Economia e rentabilidade

Modelo de negócio da fazenda vertical: sem comprador, a colheita não escoa e vira prejuízo

Abra um modelo de plano de negócios e você vai preenchendo de cima para baixo: capacidade produtiva, investimento em equipamentos, método de cultivo. Os campos de comprador e preço ficam, estranhamente, sempre lá embaixo para o final. Mas depois que a operação está em pé, o que se torna mais difícil de mudar é exatamente esse campo que você empurrou para o final. O equipamento pode ser refeito se você investir dinheiro, mas subir o preço que você definiu primeiro, sozinho, é difícil. É aí que tudo começa.

Trave o comprador antes de encomendar o equipamento

Informação sobre equipamentos e métodos de cultivo de fazenda vertical não falta, mas a conversa sobre para quem vender continua vaga. Você já sentiu isso? Nas visitas que faço, o fluxo que as pessoas descrevem como natural é: “por enquanto planto alface, e quando estiver pronta, vou oferecer para supermercados e restaurantes da região.” Primeiro monta a estrutura de produção, depois procura comprador. Mas quando analiso os casos, minha leitura é que os que estão indo bem tendem a fazer o oposto: travam o comprador e o preço primeiro, depois decidem a variedade e a escala para encaixar nessas condições. Quando é o momento certo de decidir o comprador? É uma questão escorregadia.

“Produzir e depois vender” versus “decidir o comprador e depois produzir.” Essa diferença separa os resultados de forma drástica. A fazenda vertical tem custos fixos pesados, e sua estrutura amarra o lucro diretamente à taxa de ocupação e ao preço unitário. Por isso, se você opera sem comprador definido, a colheita se acumula diariamente sem destino de expedição, e você vende a preço de banana sabendo que está vendendo abaixo do que vale. Isso tende a fixar o prejuízo já no primeiro mês. Por outro lado, se você trava o comprador e o preço primeiro, a variedade, o volume e o padrão necessários ficam definidos, e a partir daí dá para calcular de trás para frente o método de cultivo e o número de prateleiras. Com o equipamento na frente, esse cálculo reverso não funciona.

Quanto ao momento de decidir o comprador, o ideal é antes de encomendar o equipamento. O melhor cenário é ter, de seis meses a um ano antes do início do cultivo, uma contraparte que concordou, mesmo que provisoriamente, com volume, preço, padrão e frequência de entrega. Supermercados e restaurantes, na minha visão, valorizam muito a estabilidade no fornecimento. Se é assim, mesmo que você vá bater na porta depois de já estar operando, um novato sem histórico não vai conseguir espaço na prateleira facilmente. Comece ouvindo as condições de um único comprador e adeque sua estrutura a elas. Não “posso produzir, então vendo”, mas “produzo para atender às condições de venda.” Esse é o ponto de bifurcação.

Os vegetais de fazenda vertical têm um caráter próximo ao de produto industrial, então a rentabilidade tende a ser baixa e é comum ocorrer um “descasamento entre oferta e demanda”. Uma análise identifica que manter compradores alinhados de forma flexível é uma resposta eficaz a isso (referência: 1). “Comprador primeiro” não é força de vontade; é uma resposta prática a essa estrutura.

Mesmo sem histórico, você consegue extrair as condições do comprador

Você vai a um supermercado ou restaurante sem histórico e sem amostras e pergunta: “Em que condições você compraria?” Do ponto de vista deles, é uma visita difícil de catalogar: alguém que ainda não produziu nada, perguntando só sobre condições. Mesmo assim, eles vão responder com volume, preço e padrão concretos? Existe uma forma certa de perguntar? E mesmo que você ache que chegou a um acordo, quando começa a produzir, a situação da contraparte mudou. Até que ponto dá para contar com esse “acordo provisório”?

