Économie et rentabilité

Modèle économique d'une ferme verticale : sans acheteur, la récolte ne s'écoule pas et c'est la perte

Ouvrez un modèle de plan d’affaires et vous le remplissez de haut en bas : capacité de production, investissement en capital, méthode de culture. Les champs pour l’acheteur et le prix se retrouvent invariablement tout en bas. Pourtant, une fois que vous démarrez réellement, ce qui devient le plus difficile à changer, c’est précisément ce champ que vous avez repoussé en bas. L’équipement peut être reconstruit si vous y mettez de l’argent, mais relever de votre propre chef le premier prix fixé est difficile. C’est là que tout commence.

Verrouiller l’acheteur avant de commander l’équipement

Les informations sur l’équipement et les méthodes de culture des fermes verticales ne manquent pas, pourtant le sujet de la vente reste flou. Vous avez déjà eu cette impression ? Sur les visites de sites, la démarche décrite comme allant de soi est : « on fait pousser de la laitue pour commencer, et une fois que c’est prêt, on démarche les supermarchés et restaurants du coin. » D’abord mettre en place un système capable de produire, puis chercher des acheteurs. Mais quand j’examine les cas, mon analyse est que ceux qui s’en sortent bien font généralement l’inverse. Ils verrouillent l’acheteur et le prix en premier, puis décident de la variété et de l’échelle pour correspondre à ces conditions. Quand faut-il normalement choisir l’acheteur ? C’est une question qui échappe facilement.

« Produire, puis vendre » contre « choisir l’acheteur, puis produire ». Cette différence sépare radicalement les résultats. Une ferme verticale supporte de lourdes charges fixes, et sa structure lie directement le profit au taux d’utilisation et au prix unitaire. Si vous démarrez sans acheteur décidé, la récolte s’accumule chaque jour sans destination d’expédition, et vous la bradez en sachant que la valeur s’effondre. Cela tend à fixer les pertes dès le premier mois. À l’inverse, si vous verrouillez l’acheteur et le prix en premier, la variété, le volume et le calibre nécessaires sont définis, et vous pouvez remonter jusqu’à la méthode de culture et au nombre de rayonnages. Avec l’équipement en premier, ce calcul à rebours ne fonctionne pas.

Pour ce qui est du moment de choisir l’acheteur, le faire avant de commander l’équipement est la voie souhaitable. Idéalement, six mois à un an avant le démarrage de la culture, vous voulez avoir une contrepartie qui a accepté, même provisoirement, le volume, le prix, le calibre et la fréquence de livraison. Les supermarchés et les restaurants, à mon sens, accordent un poids important à la régularité de l’approvisionnement. Dans ce cas, même si vous allez démarcher à froid une fois que vous êtes opérationnel, un nouveau venu sans historique n’obtiendra pas facilement de place en rayon. Commencez par demander à un seul acheteur ses conditions, et alignez votre système dessus. Pas « je peux produire, donc je vends », mais « je produis pour répondre aux conditions permettant de vendre ». C’est là que les chemins divergent.

Les légumes d’une ferme verticale s’apparentent à un produit industriel, la rentabilité tend donc à être faible, et un « décalage offre-demande » où la demande et l’offre ne s’articulent pas est courant. Une analyse identifie le fait de maintenir des acheteurs souples comme un remède efficace à ce problème (référence : 1). « L’acheteur d’abord » n’est pas une question de bonne volonté ; c’est une réponse concrète à cette structure.

Même sans historique, vous pouvez faire émerger les conditions de l’acheteur

Vous vous rendez dans un supermarché ou un restaurant sans historique ni échantillons et vous demandez : « À quelles conditions achèteriez-vous ? » De leur côté, c’est une visite difficile à cerner : quelqu’un qui n’a encore rien produit, qui ne demande que les conditions. Vont-ils quand même répondre avec des volumes, des prix et des calibres concrets ? Y a-t-il une bonne façon de poser la question ? Et même si vous pensez avoir un accord, au moment où vous commencez à produire, la situation de la contrepartie a changé. Jusqu’où pouvez-vous compter sur cet « accord provisoire » ?

