Economía y rentabilidad

Las pérdidas de una granja vertical no son el destino del sector: las decide el modo de construirla

Un proyecto que se está valorando, o una fábrica que ya está en marcha. Muchos de los que abren esta página, sospecho, lo hacen sin haber podido llegar a una conclusión sobre si la operación es rentable.

Lo que habitualmente embota ese juicio es la etiqueta fija de que «una granja vertical es una industria deficitaria». Si todo el sector opera en rojo, el mío también lo hará, y se aplica la tasa del conjunto directamente al propio proyecto. Pero el contenido de una pérdida difiere por completo de un proyecto a otro. Incluso dentro del mismo «rojo», hay pérdidas que desaparecen si se espera y pérdidas que no desaparecen por mucho que se espere, mezcladas unas con otras.

En los últimos diez y pico años he participado en la producción y puesta en marcha de más de diez granjas verticales. Tomé parte en el arranque de fábricas entre las mayores de Japón. Lo que allí se me hizo visible es que la verdadera línea divisoria no está en si «es un sector», sino en «cómo se construye». Este artículo trata de distinguir en qué lado está el propio proyecto, a través de tres preguntas: canales de venta, utilización y coste.

La paradoja: cuanto más imponente la instalación, mayor la pérdida

«El 60% de las granjas verticales opera en rojo.» En las noticias y en las revistas del sector se ven constantemente titulares de ese tipo. Verlo suficientes veces lleva a asumir, vagamente, que «así es esta industria». Pero cuando se miran las fábricas una por una, hay rentabilidad y hay pérdida, y de dónde viene esa diferencia es, precisamente, lo que resulta genuinamente interesante.

Cuando repaso las fábricas en las que he participado, algo me llama la atención. Entre las que operan en rojo aparecen, curiosamente, «instalaciones imponentes». Lugares que incorporaron los equipos más modernos, de gran escala, que recibieron cobertura espectacular en los medios. Al contrario, las que siguen operando sin hacer ruido suelen tener equipos más antiguos o más pequeños. Por lógica ordinaria, mejores equipos deberían ser la ventaja, y sin embargo sobre el terreno puede verse lo contrario. «Vaya, ¿por qué ocurre eso?», uno se pregunta.

Esto merece separarse con cuidado. Sorprendentemente, cuando se miran los datos de la encuesta sectorial, no existe ningún vínculo entre mayor superficie y rentabilidad. De hecho, en PFAL las instalaciones de 1.000 m2 o más de superficie de cultivo muestran rentabilidad o punto de equilibrio en el 50%, por debajo del 65% de las que tienen menos de 1.000 m2. En invernadero prácticamente no hay diferencia entre grandes y pequeñas (72% frente a 71%), y la encuesta interpreta que las grandes instalaciones en rojo registran «el impacto de la amortización dado el elevado desembolso de capital» (ref: 19). Lo que se vincula a la rentabilidad no es la superficie sino el alto rendimiento de cultivo y la productividad: la misma encuesta sectorial muestra una tendencia a que las instalaciones con mayor rendimiento de cultivo tengan una proporción más alta en números negros (ref: 19). El precio unitario de la construcción sí baja al aumentar la escala (una estimación calcula que multiplicar la escala por 100 reduce el coste por unidad aproximadamente un 55% / ref: 1), y sin embargo la rentabilidad una vez en operación no la decide la superficie. Esta discrepancia es la pista. Instalar los equipos más modernos primero, sin trabajar hacia atrás desde los canales de venta, hace que esa inversión pese como coste fijo antes de que entre ningún ingreso. LED, HVAC, líneas de automatización: la amortización mensual se acumula incluso a utilización cero. En otras palabras, la parte de la «grandiosidad» que te lleva al rojo no es la escala en sí, sino la parte en la que la amortización se adelantó sin trabajar hacia atrás desde los canales de venta. Que la encuesta sectorial explique las pérdidas a gran escala por la amortización es exactamente eso, tal como lo leo. Las fábricas modestas y antiguas o ya quitaron ese peso hace mucho, o nunca lo cargaron.

Y además, entre las fábricas que reciben cobertura espectacular hay proyectos donde el equipo vino primero. Podemos hacer este tipo de cultivo, este tipo de automatización: el equipo está antes, y dónde, a qué precio y con qué regularidad se va a vender queda en segundo plano. ¿A cuánto cotiza una cabeza de lechuga en el mercado, y ese precio cubre siquiera la amortización? Si se engrandece el equipo primero mientras ese cálculo inverso es superficial, la amortización golpea antes y la pérdida también crece.

