Économie et rentabilité

Entrants sur le marché des fermes verticales : jugez sur où ils gagnent de l'argent, pas sur leur nombre

Avant de taper « hausse des entrants en ferme verticale » dans votre moteur de recherche, arrêtez-vous un instant. Ce que vous voulez vraiment confirmer avec ce chiffre, ce n’est pas le nombre d’entreprises. C’est de savoir s’il reste encore une place pour vous. Or un grand nombre d’entrants peut tout aussi bien attester que le secteur est porteur, que signaler qu’il est déjà trop tard. Le même chiffre se lit à la fois comme un vent favorable et comme le signe que la vague est déjà passée. Alors avant de compter, une question préalable s’impose : dans ce marché, où l’argent se gagne-t-il — et où pourriez-vous, vous, aller en prendre une part ?

On voit mieux les entrants en ferme verticale quand on les classe par structure de revenus

« Un autre grand groupe entre. » « Cette entreprise aussi se retire. » Ce type de titres revient régulièrement dans l’actualité de la ferme verticale. Vous avez probablement souvent l’occasion de parcourir la liste des acteurs qui entrent sur le marché.

Dans ces moments-là, on ne peut s’empêcher de penser : « si autant de monde se rassemble ici, ça doit être prometteur. » Mais en regardant la composition de près, on constate qu’elle est hétéroclite. Des industriels venus des semi-conducteurs ou de l’électronique, des acteurs issus de la restauration ou de la distribution, des nouvelles pousses de type agritech. Au premier abord, on prend ça simplement : « toutes sortes de secteurs s’y intéressent, c’est impressionnant. » Puis vient une question : ces entreprises ne se livrent pas vraiment concurrence sur le même terrain, n’est-ce pas ? Pour les industriels, vouloir vendre des équipements et des installations ou vouloir cultiver et vendre soi-même des légumes — la source de revenus est probablement différente. Les acteurs de la restauration, pour la plupart, produisent vraisemblablement dans l’objectif d’alimenter leurs propres établissements. À bien y réfléchir, même en regroupant tout le monde sous « X entreprises entrantes », on ne fait que mélanger des gens qui font en réalité des choses complètement différentes. Et lire un nombre élevé d’entreprises comme un indicateur d’encombrement — c’est faux aussi, non ?

C’est cette gêne qui ouvre la voie. Comptées sur une seule ligne, ces entreprises donnent une impression d’encombrement. Mais en réalité, là où chaque entreprise génère ses revenus diffère totalement d’un acteur à l’autre. Plutôt que le nombre d’entreprises, je vais donc les trier par « source de revenus ».

La source de revenus — c’est-à-dire l’endroit où l’argent rentre — se divise, à ma façon de voir les choses, en trois grandes catégories lisibles. Ce n’est pas une classification académique ; c’est la grille qui s’est imposée à moi en observant le terrain. La première couche est celle qui gagne en vendant des équipements et des installations. On la trouve surtout dans le monde industriel, et pour ces acteurs, les légumes ressemblent davantage à une démonstration destinée à montrer ce que leurs machines savent faire. Ce qu’ils veulent vendre, c’est l’appareil, pas les légumes eux-mêmes — du moins, ce sont ces entreprises-là qui sautent aux yeux. La deuxième est la couche production-vente, qui vend à l’extérieur les légumes qu’elle cultive. Les start-up agritech et les spécialistes s’y trouvent, et eux se concurrencent véritablement sur « le prix des légumes ». La troisième est la couche consommation interne — restauration, distribution — qui produit pour son propre usage. Ces acteurs-là ne se disputent même pas un marché pour leurs légumes.

Ces trois catégories, même sous la même bannière « nous faisons de la ferme verticale », affrontent des adversaires différents et ont des conditions de rentabilité radicalement différentes. Un grand nombre d’entreprises ne signifie donc pas nécessairement un marché saturé, un océan rouge. Ce qui compte davantage, c’est quelles couches, et combien d’acteurs de ces couches, se concentrent dans le canal que vous visez. Si des acteurs de la couche production-vente se battent pour le même rayon en supermarché, alors ce rayon est vraiment encombré. Mais les industriels qui veulent vendre des équipements ne se concurrencent guère sur ce rayon. À l’inverse, il y a des zones où la concurrence pour les commandes d’équipements est intense. Autrement dit, le chiffre « X entrants » ne vous dit presque rien sur la densité du canal que vous cherchez à pénétrer. Classez d’abord le panorama par structure de revenus, puis regardez quelles couches arrivent dans le canal où vous vous positionnez. C’est seulement alors qu’apparaît le « créneau ouvert » que personne n’a encore densément occupé.