Qu’ils répondent ou non dépend, je pense, de la façon dont vous posez la question. Commencer par le prix, « Combien payeriez-vous ? », et l’autre partie se braque en prévision d’un argumentaire commercial. Cela peut suffire à les rendre méfiants, et la conversation s’arrête là. La bonne approche est, si l’on veut, l’inverse : ne mettez aucune de vos propres conditions sur la table et engagez la conversation avec la posture d’apprendre la situation actuelle de l’autre partie. « Où vous approvisionnez-vous actuellement et en quoi, et parmi cela, y a-t-il quelque chose qui vous pose problème ? » « Quel calibre, quel volume et quelle fréquence de livraison souhaitez-vous ? » « Quel est à peu près votre prix d’achat actuel ? » En partant de leurs transactions existantes, vous faites émerger les détails. De cette façon, même si vous n’avez encore rien produit, ils trouvent facile de répondre. L’autre partie ne fait que parler de ce qui la dérange.

Cela dit, traitez l’accord à ce stade non pas comme un « contrat » mais comme un « cahier des charges ». Ce sur quoi vous comptez n’est pas la promesse verbale personnelle de la contrepartie, mais les conditions que vous avez recueillies : le volume, le calibre et la fourchette de prix. La situation de la contrepartie change. Ne misez donc pas sur l’accord provisoire d’une seule entreprise ; posez les mêmes questions à plusieurs entreprises et trouvez là où elles se recoupent. Ce dénominateur commun est le chiffre solide à partir duquel vous pouvez remonter jusqu’à l’équipement. Même si une entreprise se retire, tant que les conditions demeurent, vous pouvez fournir la même chose à un autre acheteur.

Le prix unitaire de l’acheteur et la structure des coûts resserrent l’étau sur les cultures que vous pouvez produire

Vous vous renseignez sur la situation actuelle de l’acheteur, et la fourchette de prix se révèle inférieure au coût de la ferme verticale. Un niveau qui n’est pas rentable. Ce genre de chose arrive. Même à l’intérieur du même « choisir l’acheteur », la question de savoir si l’activité tient ou non se joue sur le prix unitaire que l’autre partie peut payer. Dans ce cas, le simple acte de choisir « à qui vendre » vient gouverner jusqu’aux cultures que vous pouvez produire et au succès ou à l’échec de l’entreprise. Voyons ici comment le niveau de prix unitaire de l’acheteur se connecte au choix de ce que l’on produit.

Ce qui fait pression ici n’est pas une force d’un seul côté. Du côté de la demande, le prix unitaire que l’acheteur peut payer agit comme un plafond. Du côté de l’offre, la structure de coûts d’un système fermé restreint d’avance les cultures qui peuvent tenir du tout. Ces deux forces resserrent l’étau sur la culture des deux côtés. Le niveau de prix unitaire de l’acheteur contraint assez fortement les cultures que vous pouvez produire. Parce qu’une ferme verticale charge l’électricité, la main-d’oeuvre et l’amortissement sur son coût, quand vous comparez les prix sur le même pied que les produits cultivés en plein champ, vous avez peu de chances de gagner d’emblée. Vu de la structure des coûts, cette analyse devrait tenir. Si renseigner le prix d’achat de la contrepartie fait apparaître une gamme de denrées de base ou de légumes-racines écoulés en masse à des cours bon marché, alors à ce prix unitaire vous tendez à être en dessous du coût, et aucune amélioration de l’efficacité ne vous y amène.

Ce qui tient plus facilement, à l’inverse, c’est quand vous pouvez vous concentrer sur une contrepartie qui paie un prix unitaire adapté aux atouts de la ferme verticale : sans pesticides, volume fixe à l’année, calibre uniforme, fraîcheur. Concrètement, on pense aux rayons haut de gamme des supermarchés de luxe, aux restaurants à prix par plat élevé, et aux débouchés qui veulent des herbes, des microgreens ou des feuilles pour la transformation et la restauration collective. Selon les conditions, le fait de pouvoir choisir un acheteur « étroit et cher » plutôt que « bon marché et en volume » change le succès ou l’échec avec le même équipement. Le prix unitaire que le côté demande peut payer, et la structure de coûts du côté offre. Parce que les deux resserrent l’étau sur la culture, le choix de « à qui vendre » influence directement la culture que vous produisez et la question de savoir si c’est rentable. Les combinaisons de cultures qui tiennent sur le prix unitaire et la rotation sont un point à approfondir du côté du choix des cultures.

Une ferme verticale en système fermé supporte de lourds coûts de fonctionnement pour l’éclairage artificiel et la climatisation, de sorte que pour être rentable, choisir des cultures à haute valeur ajoutée est plus ou moins une condition préalable (référence : 2, 3, 4). De plus, pas seulement dans les systèmes fermés mais dans toute méthode, les cultures vivrières comme le riz, le blé et le maïs --- qui représenteraient 60 % de l’énergie alimentaire mondiale --- sont considérées par plusieurs études comme économiquement non viables dans une ferme verticale aux niveaux de coûts actuels, et ce qui est rentable est centré sur le segment à haute valeur ajoutée comme les feuilles et les herbes (référence : 4). Dès lors que vous choisissez un débouché « bon marché et en volume », le côté culture est déjà désavantagé.

