). Cela cible non pas des fermes verticales intérieures mais des petites fermes à base de sol, et dans des conditions qui excluent l’amortissement et le financement du calcul, donc ce n’est pas un chiffre à partir duquel la rentabilité d’une ferme verticale peut se lire comme « réalisable » directement. Mieux vaut prendre uniquement la direction — que la distribution des résultats change avec une seule façon de placer le débouché commercial. Pour commencer, les cultures mêmes qui tiennent commercialement sous contrôle environnemental se concentrent presque entièrement sur les légumes à feuilles, les herbes aromatiques et quelques légumes-fruits (les tomates notamment), et en termes de superficie agricole mondiale elles ne représentent que quelques pour cent (réf. : 9, 10). Mais ici la ligne se divise clairement selon la façon de construire. Ce qui fonctionne commercialement dans les fermes verticales de type fermé (lumière artificielle), c’est presque entièrement les légumes à feuilles — la laitue avant tout ; dans les PFAL domestiques, plus de 90 % sont des légumes à feuilles, et plus de 90 % de ceux-ci sont de la laitue (réf. : 1). Les légumes-fruits comme les tomates s’avèrent rentables principalement du côté des serres et serres, et les fraises en type fermé en sont encore au stade des essais. Donc appliquer « les légumes-fruits, eux aussi, tiennent commercialement » directement à une usine LED de type fermé, et ça diverge de la réalité. En effet, l’enquête de terrain aussi montre la proportion dans le positif ou à l’équilibre variant selon le type : les types serre et combiné sont au-dessus de 70 %, tandis que les PFAL restent à environ 50 % (réf. : 19). Même au sein des fermes verticales, la rentabilité se réalise plus ou moins facilement selon le type.
Deux cartes à jouer dans une usine déjà construite
Les distinguer avec ces trois éléments est, certes, facile à saisir. Depuis les débouchés commerciaux, jusqu’à la courbe de montée en régime du taux d’utilisation, jusqu’à la présentation des coûts sur une seule feuille — on peut vérifier dans cet ordre pour un projet qu’on va construire. Mais ici quelque chose commence à vous déranger. C’est une histoire de projet « pas encore construit ». On vous dit que l’ordre inversé du débouché commercial est dangereux, mais les équipements sont déjà construits, l’amortissement tourne chaque mois, et les pertes continuent. Des usines comme ça ne sont pas rares, dans la réalité. Dans ce cas, les trois d’avant deviennent-ils un « diagnostic trop tardif » ? Ou y a-t-il encore de la marge pour bouger, même dans une usine qui tourne déjà ?
Ce n’est pas nécessairement trop tard. Car une usine qui tourne déjà a une force qu’un projet à construire n’a pas : « les chiffres réels sont déjà en main. » Non pas les prévisions d’un dossier, mais on sait à quel prix combien de têtes ont été vendues, quel était le taux d’utilisation, et ce que la facture d’électricité a coûté. Donc le diagnostic peut en fait être fait avec précision. Ici, on pense séparément à ce qui est figé et à ce qui peut être bougé. Ce qui est figé, c’est les équipements et l’amortissement qui y est lié, plus les conditions difficiles à bouger une fois construites, comme le prix unitaire de l’électricité et l’emplacement. L’amortissement s’accumule que vous vendiez ou que vous arrêtiez, donc ce n’est pas le premier poste à réduire. Cela dit, il y a des situations où de la marge reste pour bouger le poids du côté des flux de trésorerie via des manoeuvres comme la conversion en location, la vente d’une partie des équipements, une dépréciation par mise au rebut, ou un transfert d’activité. Même ainsi, ce que l’opération quotidienne met d’abord à portée, c’est les deux restants — débouchés commerciaux et taux d’utilisation. Et l’ordre est l’inverse d’un projet qu’on va construire.
