Culturas

Wasabi em hidroponia: dá para cultivar, mas o restaurante de sushi não vai comprar

Será que dá para cultivar wasabi em hidroponia? A essa altura, depois de ler artigo após artigo, você já deve ter uma ideia razoável da resposta. As dificuldades do cultivo, a temperatura da água necessária, os requisitos de equipamento — há informação técnica de sobra por aí. Mas o que decide se o negócio funciona está mais adiante: “quem compra, e por quanto.” Talvez o lugar onde você estava buscando estivesse um pouco fora do alvo.

Antes de “dá para cultivar”, pergunte “quem compra e por quanto”

Procure um item que possa ser vendido a um preço alto em uma fazenda vertical ou em hidroponia, e o wasabi sempre aparece como candidato. Alto preço unitário, escassez, popular no exterior também. Muitos de vocês, em algum momento, pensaram exatamente isso e botaram o wasabi na lista.

O wasabi é por natureza uma cultura que exige ambiente fresco e boa qualidade de água, e a maioria das pessoas o imagina crescendo em riachos limpos de montanha. Parece, então, mal adaptado a uma fazenda vertical. Mas vire isso do avesso: um ambiente controlado onde você pode projetar temperatura, umidade, intensidade luminosa e qualidade da água também pode ser direcionado ao contrário — para reproduzir essas condições e ampliar onde a cultura pode ser produzida. A tecnologia cria a oportunidade. E de fato, os artigos sobre wasabi costumam derivar para a história da tecnologia de cultivo — “wasabi de riacho é difícil, mas em hidroponia dá”; “controlar a temperatura da água é a chave.” Isso também importa. Mas há outro ângulo um pouco antes disso. Quando você começa a pensar no wasabi como candidato de negócio, qual é a primeira conta que você faz de cabeça?

E há mais um vento a favor. A produção doméstica de wasabi caiu acentuadamente na última década ou mais. A mudança climática está encolhendo as terras propícias ao cultivo, e o fornecimento das regiões produtoras existentes está vacilando. À medida que o suprimento diminui, os canais restantes ficam mais rígidos e estreitos — e, ainda assim, para um novo produtor capaz de entregar com regularidade, esse canal rígido é também um espaço que pode se abrir um dia. A tecnologia cria a oportunidade, e a retração do suprimento a amplia. Até aí, é verdade. Mas ter uma oportunidade e o negócio funcionar são duas histórias diferentes.

Partir da imagem do wasabi de riacho leva a falar em alto preço unitário e escassez, mas a primeira coisa a pensar é: “isso — quem vai comprar, e por quanto?” O wasabi verdadeiro no supermercado não é lá tão caro assim, e ainda tem o de tubo. O que vende a preço alto vai a um conjunto muito restrito de lugares — restaurantes finos, restaurantes de sushi — e esses lugares já têm rotas de abastecimento estabelecidas.

Deixando o wasabi de lado: quando você analisa culturas de nicho que parecem vender bem, quase sempre esbarra no mesmo padrão. O alto preço unitário é real. Mas o número de compradores que vai pagar esse preço alto é muito pequeno, e a brecha para entrar é estreita. Então tecnologia e canal de venda não são questão de qual você precisa, mas de ordem. Você define a tecnologia como pré-requisito. Mas antes disso, você confirma se consegue entrar naquele canal estreito — aquele canal que de fato compra. Inverta a ordem, e você cultiva e ainda assim fica com estoque parado.

As pessoas que pagam esse preço alto sequer querem comprar de um novo produtor? Elas não trocam facilmente — é como eu vejo. Esse é o ponto de partida. Quanto mais o comprador paga um preço alto com regularidade, mais ele já tem uma relação com um fornecedor em quem confia. Para um restaurante fino ou um restaurante de sushi, o wasabi é um ingrediente que decide a qualidade do prato, então há pouca razão para trocar por algum novo produtor desconhecido. Na verdade, o risco da troca pesa mais. Então um canal de alto preço unitário não é apenas um canal onde o preço é alto — é um canal com a porta fechada a chave.