Se vão responder ou não depende, na minha visão, de como você pergunta. Comece pelo preço — “Quanto você pagaria?” — e a outra parte se prepara para uma abordagem de vendas. Só isso já pode deixar ela na defensiva, e é o fim da conversa. A abordagem certa é o inverso: não coloque nenhuma das suas condições na mesa e entre com a postura de quem quer aprender a situação atual da outra parte. “De onde você compra o quê hoje, e dentro disso, tem algo que está te dando trabalho?” “Que padrão, volume e frequência de entrega você quer?” “Mais ou menos quanto é o seu preço de compra atual?” Partindo das transações já existentes deles, você vai tirando dados concretos. Dessa forma, mesmo sem ter produzido nada ainda, a tendência é que eles respondam sem dificuldade. A outra parte está apenas falando sobre o que a preocupa.

Dito isso, trate o acordo nesse ponto não como um “contrato”, mas como uma “especificação de compra”. No que você se apoia não é na promessa verbal pessoal da contraparte, mas nas condições que você ouviu: o volume, o padrão e a faixa de preço. A situação da contraparte muda. Por isso, não aposte no acordo provisório de uma única empresa; pergunte as mesmas condições a várias empresas e encontre onde elas se sobrepõem. Essa intersecção é o número sólido a partir do qual você pode calcular o equipamento de trás para frente. Mesmo que uma empresa saia, enquanto as condições permanecerem, você pode fornecer a mesma coisa para um comprador diferente.

O preço unitário do comprador e a estrutura de custos pressionam dos dois lados aquilo que você pode cultivar

Você pergunta sobre a situação atual do comprador, e a faixa de preço acaba sendo abaixo do custo da fazenda vertical. Um nível que não cobre. Esse tipo de coisa acontece. Mesmo dentro do mesmo “decidir o comprador”, se o negócio se sustenta ou não depende do preço unitário que a outra parte consegue pagar. Se é assim, o próprio ato de escolher “para quem vender” passa a determinar até os cultivos que você pode fazer e o sucesso ou fracasso do negócio. Aqui vemos como o nível de preço unitário do comprador se conecta à escolha do que produzir.

O que aperta aqui não é uma força de um lado só. Pelo lado da demanda, o preço unitário que o comprador consegue pagar age como teto. Pelo lado da oferta, a estrutura de custos de um sistema fechado restringe antecipadamente os cultivos que conseguem se sustentar. Esses dois pressionam o cultivo dos dois lados. O nível de preço unitário do comprador amarra com bastante força os cultivos que você pode fazer. Porque a fazenda vertical carrega eletricidade, mão de obra e depreciação no seu custo, quando você compara preços no mesmo patamar que o produto de campo cultivado no solo, é improvável que você ganhe em primeiro lugar. Visto pela estrutura de custos, esse raciocínio se sustenta. Se perguntar sobre o preço de compra da contraparte revela uma linha de alimentos básicos ou raízes vendidos em grande volume a preços baratos de mercado, a esse preço unitário você tende a ficar abaixo do custo, e nenhuma melhoria de eficiência fecha essa conta.

O que se sustenta mais facilmente, por outro lado, é quando você consegue se restringir a uma contraparte que paga um preço unitário adequado pelas forças da fazenda vertical: sem agrotóxicos, volume fixo durante o ano todo, padrão uniforme, frescor. Concretamente, as prateleiras superiores de supermercados premium, restaurantes com pratos de alto valor, e destinos que querem ervas, microgreens ou folhosas para processamento e uso em food service vêm à mente. Depende das condições, mas se você conseguiu escolher um comprador “restrito e de alto valor” em vez de “barato e em volume” muda o sucesso ou fracasso com o mesmo equipamento. O preço unitário que o lado da demanda consegue pagar, e a estrutura de custos do lado da oferta. Como os dois pressionam o cultivo, escolher “para quem vender” determina diretamente o que você cultiva e se isso compensa. Quais combinações de cultivos se sustentam em preço unitário e giro é um ponto a resolver no lado de como escolher os cultivos.