Une partie de cette lecture s’appuie sur des travaux de recherche sectoriels. Tout au long des années 2010, de nouveaux entrants venus de secteurs comme l’industrie manufacturière, les semi-conducteurs et l’électronique se sont succédé, tandis que les installations prenaient de l’ampleur simultanément — plusieurs rapports de marché le décrivent précisément (voir 1, 2). Mais ce qu’on peut en dire se limite à « les entrants ont augmenté ». La question de savoir si ces entreprises dégagent un bénéfice dans l’agriculture est à examiner séparément. Par ailleurs, une étude cadre conceptuellement la ferme verticale non comme un substitut à l’agriculture en plein champ, mais comme un mode de production différent permettant d’ouvrir de nouveaux marchés au-delà des contraintes géographiques (voir 3). C’est le socle de la grille selon laquelle, même sous la même bannière « nous faisons de l’agriculture », le point de monétisation diffère.

Un créneau ouvert se définit par la protection que lui offre la couche voisine

La couche qui veut vendre des équipements, et la couche qui se bat pour vendre des légumes en rayon. Jusqu’ici, ces deux réalités totalement distinctes se fondaient dans un unique compte d’entreprises. Une fois triées en trois par source de revenus, le paysage qui semblait mélangé dans un seul chiffre apparaît soudain avec netteté.

Ici, une question ne vous taraude-t-elle pas ? Ces trois couches restent-elles éternellement au même endroit ? Par exemple, un industriel qui voulait vendre des équipements remarque que « les légumes qu’on a cultivés en démonstration se vendent mieux que prévu » et commence peu à peu à se déplacer vers la production-vente. Ce genre de glissement paraît tout à fait plausible. Si c’est le cas, le « créneau ouvert » que vous voyez aujourd’hui pourrait, avant longtemps, se remplir à mesure que la couche voisine y empiète. On ne peut pas utiliser la grille qu’on a tracée au départ comme si elle était figée. Dans ces conditions, lorsque vous examinez un créneau ouvert, mieux vaut regarder non seulement la composition actuelle, mais aussi « quelle couche veut se déplacer dans quelle direction ».

Cela dit, ce glissement de couche semble avoir un biais directionnel. Tout le monde ne peut pas aller n’importe où ; se déplacer vers l’endroit adjacent à la source de revenus où l’on gagne déjà de l’argent, c’est le chemin le moins contraint. Qu’un industriel se déplace vers la production-vente semble, au premier regard, facile à réaliser. Les équipements sont déjà là. Mais ce qu’il faut éviter ici, c’est que ça paraisse léger, comme si « il ne reste plus qu’à apprendre à vendre ». D’après ce que j’ai vu sur le terrain, à maintes reprises, ce mur qu’est l’apprentissage de la « vente » est le plus haut de tous. Sécuriser un débouché fixe est bien plus difficile que de passer du côté de celui qui cultive. À l’inverse, pour un acteur de la couche production-vente de devenir le côté qui vend des équipements, c’est possible mais plus laborieux qu’il n’y paraît. J’étais à l’origine du côté qui vendait le savoir-faire PFAL et l’accompagnement au démarrage, alors je sais : concevoir un savoir-faire et des systèmes en tant que « produit », puis accompagner le site de l’acheteur jusqu’à ce qu’il tourne, ça se travaille comme un muscle — mais un muscle entièrement différent de celui du maraîcher. Il n’est pas nécessaire de fabriquer soi-même l’appareil complet et d’assurer la maintenance ; il existe une voie qui consiste à commercialiser le savoir-faire opérationnel sous une forme allégée — solution ou licence. Mais en faire une activité pérenne, c’est un commerce différent, qu’on ne peut pas mener en parallèle de la culture des légumes. La couche consommation interne — la restauration, par exemple — qui passerait à la vente externe ne le ferait, elle aussi, que sous une condition : lorsqu’il y a un surplus au-delà de ce qu’elle peut absorber elle-même.