Así que ser imponente o no tiene casi nada que ver con la pérdida en sí. La verdadera línea divisoria es «si los tres factores —estructura de costes, canales de venta y diseño de utilización— encajan entre sí». Las fábricas que continúan calladamente no operan con equipos viejos: dentro de un coste fijo proporcionado a sus posibilidades, fijaron primero los compradores y la tasa de utilización. La razón por la que las instalaciones imponentes parecen lo contrario es, creo yo, que el resultado de dejar que el equipo se adelante mientras esos tres quedan atrás sale a la luz de manera llamativa.

La investigación, por su parte, también respalda repetidamente esta estructura en la que «el elevado coste inicial de inversión y operación golpea primero». Alto coste de construcción inicial y alto coste operativo: esto se reporta, entre países y tipos de investigación, como la principal barrera que bloquea el despliegue comercial de las granjas verticales (ref: 1, 2, 16). En las granjas verticales interiores en particular, una estimación sitúa solo la iluminación en torno al 80% del consumo total de energía (ref: 3), y otra calcula que la energía por unidad de rendimiento de cultivo es del orden de cientos de veces la de la agricultura al aire libre (ref: 4). «Cuanto más imponente el equipo, mayor la pérdida» no es una afirmación impresionista, sino la historia de una estructura en la que el peso de los costes fijos y la energía golpea primero.

La financiación solo cubre el equipo

No es que la grandiosidad en sí sea el problema; es que el equipo se adelanta mientras los tres factores no encajan. Hasta aquí, todo tiene sentido. Pero queda un escollo. ¿Por qué ese fenómeno de «el equipo que llega primero» se repite tantas veces?

Una o dos veces, y puede archivarse como un error de gestión individual. Pero esto ocurre como patrón, con la misma forma. Y eso pese a que tanto el peso de la amortización como la importancia de trabajar hacia atrás desde los compradores parecen cosas que uno captaría fácilmente. ¿Existe una fuerza que actúa desde el principio, haciendo que quienes arrancan granjas verticales y quienes aportan el dinero «quieran construir algo imponente»? ¿O simplemente el cultivo en sí resulta interesante y los canales de venta se van posponiendo?

Probablemente ambas cosas, pero lo que realmente opera es «de dónde viene el dinero», creo. El cultivo es interesante y los canales de venta se posponen: eso ocurre sin duda. Pero eso es una cuestión de temperamento individual, y el temperamento debería variar de persona a persona. Si el mismo fallo se repite como patrón a pesar de eso, conviene sospechar de una fuerza que actúa más allá de las diferencias individuales: es decir, el origen del dinero.

¿Qué está pasando? La inversión inicial de una granja vertical tiende a alcanzar una escala que la autofinanciación no puede cubrir, y a menudo se apoya en subvenciones o en capital externo que entra como nueva empresa. De hecho, en invernadero el 58% de los operadores utiliza subvenciones relacionadas con la energía, mientras que también existen instalaciones operadas sin ninguna subvención: el 31% del total, y el 46% en PFAL, según una encuesta (ref: 19), y el origen de los fondos se divide ampliamente según el proyecto. Aquí la dirección se tuerce. Lo que percibo, habiendo participado en muchos arranques, es que lo que quienes ponen el dinero más desean ver es la imagen de una granja vertical de última generación construida en su región. Cuando es así, el comportamiento racional para quien va a por la financiación se inclina no hacia fijar primero un canal de venta que cubra la amortización, sino hacia sacar adelante una propuesta impresionante. Más que una teoría, es una impresión visceral de haber visto las cosas avanzar en ese orden una y otra vez sobre el terreno.

Esto no se limita a las subvenciones. Lo mismo ocurre con el capital empresarial externo. Empresas que montaron los equipos más avanzados del mundo con abundante financiación, solo para quedarse atascadas porque no podían hacer funcionar el balance por unidad a escala comercial: esos casos también se han reportado repetidamente en el extranjero; nombres como AeroFarms, Bowery e Infarm salen a relucir. Lo que yo mismo he visto sobre el terreno en Japón es más bien la misma tendencia: sea el origen de los fondos una subvención o capital empresarial, cuanto más capital hay para construir algo imponente, más fácilmente se pospone el cálculo inverso del canal de venta. Así que incluso cuando personas serias y capaces actúan de manera racional, pueden caer en la misma dirección. Aquí está el quid. De los tres factores —estructura de costes, canales de venta, diseño de utilización— lo que la financiación cubre más fácilmente es el equipo, es decir, la parte de la estructura de costes que se vuelve pesada; los canales de venta y el diseño de utilización no son algo que el capital fije en nombre de uno.