Uma fazenda vertical de sistema fechado gera altos custos operacionais de luz artificial e climatização, então para que seja viável, escolher cultivos de alto valor agregado é praticamente uma pré-condição (referência: 2, 3, 4). Além disso, não só em sistemas fechados mas em qualquer método, cultivos básicos como arroz, trigo e milho — que respondem por aproximadamente 60% da energia alimentar do mundo — são vistos por múltiplos estudos como economicamente inviáveis em fazenda vertical nos níveis de custo atuais, e o que compensa está centrado na faixa de alto valor como folhosas e ervas (referência: 4). No momento em que você escolhe uma saída “barata e em volume”, o lado do cultivo já está em desvantagem.

O primeiro preço que você define só sobe quando o mercado se move

Depois que você decide o comprador e o preço unitário, a variedade, a escala e até o método de cultivo se firmam em reação em cadeia. Dentro disso, as partes das quais você efetivamente não consegue mais voltar atrás depois de decididas começam a se separar das partes que ainda podem ser trocadas com relativa facilidade depois de você ter iniciado. A maioria das pessoas, imagino, vai sentir intuitivamente que as coisas pesadas, como o equipamento e a escala das prateleiras, são as decisões irreversíveis, enquanto a variedade e o comprador ainda podem ser reconfigurados. O equipamento é certamente mais irreversível. A estrutura, a climatização, a localização: uma vez montadas, reconstruí-las custa muito. Então o preço de venda é algo que você pode reconfigurar facilmente? É aqui que fica mais espinhoso do que você imaginaria.

Não é que o preço de venda não possa ser aumentado. Eu mesmo já tive o preço dos vegetais que forneço aumentado. Mas a razão pela qual funcionou foi que o custo de matérias-primas e eletricidade havia subido, e o clima de mercado era de reajustes generalizados. Com esse vento a favor eu negociei, e a outra parte aceitou com um “bem, não tem jeito.” Dito de outro modo: aumentar o preço para recuperar o quanto você entrou barato demais no início, sozinho, com o argumento de que “eu deveria conseguir mais”, não vai passar sem um vento externo a favor. E o que você consegue aumentar com a alta de custos é, no máximo, acompanhar o restante do mercado; não recupera a diferença de ter entrado barato no início. Em outras palavras, um aumento de preço é menos uma alavanca que você puxa pela sua própria vontade do que uma medida passiva, mais próxima de esperar que um vento favorável sopre de fora. Por isso, em tempos normais, o preço que você definiu primeiro continua agindo como teto no seu preço unitário do dia a dia. O que você pode mover por si só é, no fim das contas, o único ponto de “a quanto você entra inicialmente.” É essa a sensação concreta de quem trabalhou no campo.

Então vou também organizar o que as partes “que você pode mover” no lado do cultivo realmente significam. A “caixa”, como a estrutura e a capacidade de climatização, é uma decisão pesada. Mas mesmo no lado do cultivo, parâmetros operacionais como controle da concentração da solução nutritiva, a receita de fertilização, o espectro de luz e o fotoperíodo são uma zona variável que você consegue ajustar bastante mesmo após o lançamento. A variedade também é fácil de trocar no caminho, desde que fique dentro das mesmas prateleiras de folhosas. Em outras palavras, o lado do “fazer” pode, surpreendentemente, ser movido depois. E o preço de venda, a parte crucial, é o oposto: as condições que você travou no início arrastam para sempre.

O que deve ser fixado primeiro não é o lado do cultivo, que você pode mexer depois, mas o preço unitário, o volume e o padrão, que são difíceis de mover por conta própria. Com o cultivo, “deixe margem para ajuste” em vez de “decida de vez”; com o comprador, o oposto, “estabeleça um critério mais alto desde o início.” Tenha essa assimetria em mente e você não vai confundir o que pode ser desfeito com o que não pode. A irreversibilidade do equipamento pode ser superada se você gastar dinheiro, mas uma transação iniciada a um preço baixo só pode esperar que um vento externo favorável sopre. Essa é a assimetria.

