Economia e rentabilidade

O prejuízo de uma fazenda vertical não é destino do setor: depende de como você a constrói

Um projeto que você está avaliando, ou uma fábrica que já está operando. Muitos de vocês, imagino, abriram esta página sem conseguir chegar a um veredicto sobre a viabilidade financeira.

O que geralmente embota esse julgamento é o rótulo fixo de que “fazenda vertical é setor deficitário.” Se o setor inteiro opera no vermelho, então o meu também vai — e você impõe a taxa do setor diretamente ao seu projeto específico. Mas o conteúdo do prejuízo difere completamente de um projeto para outro. Mesmo dentro do mesmo “vermelho,” há prejuízos que desaparecem se você esperar e prejuízos que não desaparecem por mais que se espere, todos misturados.

Ao longo dos últimos dez anos e mais, estive envolvido na produção e na abertura de mais de dez fazendas verticais. Participei da abertura de fábricas entre as maiores do Japão. O que ficou claro para mim foi que a verdadeira linha divisória não é se é “um setor” ou não, mas “como você a constrói.” Este artigo trata de identificar de qual lado está o seu projeto, por meio de três perguntas: canais de venda, utilização e custo.

A inversão: quanto mais imponente a instalação, maior o prejuízo

“60% das fazendas verticais operam no vermelho.” Nas notícias e nas publicações do setor, esse tipo de manchete aparece com frequência. Você a vê tantas vezes que acaba incorporando, vagamente, a ideia de que “é assim que esse setor funciona.” Mas quando você olha as fábricas uma a uma, há lucro e há prejuízo, e entender de onde vem essa diferença — esse é o ponto genuinamente interessante.

Quando rememoro as fábricas em que estive envolvido, uma coisa me incomoda. Entre as fábricas que operam no vermelho, de alguma forma aparecem “instalações imponentes.” Lugares que trouxeram os equipamentos mais modernos, são grandes em escala, e ganharam cobertura espalhafatosa na mídia. Por outro lado, as que continuam operando discretamente muitas vezes têm equipamentos mais antigos ou menores. Pela lógica comum, melhor equipamento deveria ser vantagem — mas no chão de fábrica pode parecer o contrário. “Hm, por quê?” — você não se pergunta isso?

Vale a pena destrincear isso com cuidado. Surpreendentemente, quando se olham os números de pesquisas de campo, não há relação entre área maior e lucratividade. Se algo, em PFAL as instalações com 1.000 m2 ou mais de área de cultivo apresentam lucro ou equilíbrio em 50%, abaixo dos 65% das instalações menores que 1.000 m2. Em estufas, praticamente não há diferença entre grandes e pequenas (72% contra 71%), e a pesquisa interpreta as instalações grandes no vermelho como tendo “o peso da depreciação, dado o grande investimento de capital, exercendo impacto” (ref.: 19). O que está associado à lucratividade não é a área, mas rendimento e produtividade elevados — a mesma pesquisa de campo mostra a tendência de instalações com maior rendimento apresentarem proporção maior de lucro (ref.: 19). O custo unitário de construção em si cai conforme a escala aumenta (uma estimativa aponta que aumentar a escala 100 vezes reduz o custo por unidade em cerca de 55% / ref.: 1) — e ainda assim a lucratividade depois de entrar em operação não é determinada pela área. Essa discrepância é a pista. Instalar os equipamentos mais modernos primeiro, sem trabalhar de trás para frente a partir dos canais de venda, faz com que esse investimento pese como custo fixo antes de qualquer receita entrar. LED, climatização, linhas de automação — a depreciação mensal corre mesmo com utilização zero. Em outras palavras, a parte da “imponência” que te joga no vermelho não é a escala em si, mas a parte em que a depreciação foi antecipada sem trabalhar de trás para frente a partir dos canais de venda. Que a pesquisa de campo explique os prejuízos em larga escala pela depreciação é exatamente isso, como eu leio. As fábricas discretas e antigas ou já tiraram esse peso de cima há muito tempo, ou nunca o carregaram.

Além disso, entre as fábricas que ganham cobertura espalhafatosa, há projetos em que o equipamento veio primeiro. Podemos fazer esse tipo de cultivo, esse tipo de automação — o equipamento está lá primeiro, e onde, a que preço e com que regularidade será vendido fica para depois. Quanto vale uma cabeça de alface no mercado, e esse preço cobre até mesmo a depreciação? Engrandecer o equipamento primeiro enquanto esse cálculo reverso é superficial faz a depreciação chegar antes e o prejuízo crescer junto.