D’abord, regarder le taux d’utilisation. La raison est simple : puisque l’amortissement tourne déjà, diviser ce coût fixe sur autant de têtes de revenus que possible vient en premier. Si on est à 50 % d’utilisation maintenant, comment remplit-on les équipements qu’on laisse vides ? Changer la culture, se pencher vers des légumes à feuilles à rotation rapide, faire tourner les étagères arrêtées. Puisque les équipements sont déjà là, il peut rester de la marge pour pousser la production augmentée elle-même sans investissement supplémentaire. C’est ce qui tend à être la marge de progression d’une usine déjà construite.
Ensuite, les débouchés commerciaux — mais avant de « chercher de nouveaux acheteurs », on regarde le prix des acheteurs actuels. Une tarification qui met le produit trop bas juste pour l’écouler est quelque chose que j’ai souvent vu dans des usines à l’arrêt. Avec le même nombre de plants, juste tenir une sortie à prix unitaire fixe par contrat change considérablement le compte de résultat. Peut-on basculer même une partie vers une sortie où le volume et le prix unitaire sont promis — un contrat hebdomadaire fixe avec un transformateur ou un opérateur de restauration, plutôt que de vendre les têtes une à une sur le marché spot des supermarchés ? Donc plutôt que de déplorer la structure de coûts figée, on déplace la question vers jusqu’où on peut amincir ce coût fixe par « taux d’utilisation x prix unitaire fixe ». Les équipements ne peuvent pas être changés, mais jusqu’à quel point on fait travailler ces équipements et à quel prix on met le produit en sortie sont encore entre nos mains. Ce n’est pas un diagnostic trop tardif mais une histoire de comment on joue les deux cartes restantes.
Qu’il y ait de la marge du côté du taux d’utilisation est montré au niveau de la recherche aussi. Mais la cible requiert de l’attention. Dans les serres, il y a plusieurs rapports selon lesquels réorganiser le calendrier de culture pour s’adapter à la saison, ou combiner le fonctionnement des pompes à chaleur et des équipements économes en énergie, peut améliorer l’énergie d’exploitation et les revenus annuels (réf. : 11, 12). Ce sont des histoires de serres et de tomates basées sur les variations saisonnières de la température de l’air extérieur et du rayonnement solaire, et elles ne peuvent pas être transférées directement aux usines de type fermé, PFAL, sans saisonnalité. Il y a aussi des études d’équipements économes en énergie ciblant le type fermé, mais elles se centrent sur la simulation et l’accumulation d’un groupe de recherche, et n’ont pas atteint le point où on peut affirmer catégoriquement que ça se passera ainsi à l’échelle commerciale (réf. : 13, 14). Donc il vaut mieux le lire au niveau de « il y a de la marge à bouger, selon le type. »
Ce qu’il faut regarder, ce n’est pas le signe de la perte mais sa pente
La vision des deux cartes restantes capte bien la discussion jusqu’ici. Pour finir, une chose que je veux ajouter. Jusqu’ici, j’ai raconté une histoire « il y a de la marge pour bouger », mais il y a aussi, dans la réalité, des projets où on bouge à la fois les débouchés commerciaux et le taux d’utilisation et on ne peut toujours pas amincir les coûts fixes — c’est-à-dire des projets déjà terminés au stade de la conception. La question est de savoir où tracer cette ligne. Et simplement trancher « le rouge est mauvais, le noir est bon » n’est, probablement, pas non plus juste. La perte inévitable en période de démarrage et la perte structurellement inévitable doivent être traitées séparément. Alors comment cette ligne doit-elle être tracée ?
Pour tracer la ligne, les mêmes trois questions peuvent en fait être utilisées telles quelles. Remplir le débouché commercial à un prix unitaire fixe, amener le taux d’utilisation à un niveau réalistement atteignable, et si la structure de coûts n’atteint toujours pas la rentabilité, alors c’est un projet où, au stade de la conception, les coûts fixes dépassent le plafond des revenus. La somme de l’électricité et de l’amortissement dépasse, dès le départ, les revenus qui entrent à un taux d’utilisation réaliste x un prix unitaire fixe. Ce n’est pas un manque d’effort ; c’est établi comme une arithmétique. Une fois là, indépendamment du fait que ce soit la période de démarrage, il n’y a pas d’issue tant qu’on fait cette culture avec ces équipements. La ligne qui reconnaît le retrait ou un changement de culture comme un chiffre, pas une émotion, est ici.