Que «meter dinero no hace que las cosas se muevan fácilmente en conjunto» aparece también en los datos. Cifras como el «60% en rojo» que se ven en las noticias provienen de fuentes y años de lo más variado; una antigua columna de revista del sector dice 75% en rojo, otra encuesta dice 49% en rojo: oscilan ampliamente de informe en informe (ref: 5, 6). En la encuesta sectorial autorizada más reciente, los operadores en números negros o en punto de equilibrio en sus cuentas más recientes son el 64% del total, es decir, el rojo es aproximadamente un tercio (ref: 19). Que los números se muevan tanto de informe en informe es en sí mismo la mejor prueba de que no se debe aplicar esta tasa directamente al propio proyecto. Lo que hay que vigilar, más bien, es la novedad. En la misma encuesta sectorial, las instalaciones que comenzaron el cultivo en 2021 o después todavía solo están en números negros en un 20%, con el rojo en el 52%. La encuesta ve las razones en la gran carga de la amortización frente a la inversión, y en que la producción aún no está plenamente estabilizada (ref: 19). Cuanto más nueva es una instalación lanzada con capital abundante, más directamente carga el peso del período de arranque.

Distinguir el propio proyecto con tres preguntas

Hasta aquí ha sido la historia del conjunto: «por qué tantas fábricas caen en el rojo». Pero lo que la persona que lee esto más quiere saber está, probablemente, en otro sitio. «¿En qué lado está, entonces, el proyecto que estoy valorando, o que estoy operando ahora?» Tomar la cifra sectorial del «60% en rojo» y aplicarla directamente al propio proyecto para luego rendirse, o al contrario sentirse tranquilo, es lo único que nunca hay que hacer. La tasa de pérdida de todo el sector y las perspectivas del único proyecto que tenemos delante son cosas distintas. La tasa del sector no es más que una cifra que promedia fábricas con distintas formas de encaje; no se aplica por igual a un proyecto en el que los tres factores están alineados y a uno en el que faltan. ¿Entonces, en qué factor es probable que el propio proyecto tropiece, y qué hay que mirar primero?

El orden importa. Primero, los canales de venta. De los tres, el canal de venta es el que más fácilmente se pospone y el que menos se puede recuperar. La distinción se capta bastante bien con una sola pregunta: «Antes de construir, ¿está decidido quién compra, a qué precio y cuánto cada semana?». Un proyecto que no puede responder esto con cifras es peligroso por muy impresionante que sea el equipo. Al contrario, si esto está cubierto, tanto la estructura de costes como el diseño de utilización se pueden trabajar hacia atrás desde ahí. Solo una vez fijado el canal de venta emergen la escala necesaria y el techo del coste fijo permitido. Si el orden está invertido —el equipo ya existe y se buscan compradores— eso en sí mismo es señal del lado de la pérdida.

Lo siguiente es la utilización. Como la amortización de una granja vertical corre incluso cuando está parada, hay que preguntarse si la tasa de utilización planificada es demasiado alta, es decir, «si la propuesta está construida sobre la premisa de que la plena utilización garantiza la rentabilidad». En mi experiencia, durante el período de arranque algunos estantes permanecen vacíos durante meses, y el rendimiento tampoco alcanza el valor planificado al principio. Así que un plan que premise la rentabilidad en plena utilización cae al rojo en el momento en que esa premisa se rompe. Lo que hay que mirar aquí no es el único umbral de «¿a qué tasa de utilización se empieza a ganar?». La tasa de utilización necesaria varía según el cultivo y el tipo. Lo que hay que mirar es si la curva de arranque —con qué rapidez sube de manera realista la tasa de utilización, y cuándo alcanza la rentabilidad— cabe dentro del período que dura la financiación. Por último está la estructura de costes, y aquí se trata de si se puede exponer «qué parte de los ingresos se comen la electricidad y la amortización» en una sola hoja. Un proyecto que no puede hacerlo sigue atascado en la fase de la grandiosidad. Así que no apliques la cifra sectorial del 60% al propio proyecto. En cambio, juzga en qué lado estás con estos tres: si el canal de venta está relleno con cifras, si la curva de arranque alcanza la rentabilidad mientras dura la financiación, y si se puede exponer el coste en una sola hoja.