O que quero analisar separadamente ao olhar para culturas de nicho é ao que o alto preço unitário está de fato atrelado. O preço alto do wasabi não está vinculado ao wasabi como cultura em si. Esta região produtora, esta pessoa, esta qualidade, entregue com regularidade — é a essa relação que está vinculado, na minha avaliação. E quando digo “entregue com regularidade,” o que está dentro disso inclui a tecnologia de manter temperatura e qualidade da água estáveis e nunca deixar a qualidade cair. Então a tecnologia não está fora da relação; ela está dentro, como o pré-requisito que torna a relação possível. Além disso, do meu ponto de vista, a verdadeira origem do alto preço está do lado da relação, não da cultura. O que significa que, quando um novo entrante consegue cultivar wasabi, o que ele tem naquele momento é apenas a parte da cultura na razão do alto preço; a parte crucial da relação ainda tem de ser construída do zero.

É como eu vejo, e isso também se alinha com estimativas de custos que olham para a economia das fazendas verticais cultura por cultura. Em uma estimativa para uma fazenda vertical (pequena escala), com o mesmo equipamento, uma cultura de alto preço unitário como manjericão ou alface pode alcançar uma taxa interna de retorno acima de 100%, enquanto tomate fica em apenas 2,5 a 11,3% (ver 1). Este é um exemplo de um único estudo e um único modelo, não uma lei geral para culturas. Mesmo assim, é possível ler a direção: os números fecham apenas para hortaliças folhosas e ervas de alto preço unitário, mais ou menos, enquanto grãos básicos como arroz e trigo são difíceis de tornar rentáveis com a tecnologia e os preços atuais. O que a estimativa mostra vai apenas até aqui — que cultura vezes preço muda a economia por ordens de magnitude, e que o preço é algo que você não consegue mover. A proposição em si, “o alto preço está do lado da relação,” não é algo que esta estimativa comprova; eu a estabeleço separadamente, como minha própria avaliação.

Então a primeira coisa a calcular não é rendimento ou temperatura da água. É se você consegue dizer em uma única linha qual comprador, e qual brecha, desta cultura você está mirando. Se não consegue dizer, vai cultivar e ficar com estoque parado.

Por que o cálculo de faturamento anual por preço unitário vezes volume de expedição sai errado

No momento em que você tenta escrever aquela linha, outra dúvida surge. Dizem que o novo entrante deve mirar uma brecha que não compete com as rotas existentes, mas essa brecha não é, no fundo, um lugar que “os players existentes deixam de lado por ser estreito”? Um problema de frescor, ou clientes individuais pequenos demais em volume para os profissionais se incomodarem. Se for assim, então mesmo que você ocupe a brecha, ela é desde o início um lugar onde “você consegue o preço unitário mas o volume não vem,” e a vantagem do alto preço do wasabi fica bem reduzida. É o que começa a parecer.

Então é um impasse — o canal de alto preço é difícil demais de entrar, e o canal que você consegue entrar não tem volume? Do meu ponto de vista, isso está meio certo e meio errado. Primeiro, “deixado de lado por ser estreito” é preciso. Mas o que importa é que a forma de construir os números nessa brecha é completamente diferente da horticultura folhosa convencional. Hortaliças folhosas convencionais como alface em folha funcionam com a lógica de margem fina, vendida amplamente para muitos compradores, ganhando com giro. É um mundo onde você empurra para elevar volume, preço unitário e giro ao mesmo tempo. O que as pessoas que falham em nichos costumam fazer é aplicar essa mesma lógica diretamente ao wasabi. O preço unitário é alto, raciocinam, então multiplicar pelo volume esperado de expedição deve somar um grande faturamento anual. Mas em um nicho, é nesse “volume” que o mercado trava. O canal que paga um preço alto é alto precisamente porque não absorve volume para começo de conversa. Então o próprio cálculo de faturamento anual como preço unitário vezes volume de expedição é a primeira armadilha a cair em um nicho.

Isso é uma continuação direta da estrutura de custos que vimos. Mesmo cultivando a mesma cultura com o mesmo equipamento, o que decide a economia é “em qual mercado, e por quanto, vende” em vez de “quanto você consegue cultivar” — e esse preço é algo que você não consegue mover. Então um cálculo que projeta faturamento anual a partir do volume de expedição erra, porque fixa a variável mais importante achando que já acertou a resposta.