Portanto, ser imponente ou não tem quase nada a ver com o prejuízo em si. A verdadeira linha divisória é “se os três — estrutura de custos, canais de venda e design de utilização — se encaixam.” As fábricas que continuam operando discretamente não são as que têm equipamentos velhos; dentro de um custo fixo compatível com seus meios, elas travaram primeiro os compradores e a taxa de utilização. A razão pela qual as instalações imponentes parecem ao contrário é, acredito, que o resultado de deixar o equipamento avançar enquanto esses três ficam para trás aparece de forma conspícua.

O lado da pesquisa também corrobora repetidamente essa estrutura em que “o alto investimento inicial e os custos operacionais chegam primeiro.” Alto custo de construção inicial e alto custo operacional — isso é reportado, em vários países e tipos de pesquisa, como a principal barreira que bloqueia a implantação comercial de fazendas verticais (ref.: 1, 2, 16). Em fazendas verticais internas em particular, uma estimativa aponta que somente a iluminação representa cerca de 80% do consumo total de energia (ref.: 3), e outra coloca o uso de energia por unidade de rendimento na ordem de centenas de vezes o da agricultura em campo aberto (ref.: 4). “Quanto mais imponente o equipamento, maior o prejuízo” não é uma afirmação impressionista — é uma questão de estrutura em que o peso dos custos fixos e da energia chega primeiro.

O financiamento cobre apenas o equipamento

Não é que a imponência em si seja o problema; é que o equipamento avança enquanto os três não se encaixam. Até aqui, faz sentido. Mas um ponto me incomoda. Por que esse fenômeno de “o equipamento vir primeiro” se repete tantas vezes?

Uma ou duas vezes, e dá para arquivar como erro de julgamento de gestão individual. Mas isso está acontecendo como padrão, na mesma forma. Mesmo que tanto o peso da depreciação quanto a importância de trabalhar de trás para frente a partir dos compradores pareçam coisas que se entenderiam facilmente. Será que há uma força atuando, desde o início, que faz as pessoas que começam fazendas verticais e as que colocam dinheiro “quererem construir algo imponente”? Ou é simplesmente que o cultivo em si é interessante e os canais de venda ficam para depois?

Provavelmente ambos, mas o que realmente está em jogo é “de onde vem o dinheiro,” penso eu. O cultivo é interessante e os canais de venda ficam para depois — isso certamente acontece. Mas isso é uma questão de temperamento individual, e o temperamento deveria variar de pessoa para pessoa. Se o mesmo fracasso se repete como padrão apesar disso, é melhor suspeitar de uma força que age além das diferenças individuais — ou seja, a fonte do dinheiro.

O que está acontecendo? O investimento inicial de uma fazenda vertical tende a alcançar uma escala que o capital próprio não consegue cobrir, e frequentemente depende de subsídios ou de capital externo que entra como novo empreendimento. De fato, em estufas 58% dos operadores utilizam subsídios relacionados a energia, enquanto há instalações operando sem nenhum subsídio — 31% no total e 46% para PFAL, segundo uma pesquisa (ref.: 19) — e a fonte de fundos se divide amplamente por projeto. É aqui que a direção se distorce. O que percebo, tendo participado de muitas aberturas, é que o que as pessoas que colocam dinheiro mais querem ver é a imagem de uma fazenda vertical de ponta sendo construída em sua região. Quando é assim, o comportamento racional do lado que vai buscar o financiamento se inclina não para travar primeiro um canal de venda que cubra a depreciação, mas para aprovar uma proposta imponente. Menos uma teoria do que uma percepção visceral, de ter visto as coisas progredirem nessa ordem repetidas vezes no chão de fábrica.

Isso não se limita a subsídios. O mesmo acontece com capital externo de negócios. Empresas que montaram os equipamentos mais avançados do mundo com financiamento abundante, apenas para travar porque não conseguiam fazer o balanço por unidade funcionar em escala comercial — tais casos têm sido reportados repetidamente no exterior também; nomes como AeroFarms, Bowery e Infarm aparecem. O que eu mesmo vi no chão de fábrica no Japão é antes a mesma tendência: seja a fonte dos fundos um subsídio ou capital de negócios, quanto mais capital há para construir algo imponente, mais facilmente o cálculo reverso do canal de venda é adiado. Por isso, mesmo quando pessoas sérias e capazes agem racionalmente, podem cair da mesma forma. Este é o ponto crucial. Dos três — estrutura de custos, canais de venda, design de utilização — o que o financiamento cobre com mais facilidade é o equipamento, ou seja, a parte da estrutura de custos que fica pesada; os canais de venda e o design de utilização não são algo que o capital trava em seu lugar.