Que la rentabilidad se mueve por órdenes de magnitud según el canal de venta y el cultivo también sale claramente en las estimaciones de modelos. Incluso con el mismo equipo de tipo cerrado (luz artificial) multietaje vertical, un cultivo de hoja como la lechuga puede volverse rentable desde una pequeña escala de 17-38 m2, mientras que las fresas, según la estimación, requieren más de 16.000-110.000 m2 (ref: 1). Dicho esto, esta cifra para las fresas es una estimación aproximada de 2022. En ese momento apenas existían casos reales de producción comercial de fresas en tipo cerrado (los esfuerzos domésticos comenzaron en 2021), y el valor se extrapoló de otros cultivos basándose en el mayor rendimiento de cultivo obtenido en laboratorio. Es una cifra que refleja la situación de entonces —que las mejoras en rendimiento de cultivo logradas en las hortalizas de hoja aún no habían alcanzado a las hortalizas de fruto— y con los avances en variedades y técnicas de cultivo, o al contrario con el reciente aumento de los costes de energía y materiales, esta línea sigue moviéndose hoy. Es más exacto tomarlo no como una escala necesaria establecida sino como una dirección: «incluso con el mismo equipo de tipo cerrado, las hortalizas de hoja y las de fruto difieren en un orden de magnitud en la facilidad con que se alcanza la rentabilidad». Además, estos 17-38 m2 son el mínimo teórico para el caso en que el precio unitario y el rendimiento de cultivo asumidos se mantengan tal cual; incluso un pequeño descenso en el precio de venta hace que la superficie necesaria para que funcione crezca considerablemente (ref: 1). En una fase en que los costes están subiendo, un espacio tan pequeño no es fácil de conseguir. Hay incluso una estimación de que cultivar un cereal como el trigo en interior hace que el coste de la iluminación (energía lumínica) sea unas 100 veces el precio mayorista de mercado (ref: 7): qué se cultiva, dónde y a qué precio se vende opera primero como condición previa de la rentabilidad.

La sensación de que la probabilidad de rentabilidad se divide por cultivo y comprador se respalda también en casos del extranjero. Pero al tomarlos como referencia, hay que mirar a qué se dirigen. En una estimación de modelos de pequeñas granjas en Londres, un escenario que vende hortalizas de hoja de alto valor añadido a un precio unitario elevado tiene una probabilidad de rentabilidad de casi el 60%, mientras que un escenario que mueve muchas variedades de cultivos a precios bajos cae a los 30 y pico por ciento bajos (ref: 8). Esto va dirigido no a granjas verticales interiores sino a pequeñas granjas de base edáfica, y bajo condiciones que dejan fuera del cálculo la amortización y la financiación, por lo que no es una cifra de la que la rentabilidad de una granja vertical pueda leerse directamente como «alcanzable». Es mejor tomar solo la dirección: la distribución de resultados cambia con una sola forma de colocar el canal de venta. Para empezar, los propios cultivos que se sostienen comercialmente bajo control ambiental se concentran casi por completo en hortalizas de hoja, hierbas y algunas hortalizas de fruto (como el tomate), y en términos de la superficie agrícola mundial apenas representan unos pocos por ciento (ref: 9, 10). Pero aquí la línea se divide claramente según cómo se construye. Lo que funciona comercialmente en las granjas verticales de tipo cerrado (luz artificial) son casi todo hortalizas de hoja —la lechuga por encima de todo; en los PFAL domésticos, más del 90% son hortalizas de hoja, y más del 90% de estas son lechuga (ref: 1). Las hortalizas de fruto como el tomate son rentables principalmente en el lado del invernadero e invernáculo, y las fresas en tipo cerrado todavía están en fase de ensayo. Así que aplicar «las hortalizas de fruto también se sostienen comercialmente» directamente a una fábrica con LED de tipo cerrado se aleja de la realidad. De hecho, la encuesta sectorial también muestra que la proporción en rentabilidad o punto de equilibrio varía por tipo: los tipos invernadero y combinado están por encima del 70%, mientras que PFAL se queda en torno al 50% (ref: 19). Incluso dentro de la misma granja vertical, la facilidad con que sale la rentabilidad varía según el tipo.