Ici, un exemple réel. Brick Street Farms en Floride, États-Unis, s’est retrouvée en difficulté financière à nouveau l’année après que son fondateur a transféré l’activité, maintenant sous un nouveau propriétaire, et le bâtiment est passé sous administration judiciaire. Même quand le propriétaire change, si la structure des revenus elle-même n’est pas touchée, le rouge se reporte sur le propriétaire suivant. C’est exactement une histoire de pente (si la structure a bougé), pas de signe (qui la détient, si ce trimestre est dans le rouge).
Sur cette base, pour connecter à l’idée de ne pas juger les pertes comme bonnes ou mauvaises : ce qu’il faut regarder, ce n’est pas le signe de la perte mais dans quel sens la perte évolue avec le temps. La perte en période de démarrage rétrécit chaque mois à mesure que le taux d’utilisation monte et que le rendement se stabilise. Même dans la même perte, si la pente se dirige vers le positif, c’est un processus normal de l’investissement qui se dirige vers le remboursement, et ce n’est pas quelque chose à juger à la hâte. À l’inverse, si la perte ne bouge pas même après que le taux d’utilisation et le rendement ont tous les deux monté à fond, ce n’est plus un problème de démarrage mais la preuve que la structure a atteint sa limite là et ne bougera pas. Le critère qui sépare les deux est de savoir si « le temps joue pour vous. » Si la perte rétrécit à mesure que le temps passe, c’est une perte en période de démarrage ; si la perte ne bouge pas quel que soit le temps qui passe, c’est une perte structurelle. Ce que la première nécessite, c’est la gestion de la trésorerie et de la patience ; ce que la seconde nécessite, c’est une reconception ou un retrait — les prescriptions sont complètement différentes. Regrouper tout cela sous le seul mot « perte » et y coller un verdict bien/mal est la chose la plus dangereuse. Parce que sous le même signe, des pertes qui disparaissent si on attend et des pertes qui ne disparaissent pas même si on attend longtemps sont mélangées.
Cette vision que c’est « établi comme une arithmétique » est cohérente avec le côté recherche aussi. Des coûts élevés en capital initial et en électricité limitent structurellement la rentabilité. Pour les cultures à faible valeur ajoutée comme les céréales de base en particulier, la rentabilité ne tient pas avec la technologie actuelle — sur ce point, plusieurs études et cas sont d’accord (réf. : 7, 9, 10, 15, 16). La convergence selon laquelle la rentabilité et les coûts sont le plus grand défi apparaît à plusieurs reprises dans la recherche préexistante, depuis les enquêtes de terrain japonaises jusqu’aux revues étrangères (réf. : 17, 18, 19). Que des projets où « on a bougé à la fois les débouchés commerciaux et le taux d’utilisation et on n’a toujours pas pu amincir les coûts fixes » existent dans la réalité, c’est moins une différence d’effort que parce que le plafond est décidé par la combinaison de la culture initiale et des équipements.
Ce qu’il faut regarder, ce n’est pas le signe mais la pente, et ce qui décide cette pente, c’est, en fin de compte, les débouchés commerciaux et le taux d’utilisation décrits jusqu’ici, et le plafond des coûts fixes au-delà. Cessez de contempler l’ensemble à travers la seule phrase « les fermes verticales sont une industrie déficitaire » ; réexaminez plutôt votre propre projet à travers l’articulation de trois facteurs, et lisez-le selon que cette perte rétrécit avec le temps ou reste en place. Lisez-le aussi loin, et vous devenez capable de décider non pas en confiant votre jugement au seul mot « perte », mais par la pente propre à votre propre projet.