Não importa o quanto você aumente o equipamento: se o preço unitário do comprador entrar em colapso, os números não se recuperam. Isso fica claro quando você olha para a estrutura de custos. O custo de construção de uma fazenda vertical fechada de luz artificial tem algumas economias de escala: uma estimativa diz que escalar 100 vezes corta o custo de construção por unidade em cerca de 55% (referência: 3). Mas o que cai é o custo de construção. O saldo final crucial é fortemente influenciado pelo equilíbrio entre preço unitário do cultivo e preço de mercado. Na mesma estimativa, uma queda de apenas 20% no preço da alface eleva drasticamente a escala mínima em que você atinge o equilíbrio. Pelo menos nessa estimativa, não importa o quanto você construa o equipamento: se o preço unitário na saída entrar em colapso, os números colapsam junto. Você trava o preço unitário, o difícil de subir sem ajuda do mercado, primeiro. É por isso que a ordem sai assim. A propósito, trabalhar de trás para frente a partir do volume de compradores que você garantiu para definir em que escala construir fica mais claro quando considerado junto com como decidir a escala.

Recolocando tudo isso na ordem de um plano de negócios, o fluxo fica assim. Primeiro, pergunte a vários compradores sobre a situação atual deles (preço de compra, volume, padrão) e monte as condições sobrepostas em uma especificação. Depois, escolha os cultivos que se sustentam a esse preço unitário. Então calcule de trás para frente o método de cultivo e a escala a partir do volume que você conseguiu garantir. Preço, condições de contrato, volume e padrão primeiro; método de cultivo e escala depois. Monte os capítulos do seu plano de negócios nessa ordem, e você consegue travar primeiro as decisões difíceis de mover por conta própria depois.

Deixar o canal de vendas para o final e o negócio desaba por um único caminho

Então como um negócio que deixa o comprador para o final realmente dá errado, por qual caminho? Mesmo quando sua cabeça sabe que “comprador indefinido é perigoso”, é difícil imaginar o que acontece em qual estágio. Há uma ordem em como desmorona. Leia o seguinte como um exemplo do colapso tipicamente observado em um negócio que deixou o comprador para o final.

Quando a colheita começa, o que entope primeiro é a torneira de expedição. A fazenda vertical não pode ser parada. Tudo que você semeou vai sendo colhido, sem falta, dia após dia, mas não há destino recebedor definido. Então as folhosas não têm outra escolha a não ser esperar na câmara fria. Aqui, o tempo vira inimigo. Em um cultivo que não dura muito, os custos fixos saem todo mês sem piedade.

No segundo estágio, para escoar antes que o frescor acabe, você derruba o preço. Melhor do que jogar fora, você leva para a loja da vizinhança mesmo abaixo do custo. A parte assustadora é que isso não termina em uma rodada. A colheita continua na semana seguinte também, então a queima de estoque semanal vai se tornando fixa.

No terceiro estágio, esse preço baixo fica registrado como seu histórico. “Você estava vendendo a esse preço antes, né?” O primeiro preço que você mesmo definiu vira uma carta na mão da outra parte, o teto para a negociação.

No quarto estágio, pressionado pelos custos fixos que saem todo mês, preencher as prateleiras vira o objetivo em si. Desesperado para preencher a taxa de ocupação, você engole os termos que a outra parte quer, até em volume, prazo de entrega e exclusividade. É comum que o lado que carrega uma fraqueza perca a capacidade de definir as condições.

Onde você consegue segurar a linha é antes de essa corrente começar. Antes de abrir a torneira da colheita, ou seja, no estágio de encomendar o equipamento. Se você avançar para a semeadura depois de travar o volume, o preço e o padrão, mesmo que provisoriamente, o represamento do primeiro estágio simplesmente não acontece. Como o colapso corre por um único caminho, o ponto para estancá-lo é o único ponto na entrada.

E essa forma de colapsar não é azar excepcional; é estrutural. A viabilidade econômica da agricultura vertical e das fazendas verticais ainda não está estabelecida no momento atual, e os altos custos de construção e operação são as principais barreiras à adoção, como múltiplos estudos apontam em comum (referência: 4, 5). Um negócio que deixa o comprador para o final falha não tanto porque a abordagem foi descuidada, mas porque a margem para rentabilidade era fina para começo de conversa. É exatamente por isso que um deslize no único movimento na entrada tende a aparecer diretamente no resultado. É assim mesmo. Por qual caminho, especificamente, você vai em direção ao prejuízo quando deixa de travar o comprador pode ser traçado em detalhe no lado do caminho para o vermelho.