Le premier prix que vous fixez ne monte que quand le marché bouge

Une fois que vous choisissez l’acheteur et le prix unitaire, la variété, l’échelle et jusqu’à la méthode de culture se solidifient en réaction en chaîne. Dans tout cela, les parties dont vous ne pouvez effectivement plus revenir en arrière une fois décidées commencent à se séparer des parties qui peuvent encore être échangées relativement facilement après le démarrage. La plupart des gens, j’imagine, sentiront intuitivement que les éléments lourds, comme l’équipement et l’échelle des rayonnages, sont les décisions irréversibles, tandis que la variété et l’acheteur peuvent encore être reconfigurés. L’équipement est certes plus irréversible. La structure, la climatisation, l’emplacement : une fois assemblés, les reconstruire coûte beaucoup. Alors le prix de vente est-il quelque chose que vous pouvez reconfigurer facilement ? C’est là que les choses deviennent plus épineuses qu’on ne le penserait.

Ce n’est pas que le prix de vente ne puisse pas être relevé. Moi-même, j’ai pu obtenir une hausse du prix des légumes que je vends en gros. Mais la raison pour laquelle cela a passé, c’est que le coût des matières premières et de l’électricité avait augmenté, et que l’ambiance sur le marché était que les hausses de prix sur tout étaient la norme. Avec ce vent favorable, j’ai négocié, et l’autre partie l’a accepté avec un « bon, dans ce cas on ne peut pas faire autrement. » Autrement dit : relever le prix de votre propre chef pour rattraper l’écart d’être entré trop bas au départ, au motif que « je devrais vraiment pouvoir en obtenir plus », ne passera pas sans vent favorable extérieur. Et ce que vous pouvez faire relever sur la hausse des coûts, c’est au mieux s’aligner sur le reste du marché ; cela ne récupère pas l’écart d’être entré bas au départ. Autrement dit, une hausse de prix est moins un levier que vous actionnez par votre propre volonté qu’une mesure passive, plus proche d’attendre qu’un vent favorable souffle de l’extérieur. Donc en temps normal, le prix que vous avez d’abord fixé continue d’agir comme plafond de votre prix unitaire courant. Ce que vous pouvez bouger à votre propre initiative est, en fin de compte, l’unique point de « à combien vous entrez au départ ». C’est ce que j’ai ressenti concrètement en travaillant sur le terrain.

Laissez-moi donc aussi clarifier ce que signifient réellement les parties « que vous pouvez bouger » du côté culture. La « boîte », comme la structure et la capacité de climatisation, est une décision lourde. Mais même du côté culture, les paramètres opérationnels comme le contrôle de la concentration de la solution nutritive, la recette de fertilisation, le spectre lumineux et le temps d’irradiation sont une zone variable que vous pouvez ajuster considérablement même après le lancement. La variété aussi est facile à substituer à la volée tant qu’elle reste dans les mêmes rayonnages de feuilles. Autrement dit, le côté « production » peut, étonnamment, être bougé plus tard. Et le prix de vente, la partie cruciale, c’est l’inverse : les conditions verrouillées au départ traînent longtemps.

Ce qu’il faut fixer en premier, ce n’est pas le côté culture, que vous pouvez ajuster plus tard, mais le prix unitaire, le volume et le calibre, difficiles à bouger unilatéralement. Avec la culture, « laisser de la marge pour ajuster » plutôt que « tout décider définitivement » ; avec l’acheteur, l’inverse, « fixer un repère plus élevé dès le départ ». Gardez cette asymétrie en tête et vous ne confondrez pas ce qui peut être corrigé avec ce qui ne peut pas l’être. L’irréversibilité de l’équipement peut être surmontée si vous y mettez de l’argent, mais une transaction commencée à bas prix ne peut qu’attendre qu’un vent favorable souffle de l’extérieur. Voilà l’asymétrie.