O wasabi tem mais uma circunstância que se liga diretamente a essa história de economia. Manter o ambiente fresco requer resfriamento constante, então o custo de eletricidade tende a ser mais alto do que para hortaliças folhosas. Por outro lado, o wasabi não gosta de luz forte, então você pode definir a iluminação com PPFD mais baixo e fotoperíodo mais curto, e a energia de iluminação fica contida. Em outras palavras, é uma estrutura de compensação: você economiza em iluminação mas isso é consumido pelo resfriamento. O alto preço unitário é consumido de volta no lado dos custos — a razão pela qual vende caro e a razão pela qual custa caro são o anverso e o reverso das mesmas condições de cultivo. Então com wasabi você não pode simplesmente resolver com “alto preço unitário, portanto lucrativo.”

Olhe para a ponta oposta também, e a estrutura fica clara. Cultive uma cultura de baixo preço unitário na mesma instalação interna, e a economia fica fora do alvo por ordens de magnitude. Por uma estimativa aproximada, cultivar trigo internamente em Nova York atinge cerca de 100 vezes o preço no atacado apenas em custos de energia, rodando aproximadamente 327 dólares por m2 por ano (ver 3). O canal alto é alto porque não absorve volume; o canal baixo absorve qualquer quantidade de volume, mas o preço unitário não cobre o custo do equipamento. O canal alto é estreito, o canal amplo é barato. Então esse “canal que você consegue entrar” é mesmo um beco sem saída? É o que vemos a seguir.

Construa uma relação em um canal estreito e amplie pelo número de contextos

Se você consegue ampliar de uma brecha estreita para volume fica visível quando você muda a direção de como ampliar. Tente crescer em volume com a mesma cultura e o mesmo modo de vender, e você acaba batendo de frente com aquele canal profissional fechado do foodservice e esbarra num muro. Em vez disso, na brecha estreita, você primeiro constrói uma relação de “deste produtor, com essa frescura, compramos pela assinatura,” e então estende essa relação lateralmente para outros contextos. Se apenas uma pequena quantidade de wasabi fresco sai, então folhas e talos, flores, pasta ralada, processamento ou entrega por assinatura, ou se apresentar como região produtora e desdobrar isso em experiências e turismo. Em vez de ampliar por volume, você amplia em direção a aumentar o número de contextos, partindo de um único elo de confiança.

Então quero deslocar um pouco o próprio enquadramento do impasse. A razão pela qual parece uma escolha de dois caminhos — “o canal rígido, ou o canal sem volume” — é que você está medindo com o padrão convencional de volume vezes preço unitário vezes giro. Em um nicho, o que vem primeiro é se você conseguiu construir uma relação em um canal estreito, e a partir daí amplia não por volume de expedição, mas por quantos contextos você consegue transferir aquela relação. Visto assim, você volta à primeira linha. Se você consegue dizer “qual comprador, e qual brecha, estou mirando,” então isso não é um beco sem saída, mas uma entrada para estender lateralmente.

Alinhe as brechas que você pode mirar dessa forma, e alguns tipos ficam visíveis. O canal rígido de foodservice, exportação para o exterior, demanda rara que compra porque é fulano embora o volume não venha, matéria-prima para processamento, e turismo ou experiências. Todos costumam ser agrupados como “onde o wasabi vende,” mas suas naturezas diferem bastante. O foodservice rígido constrói tanto preço unitário quanto ativos de relacionamento, mas a porta é difícil. Exportação e demanda rara permitem que o preço unitário se sustente, mas em troca não absorvem volume — a própria imagem do “canal alto é estreito” que vimos antes. Matéria-prima para processamento, pelo contrário, absorve volume, mas o preço unitário tende a cair e compete com importações baratas também. Turismo e experiências podem criar repercussão no lançamento, mas isso por si só raramente se torna um pilar que gira a cada ano. Mesmo dentro do mesmo “alto valor agregado,” cada tipo difere conforme absorve ou não volume, conforme o preço se sustenta, e conforme seus próprios ativos de relacionamento se acumulam. A questão é pelo que você decide qual desses tipos ir atrás. Não as condições do lado da cultura — o que no seu próprio lado você olha para julgar “para nós, este é o canal”?

O mercado que você mira é decidido pelos recursos que você tem em mãos

A resposta não está nas condições do lado do wasabi, mas no seu próprio lado — na “espessura das relações que você já detém.” Os tipos que alinhou parecem diferentes em natureza, mas podem ser reorganizados por quais dos seus próprios recursos exigem. Na minha avaliação, verifico três, em ordem.