Que “colocar dinheiro não faz as coisas se moverem facilmente, no geral” também aparece nos números. Números como o “60% no vermelho” que você vê nas notícias vêm de fontes e anos os mais variados; uma coluna antiga de publicação setorial diz 75% no vermelho, outra pesquisa diz 49% no vermelho — eles oscilam muito de relatório para relatório (ref.: 5, 6). Na pesquisa de campo mais recente e autoritativa, os operadores no azul ou no equilíbrio em seus balanços mais recentes são 64% no geral — o que significa que o vermelho é aproximadamente um terço (ref.: 19). O fato de os números se moverem tanto de relatório para relatório é em si a melhor prova de que você não deve aplicar essa taxa diretamente ao seu projeto. O que você deve vigiar, antes, é a novidade. Na mesma pesquisa de campo, instalações que começaram o cultivo em 2021 ou depois ainda estão apenas 20% no azul, com o vermelho em 52%. A pesquisa vê as razões no grande peso da depreciação em relação ao investimento e na produção ainda não totalmente estabilizada (ref.: 19). Quanto mais nova uma instalação aberta com capital abundante, mais solidamente ela carrega o peso do período de ramp-up.

Identifique o seu projeto com três perguntas

Até aqui foi a história geral de “por que tantas fábricas tombam no vermelho.” Mas o que a pessoa que está lendo isso mais quer saber é, provavelmente, outra coisa. “Então, de que lado está o projeto que estou avaliando, ou que estou operando agora?” Pegar o número do setor como um todo de “60% no vermelho” e aplicá-lo diretamente ao seu único projeto — seja para desistir ou, ao contrário, para se sentir tranquilo — é justamente o pior a se fazer. A taxa de prejuízo do setor como um todo e a perspectiva do projeto diante de você são coisas diferentes. A taxa do setor como um todo não é mais que um número que faz a média de fábricas com formas de encaixe diferentes; não se aplica igualmente a um projeto em que os três estão alinhados e a um em que estão faltando. Então, em qual fator o seu projeto provavelmente vai tropeçar, e o que você deve olhar primeiro?

A ordem importa. Primeiro, olhe os canais de venda. Dos três, o canal de venda é o que mais facilmente fica para depois e o menos recuperável. A distinção fica bem clara com uma só pergunta: “Antes de construir, está definido quem compra, a que preço e quanto por semana?” Um projeto que não consegue responder a isso com números é perigoso, por mais imponente que seja o equipamento. Por outro lado, se isso estiver preenchido, tanto a estrutura de custos quanto o design de utilização podem ser trabalhados de trás para frente a partir daí. Só depois que o canal de venda está definido emergem a escala necessária e o teto do custo fixo permitido. Se a ordem estiver invertida — o equipamento lá primeiro, buscando compradores — isso em si é sinal do lado do prejuízo.

O próximo é a utilização. Como a depreciação de uma fazenda vertical corre mesmo quando parada, você deve perguntar se a taxa de utilização planejada é alta demais — ou seja, “se a proposta está construída sobre utilização plena como premissa da lucratividade.” Na minha experiência, no período de ramp-up algumas prateleiras ficam vazias por meses, e o rendimento também não alcança o valor planejado de início. Então um plano com premissa de lucratividade na utilização plena tomba no vermelho no momento em que essa premissa cai. O que você deve olhar aqui não é o limiar único de “em que taxa de utilização entramos no lucro.” A taxa de utilização necessária muda por cultura e por tipo. O que você deve olhar é se a curva de ramp-up — quão rapidamente a taxa de utilização sobe de forma realista e quando atinge a lucratividade — cabe dentro do período em que o financiamento dura. Por último vem a estrutura de custos, e aqui a questão é se você consegue apresentar “que parcela da receita a eletricidade e a depreciação consomem” em uma única planilha. Um projeto que não consegue ainda está travado na fase da imponência. Portanto, não aplique o 60% do setor ao seu projeto. Em vez disso, julgue de que lado você está por estes três: o canal de venda está preenchido com números? A curva de ramp-up alcança a lucratividade enquanto o financiamento dura? Você consegue apresentar os custos em uma única planilha?