Peu importe la taille de l’équipement, si le prix unitaire de l’acheteur s’effondre, les chiffres ne se redressent pas. Cela devient clair quand on examine la structure des coûts. Le coût de construction d’une ferme verticale en système fermé à éclairage artificiel présente bien quelques économies d’échelle : une estimation indique qu’un facteur 100 sur la taille réduit le coût de construction par unité d’environ 55 % (référence : 3). Mais ce qui baisse, c’est le coût de construction. Le résultat net crucial est fortement influencé par l’équilibre entre le prix unitaire des cultures et le prix du marché. Dans la même estimation, une baisse de seulement 20 % du prix de la laitue fait monter brusquement la taille minimale à laquelle vous atteignez l’équilibre. Du moins selon cette estimation, peu importe la taille de l’équipement que vous construisez, si le prix unitaire à la sortie s’effondre, les chiffres s’effondrent avec lui. Vous sécurisez d’abord le prix unitaire, difficile à relever de vous-même. C’est pourquoi l’ordre se présente ainsi. À noter que remonter du volume d’acheteurs que vous avez sécurisé jusqu’à la taille à laquelle vous devriez construire donne une vision plus claire quand on le considère conjointement avec comment décider de l’échelle.

En replaçant tout cela dans l’ordre d’un plan d’affaires, le flux ressemble à ceci. D’abord, demandez à plusieurs acheteurs leur situation actuelle (prix d’achat, volume, calibre) et assemblez les conditions qui se recoupent en une spécification. Ensuite, choisissez les cultures qui tiennent à ce prix unitaire. Puis remontez la méthode de culture et l’échelle à partir du volume que vous avez pu sécuriser. Prix, conditions contractuelles, volume et calibre en premier ; méthode de culture et échelle ensuite. Structurez les chapitres de votre plan d’affaires dans cet ordre, et vous verrouillez en premier les décisions difficiles à bouger par la suite par votre seule volonté.

Laisser le débouché commercial pour la fin et tout s’effondre sur une seule voie

Alors comment une entreprise qui laisse l’acheteur pour la fin se retrouve-t-elle réellement en difficulté, par quel chemin ? Même quand on sait intellectuellement qu’« un acheteur non décidé est dangereux », il est difficile de visualiser ce qui se passe à quelle étape. Il y a un ordre dans la façon dont cela s’effondre. Lisez ce qui suit comme un exemple de l’effondrement typiquement observé dans une entreprise qui a laissé l’acheteur pour la fin.

Une fois que la récolte commence, la première chose qui se bloque, c’est le flux d’expédition. Une ferme verticale ne peut pas être arrêtée. Tout ce que vous avez semé arrive sans faute, jour après jour, mais il n’y a pas de point de réception décidé. Alors les feuilles n’ont pas d’autre choix que d’attendre dans le réfrigérateur. Là, le temps devient l’ennemi. Sur une culture qui ne se conserve pas, les charges fixes sortent chaque mois sans pitié.

À la deuxième étape, pour l’écouler avant que la fraîcheur ne parte, vous baissez le prix. Mieux que de jeter, vous le portez au magasin du coin même en dessous du coût. Ce qui fait peur, c’est que cela ne s’arrête pas en un seul tour. La récolte continue la semaine suivante aussi, donc la braderie hebdomadaire se fixe.

À la troisième étape, ce prix bas reste comme votre historique. « Vous le sortiez à ce prix avant, n’est-ce pas ? » Le premier prix que vous avez fixé vous-même devient une carte dans la main de l’autre partie, le plafond pour la négociation.

À la quatrième étape, pourchassé par les charges fixes qui sortent chaque mois, remplir les rayonnages devient le but en soi. Désespéré de remplir le taux d’utilisation, vous avalez les conditions demandées par l’autre partie, même sur le volume, les délais de livraison et l’exclusivité. Il est courant que le côté qui porte une faiblesse perde la capacité à fixer les conditions.

Là où vous pouvez tenir la ligne, c’est avant que cette chaîne ne commence. Avant d’ouvrir les vannes de la récolte, c’est-à-dire au stade de la commande de l’équipement. Si vous passez aux semis après avoir verrouillé le volume, le prix et le calibre, même provisoirement, le blocage de la première étape ne se produit tout simplement pas. Parce que l’effondrement suit une seule voie, l’endroit pour l’arrêter est l’unique point à l’entrée.

Et cette façon de s’effondrer n’est pas une malchance exceptionnelle ; elle est structurelle. La viabilité économique de l’agriculture verticale et des fermes verticales n’est pas encore établie à l’heure actuelle, et des coûts de construction et d’exploitation élevés sont les principaux obstacles à l’adoption, comme le soulignent en commun plusieurs études (référence : 4, 5). Une entreprise qui laisse l’acheteur pour la fin échoue non pas tant parce que l’approche était maladroite que parce que la marge de rentabilité était mince dès le départ. C’est précisément pourquoi un faux pas à l’unique geste à l’entrée tend à se manifester directement dans le résultat. C’est ainsi. Par quel chemin précisément vous vous dirigez vers les pertes quand vous ne verrouillez pas l’acheteur peut être retracé en détail du côté du chemin vers le rouge.