A escolha da saída molda como você expande depois

Toda essa linha de “travar o comprador primeiro” até agora é apenas sobre a ordem que reduz a probabilidade de fracasso. Não é garantia de que fazer isso sempre gera lucro. De fato, uma parcela considerável de fazendas verticais não chega à rentabilidade. No Japão, mesmo com um subsídio da ordem de 50 bilhões de ienes investidos, uma revista do setor relatou que em 2017 cerca de 75% das fazendas verticais estavam no vermelho, e o mesmo comentarista colocou em cerca de 70% no vermelho em 2015 (referência: 6, 7). Em vez de “é uma tecnologia nova, então o tempo resolve”, é melhor encarar que alcançar a rentabilidade é, em si, inerentemente difícil de conseguir. Se as condições de comprador que você travou primeiro se conectam a uma margem de lucro que você consegue recuperar no final é algo que você deve verificar colocando lado a lado com como ler a margem de lucro recuperável, para garantir.

Depois, além do tipo de entrevista e acordo provisório descrito aqui, a definição concreta das condições contratuais, o plano de financiamento, as licenças e autorizações — esses entram em território onde avançar com julgamento amador te coloca em um lugar sem volta. Para um plano de financiamento, um contador ou consultor de pequenas empresas; para assuntos contratuais, um especialista jurídico; você também precisa traçar a linha de consultá-los cedo.

Com base nisso, um último ponto. Operadores que decidiram a saída (o comprador) primeiro parecem diferir até mesmo em como expandem o negócio depois. Mas isso é menos uma lei do que algo na ordem de: quando você olha os casos, essa tendência é observada. O cliente que você travou primeiro tende a se tornar o eixo para o que você adiciona a seguir. Se você se associa a uma saída forte em processamento e uso em food service, você é puxado em direção a padronizar a especificação e expandir para produtos cortados e processamento primário. Com uma saída que tem restaurante junto, você tende a ir em direção a como apresentar o cultivo in-store, branding e conexões com o cardápio. Com a prateleira superior de um supermercado premium, em vez de adicionar itens, você tende a ir em direção a construir a prova de valor agregado como sem agrotóxicos e frescor. A primeira saída tem a ver com como o equipamento foi construído, os padrões que você alinhou e a confiança que você construiu. Então o próximo movimento, também, segue naturalmente dessa mesma linha. Por outro lado, comece sem decidir a saída, e o eixo para expandir é difícil de definir. Você tende ao improviso, descartando o excedente que surge a cada vez.

O modelo de negócio da fazenda vertical está se espalhando para além de apenas vender vegetais, para formas que incorporam serviços e abordagens diversas além da venda da produção (referência: 8). Por exemplo, esforços que conectam medicina e bem-estar com alimentação e agricultura (referência: 9), cultivo dentro de um restaurante (referência: 10), negócios voltados para inclusão social que cultivam ao lado de pessoas com deficiência intelectual (referência: 11), entre outros: as formas não são uniformes. O que elas compartilham é que em todos os casos a escolha da saída — “para quem e que valor você entrega” — vem primeiro, e o negócio se expande nessa direção.

No fim das contas, toda essa linha de pensamento se resume a uma coisa. O equipamento pode ser refeito se você gastar dinheiro e tempo. Mas o preço de venda que você travou primeiro é difícil de subir por conta própria, e se sobe é apenas quando o mercado se move, como na alta de custos, e isso você não consegue fazer acontecer. Como a única alavanca que você pode mover pela sua própria vontade é o preço unitário de entrada, o canal de vendas não é uma variável que vem depois de você ter construído; é o ponto de partida do design a ser travado primeiro, o que governa o método de cultivo, a escala e até como você expande depois.