Que a lucratividade muda por ordens de grandeza conforme o canal de venda e a cultura também fica bem claro em estimativas de modelos. Mesmo com os mesmos equipamentos de múltiplos andares fechados (luz artificial), uma cultura de folhas como a alface pode se tornar rentável a partir de uma escala pequena de 17-38 m2, enquanto o morango, pela estimativa, requer mais de 16.000-110.000 m2 (ref.: 1). Dito isso, esse número para morango é uma estimativa aproximada de 2022. Naquela época havia quase nenhum caso real de produção comercial de morango em tipo fechado (os esforços domésticos começaram em 2021), e o valor foi extrapolado de outras culturas com base no maior rendimento obtido em laboratório. É um número que reflete a situação da época — que as melhorias de rendimento avançadas nas folhosas ainda não tinham chegado às hortaliças de fruto — e com avanços em cultivares e técnicas de cultivo, ou, ao contrário, com a recente alta nos custos de energia e materiais, essa linha ainda se move hoje. É mais preciso tomar não como uma escala necessária definida, mas como uma direção: “mesmo com os mesmos equipamentos de tipo fechado, folhosas e hortaliças de fruto diferem por uma ordem de grandeza na facilidade de atingir lucratividade.” Além disso, esses 17-38 m2 são um mínimo de mesa para o caso em que o preço unitário e o rendimento assumidos se sustentam como estão; mesmo uma pequena queda no preço de venda infla consideravelmente a área necessária para viabilizar (ref.: 1). Em uma fase em que os custos estão subindo, uma área tão pequena não é facilmente alcançada. Há até uma estimativa de que cultivar um cereal como trigo em ambiente fechado faz o custo da iluminação (energia luminosa) chegar a cerca de 100 vezes o preço de atacado de mercado (ref.: 7) — o que você cultiva e onde e a que preço você vende chegam primeiro como precondição da lucratividade.

A percepção de que a probabilidade de lucratividade se divide por cultura e comprador é respaldada por casos no exterior também. Mas ao usá-los, você precisa verificar o que é alvo. Em uma estimativa de modelo de pequenas fazendas em Londres, um cenário que vende folhosas de alto valor agregado a preço unitário alto tem uma probabilidade de lucratividade de quase 60%, enquanto um cenário que move muitas variedades de cultura a preços baixos cai para a faixa dos 30% (ref.: 8). Isso tem como alvo não fazendas verticais internas, mas pequenas fazendas em solo, e em condições que excluem da conta a depreciação e o financiamento — portanto não é um número a partir do qual a lucratividade de uma fazenda vertical possa ser lida como diretamente “alcançável.” Melhor tomar apenas a direção — que a distribuição dos resultados muda com uma única forma de posicionar o canal de venda. Para começar, as próprias culturas que se sustentam comercialmente sob controle ambiental se concentram quase inteiramente em folhosas, ervas aromáticas e algumas hortaliças de fruto (tomates e similares), e em termos da área agricultável mundial correspondem a apenas alguns por cento (ref.: 9, 10). Mas aqui a linha se divide claramente conforme a forma de construir. O que funciona comercialmente em fazendas verticais de tipo fechado (luz artificial) é quase tudo folhosas — alface acima de tudo; em PFAL doméstico, mais de 90% são folhosas, e mais de 90% disso é alface (ref.: 1). Hortaliças de fruto como tomates são lucrativas principalmente no lado de estufas e casas de vegetação, e morango em tipo fechado ainda está na fase experimental. Portanto, aplicar “hortaliças de fruto também se sustentam comercialmente” diretamente a uma fábrica LED de tipo fechado diverge da realidade. De fato, a pesquisa de campo também mostra a proporção no lucro ou equilíbrio variando por tipo: estufas e tipos combinados ficam acima de 70%, enquanto PFAL fica em torno de 50% (ref.: 19). Mesmo dentro da mesma fazenda vertical, a lucratividade emerge com mais ou menos facilidade conforme o tipo.