En d’autres termes, ce glissement tend à se diriger « vers l’actif déjà détenu » — c’est une inférence, certes, mais voir les choses ainsi nous éloigne rarement de la réalité. Je regarde donc un créneau ouvert en deux temps. D’abord, qui est dans ce canal aujourd’hui. Ensuite, si la couche voisine dispose des actifs et de la motivation pour y empiéter. Vu sous cet angle, ce qu’il faut vraiment viser, c’est « un créneau actuellement ouvert et dans lequel la couche voisine ne peut pas non plus facilement empiéter ». Un créneau ouvert qu’un voisin peut venir remplir immédiatement est un vide apparent, qui ne tiendra pas longtemps. À l’inverse, un créneau ouvert protégé par une couche qui n’a pas les actifs nécessaires pour y empiéter semble utilisable comme son propre espace pendant un certain temps. Un créneau ouvert n’est pas une image fixe ; je le considère comme quelque chose à évaluer selon « dans quelle mesure il est protégé contre la pression voisine ».

Un point proche de cette lecture — que « ce glissement tend à se diriger vers les actifs déjà détenus » — apparaît aussi dans des travaux comparant les façons dont les entreprises entrent dans l’agriculture. L’entrée peut prendre deux formes : la gestion directe, où l’on crée sa propre ferme, et l’alliance, où l’on s’associe à des producteurs existants ; et laquelle on choisit change la vitesse d’approvisionnement en lots, la manière dont le risque est supporté et la façon dont l’investissement est récupéré, explique l’étude. En particulier, lorsqu’un distributeur entre par voie d’alliance, la part (le dividende) que le distributeur peut espérer tirer de la distribution n’est que d’environ 1%, et récupérer un investissement à la hauteur d’un soutien global est structurellement difficile, note l’étude (voir 4). Cette recherche ne porte pas directement sur la direction de ce glissement de couche, mais en tant que raisonnement selon lequel les actifs détenus et les perspectives de récupération contraignent les créneaux vers lesquels on peut se déplacer, elle entre en résonance.

Une vague de sorties ne signifie pas que le marché est fini

Jusqu’ici, j’ai parlé du côté qui entre — c’est-à-dire la couche qui empiète sur les créneaux voisins. La même grille fonctionne tout aussi bien pour le côté qui part. Une interprétation courante dit : « les sorties se multiplient, donc ce marché est terminé. » C’est le revers de lire un grand nombre d’entrants comme preuve de potentiel : lire un grand nombre de sorties comme un déclin. Mais la composition des partants doit, elle aussi, avoir ses propres biais.

Les sorties se lisent avec exactement la même grille que les entrées. Simplement compter « X entreprises qui sortent » n’a guère de sens ; ce qu’on veut voir, c’est quelle couche est partie. Mais voilà la difficulté : à quelle couche appartenait une entreprise qui part, c’est difficile à dire de l’extérieur. Par exemple, la sortie d’un industriel qui voulait vendre des équipements (la couche vente d’équipements) se remarque. Pour eux, l’usine est une scène pour présenter leurs appareils, et si les demandes d’équipements se tarissent ou que les contraintes de leur activité principale ne le permettent plus, ils plient toute la démonstration — il y aura de tels cas. Mais que ce soit « simplement la fin de la démonstration » ou « à bout de souffle parce que les légumes ne se vendaient pas », c’est souvent impossible à dire en observant de l’extérieur. La sortie d’un acteur de la couche production-vente, en revanche, est lourde de sens. Ils se concurrençaient véritablement sur le prix des légumes, donc si cette couche part en masse, c’est un signal fort que le canal n’est vraiment pas rentable. Un acteur de la couche consommation interne qui ferme son usine livre un verdict fondé sur une demande réelle — produire soi-même coûtait trop cher — et cela non plus ne se prend pas à la légère. Donc « une vague de sorties ne signifie pas nécessairement que le marché est fini » — on peut le dire jusqu’ici. Mais quelle couche est partie, c’est difficile à distinguer de l’extérieur, et il n’existe pas de données publiques consolidées par couche non plus. On ne peut donc pas non plus supposer d’emblée que « la couche équipements qui avait terminé sa démonstration s’est retirée comme prévu. » Ce qu’il faut vraiment surveiller, c’est quand, dans le canal que vous visez, la couche production-vente qui se battait sur le prix des légumes commence à partir. Mais savoir si cela se produit réellement est, là encore, difficile à affirmer de l’extérieur.