O primeiro é se você tem, agora mesmo, uma conexão que “entra por nome” no canal rígido. Se você tem vínculos que chegam diretamente a um restaurante fino ou a um restaurante de sushi — o negócio da família é próximo desse mundo, você conhece um chef, seu rosto está conectado ao setor alimentício local — então vá direto atrás do canal rígido de foodservice sem hesitar. A porta que chamei de rígida é rígida quando você bate de fora, mas com um conhecido por dentro ela está meio aberta desde o começo. Por outro lado, se você não tem essa conexão, coloque foodservice por último.

O segundo é se você detém terra e água, recursos que não podem ser movidos. O wasabi é uma cultura onde a qualidade e a quantidade de água se tornam diretamente a qualidade. Do lado do cultivo também, a solução nutritiva dissolve nutrientes e os circula continuamente, e você acompanha EC e pH, temperatura da solução nutritiva e oxigênio dissolvido (DO) como itens de gestão. Experimentos relataram que quando o oxigênio dissolvido na solução nutritiva cai, as raízes absorvem menos e o crescimento diminui (ver 4). Mas o que vale notar é que o DO não é um recurso nativo da terra; é uma variável de gestão do lado do equipamento, mantida por aeração e circulação. Na verdade, quanto melhor — mais fresca e mais limpa — for a sua fonte hídrica, mais fácil é manter o DO por aeração e circulação. Então o que funciona como “recurso imóvel” não é o DO em si, mas uma boa fonte hídrica, um nome de local que se destaque como região produtora, uma localização para onde as pessoas consigam ir. Se você tem isso, turismo, experiências e o ângulo de “direto desta região produtora” se tornam imensamente favoráveis de uma vez. Isso não pode ser comprado com conexões; é um recurso nativo daquela terra, então se você o tem, construa em torno disso como eixo. Ainda assim, mantenha separado que as condições de cultivo incidem sobre a questão de “dá para cultivar, vai ficar bom.” Que elas incidem é um fato (ver 4). Exatamente por isso você separa conseguir cultivar de funcionar como negócio. Você define as condições de cultivo como pré-requisito, mas isso não é a viabilidade do negócio em si.

O terceiro é se você tem o preparo e a comunicação para vender lá fora. Para exportação, entrega por assinatura e processamento, o que funciona não é tanto a capacidade de cultivar, mas o trabalho de distribuição e vendas: conseguir negociar em língua estrangeira, rodar comércio eletrônico e divulgação, e percorrer os passos com a autoridade sanitária e o processamento. Quem tem isso pode pular o canal doméstico rígido e fazer exportação ou matéria-prima para processamento o seu primeiro canal.

A ordem de julgamento fica assim. Você tem uma conexão que alcança o canal rígido diretamente; se não, você tem o recurso de terra e água; se também não, você tem o preparo e a comunicação para vender lá fora. Se você detém até mesmo um deles de forma sólida, é por aí que o wasabi entra. Se todos estão fracos, isso significa que “o canal a mirar ainda não está decidido.” Então, antes de cultivar wasabi, você primeiro gasta seu tempo no lado de tornar um desses três sólido. A cultura não decide o canal; a linha mais sólida em suas próprias mãos aponta para o canal que você deve entrar.

Isso não é motivação vazia. Mesmo em um estudo que levantou amplamente a agricultura urbana e periurbana no Japão, as propriedades que tinham alcançado um alto grau de diversificação combinando vendas diretas, processamento, experiências e assim por diante chegavam a apenas cerca de uma em dez das pesquisadas (ver 5). E essa décima parte tendia a produzir resultados melhores que o restante, tanto no lado econômico quanto no social. O que estava associado a essa diferença era, mais do que a cultura ou o equipamento em si, o poder no lado de vendas e construção de relacionamentos: canais de venda direta, um modo empreendedor de agir e vínculos com pessoas locais. Os que conseguem manter uma linha sólida são um subconjunto equipado com esse tipo de poder de vendas e construção de relacionamentos — na população total, provavelmente é mais próximo da realidade assumir que se estreita a aproximadamente essa parcela.