Duas cartas que você ainda pode jogar em uma fábrica já construída

Identificar com esses três critérios é, certamente, fácil de entender. De canais de venda, à curva de ramp-up da utilização, até apresentar os custos em uma única planilha — você pode verificar nessa ordem para um projeto que está prestes a construir. Mas aqui algo começa a incomodar. Esta é uma história sobre um projeto “ainda não construído.” Você pode ser avisado de que o canal de venda fora de ordem é perigoso, mas o equipamento já está construído, a depreciação corre todo mês e os prejuízos continuam. Fábricas assim são, na realidade, não poucas. Nesse caso, os três de antes se tornam um “diagnóstico tardio demais”? Ou ainda há margem para mover, mesmo em uma fábrica que já está funcionando?

Não é necessariamente tarde demais. Na verdade, uma fábrica já em operação tem uma força que um projeto prestes a ser construído não tem: “os números reais já estão em mãos.” Não a previsão de uma proposta, mas saber a que preço quantas cabeças foram vendidas, qual foi a taxa de utilização e quanto veio a conta de energia. O diagnóstico pode, portanto, ser feito com precisão. Aqui, você pensa separadamente sobre o que está travado e o que pode ser movido. O que está travado é o equipamento e a depreciação a ele vinculada, mais condições difíceis de mover depois de construído, como o preço unitário da energia e a localização. A depreciação corre quer você venda, quer pare — portanto não é o primeiro item a cortar. Dito isso, há situações em que resta margem para mover o peso do fluxo de caixa por meio de movimentos como conversão para leasing, venda de parte do equipamento, baixa contábil por descontinuação de ativos ou transferência do negócio. Ainda assim, o que a operação diária coloca primeiro ao seu alcance são os dois restantes — canais de venda e utilização. E a ordem é o inverso de um projeto que você está prestes a construir.

Primeiro, olhe a utilização. A razão é simples: já que a depreciação está correndo, dividir esse custo fixo pelo maior número possível de unidades de receita vem primeiro. Se você está a 50% de utilização agora, como você preenche o equipamento que está deixando ocioso? Mude a cultura, incline-se para folhosas de rotação rápida, coloque as prateleiras paradas em movimento. Como o equipamento já está lá, há casos em que resta margem para avançar na produção aumentada sem investimento adicional. Essa tende a ser a margem de crescimento de uma fábrica já construída.

A seguir, canais de venda — mas antes de “buscar novos compradores,” olhe o preço dos compradores atuais. Precificação que coloca o produto mais barato apenas para girar é algo que frequentemente vi em fábricas travadas. Com o mesmo número de plantas, apenas ter uma saída de preço unitário fixo por contrato muda consideravelmente o resultado. Você consegue redirecionar ao menos uma parte para uma saída em que volume e preço unitário são garantidos — um contrato semanal fixo com um processador ou um operador de food service, em vez de vender cabeça por cabeça no mercado spot do supermercado? Portanto, em vez de se lamentar pela estrutura de custos travada, mova a pergunta para o quanto você consegue diluir esse custo fixo por “utilização x preço unitário fixo.” O equipamento não pode ser mudado, mas o quanto você faz esse equipamento trabalhar e a que preço você o coloca ainda estão em suas mãos. Não é um diagnóstico tardio demais, mas uma história sobre como você joga as duas cartas restantes.

Que há margem no lado da utilização também é mostrado no nível de pesquisa. Mas o alvo requer cuidado. Em estufas, há vários relatórios de que reorganizar o calendário de cultivo para se adequar à estação, ou combinar operação de bomba de calor e equipamentos de economia de energia, pode melhorar a energia operacional e a receita anual (ref.: 11, 12). Estas são histórias sobre estufas e tomates com premissa de variação sazonal da temperatura do ar externo e da radiação solar, e não podem ser transferidas diretamente para fábricas de tipo fechado e PFAL sem sazonalidade. Também há estudos de equipamentos de economia de energia direcionados ao tipo fechado, mas se concentram em simulação e na acumulação de um grupo de pesquisa, e não chegaram ao ponto em que se pode dizer categoricamente que vai acontecer assim em escala comercial (ref.: 13, 14). Então é melhor lê-lo no nível de “há margem para mover, dependendo do tipo.”

O que você deve olhar não é o sinal do prejuízo, mas sua inclinação

A visão das duas cartas restantes capta bem a discussão até aqui. Por fim, uma coisa que quero acrescentar. Até aqui venho contando uma história de “há margem para mover,” mas há também, na realidade, projetos em que você move tanto os canais de venda quanto a utilização e ainda não consegue diluir os custos fixos — ou seja, projetos já encerrados na fase de projeto. A questão é onde traçar essa linha. E simplesmente decretar “vermelho é ruim, azul é bom” também provavelmente não está certo. O prejuízo inevitável no período de ramp-up e o prejuízo estruturalmente inescapável precisam ser tratados separadamente. Então, como essa linha deve ser traçada?