Il vaut mieux ne pas regrouper sorties et pertes sous le label « le marché est fini » — et des chiffres le confirment dans une certaine mesure. Mais ce chiffre saisissant « X% en déficit » qui surgit ici appelle à la vigilance sur la population couverte. Par exemple, une chronique sectorielle consacrée aux fermes verticales sous programmes de subventions rapportait « 75% en déficit malgré 50 milliards de yens de subventions » (voir 5). Mais il s’agit d’une chronique d’opinion, pas d’un article à comité de lecture, et la population est biaisée vers la couche spécifique ayant bénéficié de programmes de subventions. Un article de revue professionnelle qui élargit le périmètre aux grandes cultures protégées met environ 49% de tous types confondus en déficit, dans une photographie ponctuelle pour 2016 (voir 6), mais le chiffre varie d’une année à l’autre. Ce qui paraît plus robuste, c’est la ventilation par type : dans une enquête du ministère de l’Économie, du Commerce et de l’Industrie, environ 56% des exploitations PFAL étaient en déficit, soit une majorité (voir 7). Le monde dans lequel j’ai travaillé sur le terrain, c’est justement celui-là — PFAL et légumes-feuilles — et cela correspond à mon intuition de terrain : c’est le segment où la rentabilité est la plus dure à atteindre. En résumé, ce n’est pas assez simple pour affirmer platement « 75% des fermes verticales sont en déficit » ; le chiffre bouge selon le type et la population examinés. Même ainsi, il est certain que c’est un domaine où pertes et sorties surviennent couramment, et c’est précisément pourquoi il vaut la peine d’essayer de distinguer à quelle couche appartenait une entreprise qui part — même si c’est difficile à voir de l’extérieur. Par ailleurs, en se limitant aux fermes verticales spécifiquement, une estimation avance que sans injection continue de capitaux, environ 85% se heurtent à un mur dans les quelques années suivant leur création (voir 8), ce qui suggère en fait que plus l’échelle est grande, plus la rentabilité risque de s’éroder, et fournit un argument pour se garder de lire imprudemment une sortie comme « repli de démonstration ».

Vous pouvez cartographier la densité de votre créneau en cinq colonnes

Même si la logique semble convaincante, dès qu’on cherche à se mettre au travail, on bute sur un point difficile. On peut trouver les noms des entrants en faisant des recherches. Mais peut-on vraiment voir de l’extérieur dans laquelle des trois couches tombe une entreprise, et combien d’entre elles se concentrent dans quel canal ? Les communiqués de presse ne disent souvent rien de plus qu’« entrer dans la ferme verticale ». Pour dresser une liste de la densité du créneau que vous visez, quels éléments précisément devez-vous aligner et comparer ? Je vais en faire le tour ici.

On ne peut pas tout classifier parfaitement de l’extérieur. Mais on n’a pas besoin de perfection non plus. Alignez des éléments que vous pouvez renseigner vous-même, même grossièrement, et les couches et créneaux ouverts émergent suffisamment. Pour en faire un tableau unique, alignez les entreprises verticalement et créez les cinq colonnes suivantes horizontalement.