Dos cartas que todavía se pueden jugar en una fábrica ya construida

Distinguirlos con esos tres es, ciertamente, fácil de captar. Desde los canales de venta, pasando por la curva de arranque de la utilización, hasta exponer el coste en una sola hoja: se puede comprobar en ese orden para un proyecto que se está a punto de construir. Pero aquí algo empieza a incomodar. Esta es una historia sobre un proyecto «todavía no construido». Puede decírsele que tener el canal de venta en orden incorrecto es peligroso, pero el equipo ya está construido, la amortización corre cada mes y las pérdidas continúan. Fábricas así, en la realidad, no son pocas. En ese caso, ¿los tres factores de antes se convierten en un «diagnóstico tardío»? ¿O queda todavía margen para mover, incluso en una fábrica que ya está funcionando?

No necesariamente es demasiado tarde. Es más, una fábrica ya en funcionamiento tiene una fortaleza que un proyecto a punto de construirse no tiene: «los datos reales ya están en mano». No la previsión de una propuesta, sino saber a qué precio se vendieron cuántas cabezas, cuál fue la tasa de utilización y cuánto costó la electricidad. Así que el diagnóstico puede hacerse, de hecho, con precisión. Aquí se piensa por separado en lo que está fijado y en lo que se puede mover. Lo que está fijado es el equipo y la amortización ligada a él, además de condiciones difíciles de mover una vez construido, como el precio unitario de la energía y la ubicación. La amortización se acumula tanto si se vende como si se detiene, así que no es la primera partida en la que recortar. Dicho esto, hay situaciones en las que queda margen para mover el peso sobre el flujo de caja mediante movimientos como convertir a arrendamiento, vender parte del equipo, registrar un deterioro por baja de activos o transferir el negocio. Aun así, lo que la operación diaria pone primero al alcance son los dos restantes: canales de venta y utilización. Y el orden es el inverso al de un proyecto a punto de construirse.

Primero, la utilización. La razón es simple: dado que la amortización ya está corriendo, repartir ese coste fijo entre el mayor volumen de ventas posible va primero. Si se está al 50% de utilización ahora, ¿cómo se llena el equipo que está quedando vacío? Cambiar el cultivo, inclinarse hacia hortalizas de hoja de rotación rápida, poner en marcha los estantes parados. Como el equipo ya existe, en algunos casos queda margen para avanzar en el aumento de la producción sin inversión adicional. Este tiende a ser el margen de crecimiento de una fábrica que ya ha sido construida.

Lo siguiente son los canales de venta, pero antes de «buscar nuevos compradores», hay que mirar el precio de los compradores actuales. Fijar precios de salida demasiado bajos solo para mover el producto es algo que vi a menudo en fábricas atascadas. Con el mismo número de plantas, solo tener una salida a precio fijo por contrato cambia considerablemente el resultado de pérdidas y ganancias. ¿Se puede cambiar aunque sea una parte hacia una salida donde el volumen y el precio unitario están comprometidos: un contrato fijo semanal con un procesador o un operador de restauración, en lugar de vender cabeza a cabeza en el mercado spot del supermercado? Así que en lugar de lamentarse por la estructura de costes fijada, se mueve la pregunta a cuánto se puede adelgazar ese coste fijo con «utilización x precio unitario fijo». El equipo no se puede cambiar, pero cuánto se hace trabajar ese equipo y a qué precio se pone a la venta todavía está en las propias manos. No es un diagnóstico tardío sino una historia sobre cómo se juegan las dos cartas que quedan.

Que hay margen en el lado de la utilización también se muestra a nivel de investigación. Pero el objetivo requiere cuidado. En invernadero, hay varios informes de que reorganizar el calendario de cultivo para adaptarlo a la estación, o combinar la operación de bombas de calor y equipos de ahorro de energía, puede mejorar la energía operativa y los ingresos anuales (ref: 11, 12). Estas son historias sobre invernadero y tomates con premisa de la variación estacional de la temperatura exterior y la radiación solar, y no se pueden transferir directamente a fábricas de tipo cerrado y PFAL sin estacionalidad. También existen estudios de equipos de ahorro de energía dirigidos al tipo cerrado, pero se centran en simulaciones y en la acumulación de un grupo de investigación, y no han llegado al punto en que se pueda afirmar categóricamente que así resultará a escala comercial (ref: 13, 14). Así que lo mejor es leerlo al nivel de «hay margen para mover, según el tipo».