Use o turismo para ignição e erga o pilar com o seu próprio nome

Aqui, o quadro mais fácil de pintar pode ser turismo e experiências. Você tem uma bela fonte hídrica, mostra o campo de wasabi, realiza uma experiência de colheita e, na hora, as pessoas ralam o wasabi e comem. Parece que vai render conversa, e fotografa bem. No primeiro ano você vai bem dessa forma — não é esse o quadro que você está pintando? Além disso, se há um famoso nome de região produtora de wasabi por perto, se você conseguir pegar carona na fama desse nome com habilidade, até algo cultivado em uma fábrica pode parecer premium. Você não está pensando exatamente isso? Mas diga em voz alta e você deve começar a perceber que está pintando apenas o quadro conveniente. Dá para contar com vendas por turismo e repercussão como pilar do negócio? A abordagem de tomar emprestado o nome de uma região produtora — como ela realmente se sustenta? Vamos olhar em ordem.

Que o quadro de turismo-e-repercussão é fácil de pintar é um fato, e também é uma armadilha. Turismo e repercussão são adequados para colocar como “receita pontual fácil de embarcar no primeiro ano.” Mas esticá-los como pilar do plano em receita recorrente é, do meu ponto de vista, o erro mais comum em um pequeno negócio de nicho como o wasabi. Como a novidade e a raridade em si atraem clientes, o volume de repercussão tende a ser maior no primeiro ano. Mas a repercussão tende a decair no segundo ano. Para a mesma experiência, há pouca razão para alguém que veio no ano passado fazer a viagem de novo. Então se você estica os números do primeiro ano para o ano seguinte por simples multiplicação, você facilmente se equivoca. Turismo e experiências são excelentes como “ignição” que ganha o dinheiro e o reconhecimento do lançamento, mas não são necessariamente um mecanismo que gira a cada ano. Exatamente por isso você os projeta como um caminho que encaminha o dinheiro e as pessoas que chegaram pelo turismo para pilares que decaem menos — clientes fixos que compram pela assinatura, entrega por assinatura, uma linha de foodservice. Qual parcela das pessoas que vieram pela experiência você consegue converter em uma relação que compre de novo no próximo ano? Se você consegue escrever isso no projeto, o turismo se torna uma entrada para o pilar; se não consegue, tende a terminar como fogos de artifício que disparam no primeiro ano e caem no segundo.

Por que ir tão longe? O setor é diferente, mas há um estudo de caso que testou a mesma questão — se a boa vontade do tipo “porque é produzido localmente” se torna um pilar do negócio. Em uma fazenda interna na Suécia, mesmo que moradores e varejistas próximos demonstrassem disposição a pagar um pequeno prêmio “porque é produzido localmente,” aquela fazenda sozinha não obteve lucro e não conseguiu competir com estufas comerciais existentes em termos de custo. O volume de colheita também era uma escala negligenciável frente à demanda de toda a cidade (ver 2). É um caso, então não pode ser generalizado, mas como contraexemplo mostrando que pelo menos “boa vontade cria um pilar” não pode ser dito, isso está claro. Boa vontade e repercussão podem ser medidas, mas sem um caminho que as leve para o ano seguinte elas não se tornam números. Se você consegue transformar ignição em pilar é decidido exatamente aí.

A questão de tomar emprestado o nome de uma região produtora é ainda mais clara. Melhor não fazer. Há duas razões. Uma é que tomar emprestado o nome de uma famosa região produtora é apenas tomar emprestado, por um momento e sem pagar por isso, os ativos de relacionamento que aquela região construiu ao longo de muitos anos. Enquanto você está tomando emprestado, parece que funciona, mas não se torna seu ativo. Nada se acumula no seu próprio campo. Sustente suas vendas sobre algo emprestado, e no momento em que a reputação da região vacila, ou o outro lado começa a dizer “eles não têm nada a ver com a gente,” o chão se abre sob seus pés. A outra é que, mais cedo ou mais tarde, diverge. Um nome de lugar normalmente mantém seu significado vinculado ao wasabi genuíno de riacho, àquela água, àquela terra. Coloque isso em produto hidropônico de fábrica e a expectativa na cabeça do comprador e a origem real divergem. Pode parecer premium pela atmosfera no começo, mas a divergência é fácil de ser exposta, e o que você perde quando é exposta não é uma venda, mas a confiança no seu próprio nome que você deveria estar construindo a partir de agora.