• Activité principale (secteur d’origine) : industrie manufacturière, agriculture/alimentation, ou restauration/distribution. C’est directement un indice sur « le type d’actifs qu’ils détiennent », et le point de départ pour prédire la direction de ce glissement de couche.
• Mode de revenus (source des recettes) : appareils et installations, les légumes eux-mêmes, ou pour usage interne. C’est la colonne qui permet de distinguer les trois couches du chapitre précédent (vente d’équipements, production-vente, consommation interne). Même quand un communiqué de presse ne dit rien d’autre qu’« entrée sur le marché », le vocabulaire donne une approximation : beaucoup de mots comme « essai pilote », « solution » et « équipement » penchent vers la couche équipements ; « expédition », « acheteurs » et « marque » penchent vers la couche production-vente. Mais ce n’est qu’une approximation. Ce qu’ils veulent mettre en avant dans leur communication et là où ils font réellement de l’argent peuvent même être à l’opposé. Les industriels peuvent afficher des légumes de marque en grande pompe, et une jeune pousse de production peut répéter « solution » à tout bout de champ. De plus, il n’est pas rare qu’une seule entreprise soit à cheval sur les trois couches à la fois, donc mieux vaut utiliser le vocabulaire uniquement comme un indice et ne rien affirmer.
• Canal de distribution (la sortie des légumes) : le rayon de supermarché, la restauration et le prêt-à-manger, les propres établissements et l’usage interne, ou pas encore mentionné. C’est la colonne qui décide si une entreprise entre en collision directe avec le créneau où vous vous situez.
• Culture : centrée sur la laitue et les légumes-feuilles, ou autre chose. Même avec le même canal, si la culture est décalée, on ne se heurte pas directement, même sur le même rayon. Cela permet de lire la densité avec une granularité supplémentaire.
• Niveau d’engagement et échelle : une seule installation de démonstration autonome, ou plusieurs sites et production de masse sous la bannière ? Si ça s’arrête à une démonstration, on peut prendre à la légère à la fois la pression d’empiétement sur votre créneau et le risque de sortie.

L’astuce est de laisser les cases vides et les « inconnus » tels quels. Ne les forcez pas. Une fois le tableau rempli, divisez d’abord par « mode de revenus », puis, par « canal de distribution », extrayez seulement les lignes qui correspondent à votre propre créneau. Si plusieurs acteurs de la couche production-vente s’y alignent, vous pouvez lire ça comme un créneau vraiment encombré ; si ce sont surtout la couche équipements et des inconnus, comme un créneau moins encombré qu’il n’y paraît.

Jusqu’ici c’est un tableau pour aligner d’autres entreprises, mais à la fin vous ajoutez une ligne pour vous-même. Dans les mêmes cinq colonnes, inscrivez votre propre canal de distribution, culture et échelle, plus la région (où vous vendez) et la capacité opérationnelle (dans quelle mesure vous pouvez stabiliser rendement et taux d’utilisation). Sur cette base, évitez les créneaux encombrés et regardez si vous pouvez vous superposer à un créneau ouvert dans une colonne où vos forces s’exercent. Si vous avez verrouillé le circuit de restauration local, orientez votre force régionale là où le créneau de ce canal est encore peu dense. Si vous avez un savoir-faire opérationnel de culture accumulé sur le long terme, cette capacité opérationnelle se traduit plus facilement en pouvoir de fixation du prix dans un créneau à petits lots et cultures multiples où le jugement humain compte, que dans un créneau à grande échelle fondé sur la pleine automatisation. Poser provisoirement un axe de différenciation, c’est précisément superposer sa colonne forte à un créneau de faible densité concurrentielle.

Que la rentabilité varie selon la culture et le canal — plusieurs études pointent dans la même direction. Les cultures commerciales pour la ferme verticale sont, pour l’heure, presque limitées aux légumes-feuilles, aux herbes aromatiques et aux baies, tandis que les aliments de base comme le riz et le blé ne tiennent pas économiquement — ce cadre a été montré à plusieurs reprises (voir 9, 10). Une enquête sur l’agriculture urbaine commerciale cite la rentabilité, le financement et les coûts de production comme les principaux défis de gestion (voir 11). Par exemple, une estimation ciblant les micro-fermes urbaines de Londres a trouvé que la probabilité de rentabilité est plus élevée une fois en phase opérationnelle qu’au stade de démarrage, environ 65% en phase opérationnelle contre environ 29% au démarrage (voir 12). Mais cette estimation ciblait des jardins urbains à base de sol, biologiques et à petite échelle, un type complètement différent des fermes verticales LED en espace fermé, et il faut noter qu’il s’agit d’une approximation à grande variance. En connaissant cette différence de type, on n’en retient qu’une chose : les résultats changent selon le canal et la gamme de prix. Autre point : parce qu’elles penchent vers les légumes-feuilles, les herbes et les micropousses et se vendent dans une gamme de prix premium, ces fermes contribuent peu, directement, à l’accès des groupes à faible revenu et à la sécurité alimentaire (voir 13, 14). Les résultats changent nettement selon le canal et la gamme de prix — ce point s’inscrit dans le prolongement de la logique du tableau à cinq colonnes.