Le choix du débouché semble lié à la façon dont vous vous développez par la suite

Tout ce raisonnement « verrouiller l’acheteur en premier » ne porte que sur l’ordre qui réduit la probabilité d’échec. Ce n’est pas une garantie que faire cela rapporte toujours des bénéfices. En fait, une part considérable des fermes verticales n’atteignent pas la rentabilité. Au Japon, même avec des subventions à l’échelle de 50 milliards de yens déversées, une revue spécialisée rapportait qu’en 2017 environ 75 % des fermes verticales étaient dans le rouge, et le même commentateur estimait qu’environ 70 % d’entre elles étaient dans le rouge en 2015 (référence : 6, 7). Plutôt que « c’est une nouvelle technologie, donc le temps réglera les choses », vous feriez mieux de considérer qu’atteindre la rentabilité est en soi intrinsèquement difficile à réaliser. Si les conditions d’acheteur que vous avez verrouillées en premier se connectent à une marge bénéficiaire que vous pouvez finalement récupérer est quelque chose à vérifier en le confrontant à comment lire la marge bénéficiaire récupérable, par mesure de prudence.

Ensuite, au-delà du type d’enquête et d’accord provisoire décrits ici, la fixation réelle des conditions contractuelles, le plan de financement, les permis et licences, ces éléments entrent dans un territoire où avancer sur un jugement amateur vous engage dans une voie sans retour. Pour un plan de financement, un expert-comptable ou un consultant en petites entreprises ; pour les questions contractuelles, un spécialiste juridique ; il faut aussi savoir où placer la limite et les consulter tôt.

Sur cette base, un dernier point. Les opérateurs qui ont décidé du débouché (l’acheteur) en premier semblent différer même dans la façon dont ils développent l’activité par la suite. Mais c’est moins une loi que quelque chose de l’ordre de : quand on examine les cas, cette tendance s’observe. Le client que vous avez verrouillé en premier tend à devenir l’axe de ce que vous ajoutez ensuite. Si vous vous associez à un débouché fort en transformation et en restauration collective, vous êtes entraîné vers la standardisation du calibre et l’expansion dans les produits découpés et la transformation primaire. Avec un débouché qui a de la restauration intégrée, vous tendez vers la façon de présenter la culture en boutique, la marque et les liens avec le menu. Avec le rayon supérieur d’un supermarché haut de gamme, plutôt que d’ajouter des produits, vous tendez vers le renforcement de la preuve de valeur ajoutée comme sans pesticides et la fraîcheur. Le premier débouché semble lié à la façon dont l’équipement est construit, aux calibres que vous avez alignés et à la confiance que vous avez construite. La prochaine étape aussi, par conséquent, suit naturellement cette même ligne. À l’inverse, si vous démarrez sans décider du débouché, l’axe de développement lui-même est difficile à établir. Vous tendez vers l’ad hoc, vous débarrassant de tout surplus qui se présente à chaque fois.

Le modèle économique de la ferme verticale s’étend au-delà de la simple vente de légumes, dans des formes qui intègrent des services et des approches diversifiés autres que la vente des produits (référence : 8). Par exemple, des efforts qui relient la médecine et le social à l’alimentation et à l’agriculture (référence : 9), la culture à l’intérieur d’un restaurant (référence : 10), des entreprises visant l’inclusion sociale qui font pousser aux côtés de personnes en situation de handicap intellectuel (référence : 11), et ainsi de suite : les formes ne sont pas uniformes. Ce qu’elles partagent, c’est que dans chaque cas, le choix du débouché, « à qui et quelle valeur livrez-vous », vient en premier, et l’activité se développe dans cette direction.

En fin de compte, tout ce raisonnement se résume à une chose. L’équipement peut être reconstruit si vous y mettez de l’argent et du temps. Mais le prix de vente que vous avez verrouillé en premier est difficile à relever à votre seule initiative, et s’il monte, c’est uniquement quand le marché bouge, comme sur les coûts en hausse, et cela, vous ne pouvez pas le provoquer vous-même. Parce que le seul levier que vous pouvez actionner par votre propre volonté est le prix unitaire d’entrée, le débouché commercial n’est pas une variable qui suit une fois que vous avez construit ; c’est le point de départ de la conception à verrouiller en premier, celui qui gouverne la méthode de culture, l’échelle, et jusqu’à la façon dont vous vous développez par la suite.