Para traçar a linha, as mesmas três perguntas podem ser usadas tal como estão. Preencha o canal de venda a preço unitário fixo, leve a utilização a um nível realisticamente alcançável e, se a estrutura de custos ainda não atinge a lucratividade, trata-se de um projeto em que, na fase de projeto, o custo fixo excede o teto da receita. A soma da eletricidade e da depreciação excede, desde o início, a receita que entra a uma utilização realista x preço unitário fixo. Isso não é uma insuficiência de esforço; está resolvido como aritmética. Uma vez que você chega aqui, independentemente de ser o período de ramp-up ou não, não há saída enquanto você fizer essa cultura com esse equipamento. A linha que reconhece a retirada ou uma mudança de cultura como número, não como emoção, está aqui.

Aqui, um exemplo real. A Brick Street Farms, na Flórida, EUA, caiu em dificuldades financeiras novamente no ano seguinte ao fundador ter transferido o negócio, agora sob um novo proprietário, e o prédio entrou em recuperação judicial. Mesmo quando o proprietário muda, se a própria estrutura de receita não for tocada, o vermelho se transfere para o próximo proprietário. Isso é exatamente uma história sobre a inclinação (se a estrutura foi movida), não sobre o sinal (quem detém, se este período está no vermelho).

Com base nisso, conectando à ideia de não julgar prejuízos como bom ou ruim: o que você deve olhar não é o sinal do prejuízo, mas para qual direção o prejuízo está se movendo com o tempo. O prejuízo do período de ramp-up encolhe a cada mês conforme a taxa de utilização sobe e o rendimento se estabiliza. Mesmo dentro do mesmo prejuízo, se a inclinação aponta para o azul, esse é um processo normal do investimento se encaminhando para recuperação, e não algo para julgar com pressa. Por outro lado, se o prejuízo não se move mesmo depois de a utilização e o rendimento terem subido ao máximo, isso já não é mais um problema de ramp-up, mas prova de que a estrutura atingiu seu limite lá e não vai se mover. O critério que separa os dois é “se o tempo é seu aliado.” Se o prejuízo encolhe conforme o tempo passa, é um prejuízo do período de ramp-up; se o prejuízo não se move por mais que o tempo passe, é um prejuízo estrutural. O que o primeiro precisa é gestão de fluxo de caixa e paciência; o que o segundo precisa é redesenho ou retirada — as prescrições são completamente diferentes. Reunir tudo sob a palavra única “prejuízo” e aplicar um veredicto de bom ou ruim é o mais perigoso de tudo. Porque sob o mesmo sinal, prejuízos que desaparecem se você esperar e prejuízos que não desaparecem por mais que se espere estão misturados.

Essa visão de que está “resolvido como aritmética” é consistente com o lado da pesquisa também. Alto capital inicial e custo de eletricidade limitam estruturalmente a lucratividade. Para culturas de baixo valor agregado como cereais básicos em particular, a lucratividade não se sustenta com a tecnologia atual — sobre esse ponto, múltiplos estudos e casos concordam (ref.: 7, 9, 10, 15, 16). A convergência de que lucratividade e custo são o maior desafio aparece repetidamente nas pesquisas anteriores, das pesquisas de campo japonesas às revisões estrangeiras (ref.: 17, 18, 19). Que projetos em que “você moveu tanto canais de venda quanto utilização e ainda não conseguiu diluir os custos fixos” existam na realidade não é tanto uma diferença de esforço: é que o teto é decidido pela combinação da primeira cultura e equipamento.

O que você deve olhar não é o sinal, mas a inclinação, e o que decide essa inclinação é, no final das contas, os canais de venda e a utilização descritos até aqui, e o teto do custo fixo além deles. Pare de enxergar o todo pela frase “fazenda vertical é setor deficitário”; reavalie o seu projeto pela engrenagem dos três fatores e leia se esse prejuízo encolhe com o tempo ou permanece parado. Leia até esse ponto, e você será capaz de decidir não confiando o julgamento à palavra única “prejuízo,” mas pela inclinação específica do seu próprio projeto.