Lo que hay que mirar no es el signo de la pérdida sino su pendiente

La visión de las dos cartas que quedan capta bien la discusión hasta aquí. Por último, hay una cosa que quiero añadir. Hasta ahora he estado contando la historia de «hay margen para mover», pero también existen, en la realidad, proyectos en los que se mueven tanto los canales de venta como la utilización y aun así no se puede adelgazar el coste fijo, es decir, proyectos que ya estaban terminados en la fase de diseño. La pregunta está en dónde trazar esa línea. Y juzgar simplemente «el rojo es malo, el negro es bueno» tampoco es, probablemente, correcto. La pérdida que es inevitable en el período de arranque y la pérdida que es estructuralmente ineludible necesitan tratarse por separado. ¿Cómo se traza entonces esta línea?

Para trazar la línea, en realidad las mismas tres preguntas pueden usarse tal cual. Rellena el canal de venta a un precio unitario fijo, lleva la utilización a un nivel que se pueda alcanzar de manera realista, y si la estructura de costes todavía no alcanza la rentabilidad, entonces es un proyecto en el que, en la fase de diseño, el coste fijo supera el techo de los ingresos. La suma de electricidad y amortización supera, desde el principio, los ingresos que entran a utilización realista x precio unitario fijo. Esto no es una falta de esfuerzo; está resuelto como aritmética. Una vez aquí, independientemente de si es el período de arranque, no hay salida mientras se haga ese cultivo con ese equipo. La línea que reconoce la retirada o un cambio de cultivo como un número, no como una emoción, está aquí.

Aquí, un ejemplo real. Brick Street Farms en Florida (EE.UU.) volvió a caer en dificultades financieras el año siguiente a que su fundador transfiriera el negocio, ahora bajo un nuevo propietario, y el edificio quedó bajo administración de síndico. Incluso cuando cambia el propietario, si no se toca la propia estructura de ingresos, el rojo pasa al siguiente propietario. Esto es exactamente una historia sobre la pendiente (si la estructura se movió), no sobre el signo (quién lo tiene, si este trimestre está en rojo).

Sobre esa base, para conectar con la idea de no juzgar las pérdidas como buenas o malas: lo que hay que mirar no es el signo de la pérdida sino en qué dirección se mueve la pérdida a lo largo del tiempo. La pérdida del período de arranque se reduce cada mes a medida que sube la tasa de utilización y el rendimiento se estabiliza. Incluso dentro de la misma pérdida, si la pendiente se dirige hacia el negro, eso es un proceso normal de recuperación de la inversión, y no algo sobre lo que precipitarse a juzgar. Al contrario, si la pérdida no se mueve aunque tanto la utilización como el rendimiento hayan subido al máximo, eso ya no es un problema de arranque sino prueba de que la estructura ha alcanzado su límite ahí y no se moverá. El criterio que separa los dos es «si el tiempo está de tu lado». Si la pérdida se reduce cuanto más tiempo pasa, es una pérdida del período de arranque; si la pérdida no se mueve por mucho tiempo que pase, es una pérdida estructural. Lo que necesita la primera es gestión del flujo de caja y paciencia; lo que necesita la segunda es un rediseño o una retirada: las prescripciones son completamente distintas. Meter todo bajo la única palabra «pérdida» y estampar un veredicto de bueno o malo es lo más peligroso de todo. Porque bajo el mismo signo, las pérdidas que desaparecen si se espera y las que no desaparecen por mucho que se espere están mezcladas.

Esta visión de que «está resuelto como aritmética» es coherente también con la investigación. El alto capital inicial y el coste de la electricidad limitan estructuralmente la rentabilidad. Para cultivos de bajo valor añadido como los cereales básicos en particular, la rentabilidad no se sostiene con la tecnología actual: en este punto coinciden varios estudios y casos (ref: 7, 9, 10, 15, 16). La convergencia de que la rentabilidad y el coste son el mayor desafío aparece repetidamente en la investigación previa, desde las encuestas sectoriales de Japón hasta las revisiones del extranjero (ref: 17, 18, 19). Que existan en la realidad proyectos en los que «se movieron tanto los canales de venta como la utilización y aun así no se pudo adelgazar el coste fijo» es, más que una diferencia de esfuerzo, porque el techo lo decide la combinación inicial del cultivo y el equipo.

Lo que hay que mirar no es el signo sino la pendiente, y lo que decide esa pendiente es, en definitiva, los canales de venta y la utilización descritos hasta aquí, y el techo de coste fijo más allá de ellos. Deja de contemplar el conjunto con la frase «una granja vertical es una industria deficitaria»; revisa tu propio proyecto a través del encaje de tres factores, y léelo según si esa pérdida se reduce con el tiempo o permanece igual. Si lo lees hasta ese punto, podrás decidir no delegando el juicio en la única palabra «pérdida», sino según la pendiente específica del propio proyecto.