La raison de garder l’échelle comme colonne s’appuie aussi sur des recherches sur les coûts de construction. Les économies d’échelle s’exercent dans les coûts de construction des fermes verticales, et une estimation à modèle unique utilisant certaines données d’installation place l’élasticité d’échelle à -0,17, ce qui signifie que quand l’échelle est multipliée par 100, le coût de construction par unité baisse d’environ 55% (voir 15). La même étude montre aussi que l’échelle à laquelle la rentabilité est atteinte diffère totalement selon la culture. Pour la laitue, le seuil de rentabilité est petit, environ 38 m2, alors que pour les fraises, l’échelle commercialement viable est, avec la technologie actuelle, plus grande de plusieurs ordres de grandeur et estimée irréaliste (voir 15). Puisque c’est une estimation à modèle unique, on ne peut pas prendre les chiffres eux-mêmes au pied de la lettre, mais la direction vaut la peine d’être retenue — même sous la même enseigne « ferme verticale », l’échelle à laquelle la rentabilité est atteinte change grandement selon la culture visée.

Ce que cette liste peut et ne peut pas faire

Pour finir, laissez-moi tracer une ligne. Ce que cette liste peut faire, c’est lire quelles couches par structure de revenus, et combien d’entre elles, arrivent dans le créneau où vous vous apprêtez à vous positionner — autrement dit, « densité et créneaux ouverts ». À partir de cette lecture, vous formulez provisoirement une ou deux hypothèses sur quel axe déplacer pour vous différencier. C’est jusqu’où va le travail de cette liste.

Ce qu’elle ne peut pas faire, c’est juger la valeur des entreprises individuelles ou les évaluer comme investissements. « Cette société est-elle à acheter ? » « Et celle qui est cotée, là, est-elle meilleure ? » Ces questions semblent porter sur la composition de la liste, mais elles appartiennent en réalité à un monde avec un autre étalon. Ce que cette liste aligne, c’est de l’information positionnelle — « dans quel créneau se trouve l’entreprise » — pas une histoire de compétence ou de finances — « si l’entreprise s’en sort bien là-bas ». Même alignés dans la même couche production-vente, une entreprise qui tourne en positif et une qui survit à peine grâce à des augmentations de capital se ressemblent sur cette liste comme une seule et même ligne. On peut donc dire « ce créneau est encombré », mais on ne peut pas tirer « donc cette entreprise est forte ou faible » ou « c’est à acheter comme action » de cette liste. C’est un examen tout à fait séparé, qui consiste à lire résultats, finances et substance de la gestion par ailleurs.

Pour résumer : ce à quoi cette liste répond, c’est « où est-ce que je me positionne, et comment est-ce que je me différencie ? » Ce à quoi elle ne répond pas, c’est « quelle entreprise est supérieure, et est-elle attractive comme cible d’investissement ? » La première est une question de positionnement avec votre propre activité comme sujet ; la seconde est une question d’évaluation avec d’autres entreprises comme sujet — changez le sujet et l’étalon que vous utilisez change aussi.

Ce tableau à cinq colonnes, on l’utilise au mieux comme un établi pour décider où vous vous situez, rien de plus. Essayez de le réutiliser pour des décisions d’investissement ou pour noter d’autres entreprises, et vous demanderez plus au tableau que sa précision ne le permet. Lisez la densité de votre créneau, puis posez provisoirement un axe de différenciation dans un créneau ouvert — utilisé strictement à cette fin, cette liste vous sera vraiment utile.