Então você faz o oposto de tomar o nome emprestado. Se há uma famosa região produtora por perto, em vez de embarcar no nome dela, você coloca seu nome em “eu mesmo, que de um modo diferente daquela região, com esta água e este método, produz esta frescura.” Não tomar emprestado o nome da região produtora, mas usar honestamente o fato de que uma região produtora fica perto como contexto para sua própria história. O primeiro apenas toma emprestado a relação de outra pessoa por um momento; o segundo se torna seu próprio ativo de relacionamento desde o início. O lançamento pode ser discreto, mas o que funciona no fim é a confiança no seu próprio nome — “compramos porque é este produtor” — e um nome de lugar emprestado não constrói isso para você. O turismo é igual: use para ignição, mas erga o pilar com o seu próprio nome. Isso vale a pena manter separado.

Quatro perguntas para saber se aquela linha está preenchida

A esta altura, a ordem que você tinha na cabeça no começo deve estar virada do avesso. O que você pensava como “primeiro, dá para cultivar; depois, o comprador” agora é consistente como “primeiro o comprador, cultivar vem depois.” Se for assim, a primeira coisa a colocar no papel não é rendimento e não é equipamento, mas aquela única linha — “qual comprador, e qual brecha, estou mirando, com qual dos meus próprios recursos.” Uma vez que você consegue escrever isso, pode prosseguir para o cultivo; se não consegue, ainda é cedo demais para cultivar até que esteja preenchida.

Mas se aquela linha está “escrita” ou você está “apenas sentindo que está preenchida” é difícil de distinguir por conta própria. Para que você não corra com essa ideia equivocada, vale verificar quatro coisas.

A primeira é se a linha contém o nome próprio do comprador. “Vender a restaurantes finos” não está preenchida. “Para foodservice” e “para clientes individuais” são o mesmo — isso ainda é uma categoria de comprador, não um comprador. Se é concreto até “conseguir entrar com o chef daquele restaurante da cidade vizinha, através de um sous-chef que conheço,” então está escrito. Se você trava no momento em que tenta colocar um nome, era aí que o espaço em branco estava.

A segunda é se você consegue nomear, como um, qual dos três recursos de antes — conexão, terra e água, o preparo e a comunicação para vender lá fora — você está usando para ir atrás. “Tenho um pouco de todos” é um sinal do lado do não-escrito. A linha sólida deve se estreitar para uma, e se não se estreita, é porque nenhuma delas ainda é sólida, ou porque você não inspecionou suas próprias mãos.

A terceira — e essa é a que mais funciona — é se você consegue “ir e ser recusado” por aquele comprador, aqui, hoje. Uma linha escrita tem a forma de levar a conversa para aquele comprador amanhã e ser recusado. “Sinto que compraria se eu conseguisse cultivar” é apenas não ser recusado porque você ainda não cultivou, e a esperança antes de ser recusado não é demanda verificada. Por outro lado, se você consegue ser recusado uma vez antes de cultivar, isso já é uma linha que tocou o mercado. Uma linha que se completa apenas no papel é geralmente do tipo que apenas parece preenchida.

A quarta é se a linha contém números que chegam em troca do preço que você paga. Por quanto, quantas unidades por mês, de quem. Se preço e volume e comprador não estão escritos juntos, ainda é apenas um quadro.

Alinhe-as e todas dizem a mesma coisa. Nada foi adicionado do lado da cultura. O que você está olhando é se o comprador realmente existe, com qual dos seus recursos você o alcança, se você consegue ir e ser recusado, se há números — tudo do lado do mercado e do seu próprio lado. Então o que resta no fim cai no mesmo lugar que a linha que definimos no começo. Se o wasabi pode ser cultivado nunca é perguntado aqui. O que é perguntado é apenas se você consegue recortar uma fatia daquele mercado para si mesmo. Saber se aquela única linha está de fato preenchida é, no fundo, verificar se você está olhando de frente para um fato: quem decide o canal não é a cultura, é você.

Vale notar que as próprias condições de cultivo do wasabi — temperatura ideal de crescimento 15 a 20 °C, umidade em torno de 70%, ambiente luminoso que não suporta luz forte, gestão de EC e pH, temperatura da solução nutritiva e DO — e a rentabilidade das fábricas de hortaliças folhosas como um todo, estão organizadas separadamente. Quando a única linha sobre o canal de venda estiver escrita e você chegar à fase de definir os pré-requisitos, confira também esses.

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