Fundamentos e visão geral das fazendas verticais
Por que grandes empresas abandonam as fazendas verticais: as armadilhas que vi no campo
A fazenda vertical parece um negócio atraente para grandes empresas. Quem dispõe de capital, marca consolidada e canais de distribuição aparenta ter condições de superar as barreiras de investimento em infraestrutura e as dificuldades comerciais com mais facilidade.
Ainda assim, não é raro que essas empresas se retirem do mercado logo após a entrada. O motivo não é apenas falta de tecnologia: é a combinação de um longo prazo até a lucratividade, a dificuldade operacional do dia a dia, a estrutura de custos com pessoal típica das grandes corporações e a lentidão no processo decisório.
Neste artigo, organizo os benefícios que grandes empresas têm ao entrar no setor de fazendas verticais — e as armadilhas estruturais que costumam levá-las à retirada.
Benefícios e realidade da entrada de grandes empresas nas fazendas verticais
Ao entrar no setor, grandes empresas trazem vantagens que outras não têm. Com capital robusto, é possível adquirir terrenos extensos e instalar equipamentos de última geração, visando reduções de custo por escala. O reconhecimento de marca construído em outros negócios gera confiança imediata junto ao consumidor — um diferencial real nos estágios iniciais de venda. Quem já tem uma rede de distribuição consolidada também contorna com mais facilidade o problema de escoamento, que tantas empresas novas enfrentam.
No entanto, é um fato que muitas dessas empresas não conseguem aproveitar essas vantagens e acabam se retirando do setor. Isso acontece porque problemas estruturais próprios da indústria de fazendas verticais se somam a problemas gerados justamente pelo porte corporativo.
Por que saem? A “realidade” e as “armadilhas” que tenho observado no campo
Com mais de 10 anos de experiência direta nas operações, explico de forma concreta a estrutura por trás das saídas.
1. A lucratividade demora a chegar
Quanto mais tecnologia de ponta se adota, maior o investimento inicial — e mais longo o prazo de retorno. Isso nem sempre se alinha com a filosofia de gestão das grandes empresas, que tendem a cobrar resultados no curto prazo.
A estabilização do negócio pressupõe anos de operação contínua. O mercado atacadista de produtos hortícolas oscila: há períodos de preço alto e períodos de preço baixo. É preciso uma visão de longo prazo e a disposição de continuar mesmo sem resultados imediatos. Mas em grandes empresas existe, estruturalmente, o risco de uma retirada precoce quando os resultados não aparecem.
Além disso, produzir hortaliças de alta qualidade com tecnologia de ponta e acreditar que isso basta para vender — é uma ilusão. Isso não garante vitória na competição de preços, e as grandes empresas não são exceção. Conquistar diferenciação de marca e novos canais de vendas exige flexibilidade para responder às necessidades de consumidores e parceiros comerciais.
O mecanismo que a maioria das pessoas desconhece sobre “o déficit das fazendas verticais”
2. As dificuldades operacionais
Em grandes empresas onde a maioria dos funcionários não tem experiência na agricultura, a falta de conhecimento e prática em técnicas de cultivo, controle do ambiente de crescimento e plano de higienização é grave. O uso de profissionais externos e o desenvolvimento interno de pessoal são indispensáveis, e a acumulação de know-how leva tempo. Tenho observado no campo casos em que funcionários, desorientados por um ambiente desconhecido e tarefas altamente especializadas, perdem a motivação.
Mesmo com equipamentos de última geração instalados, é necessário domínio técnico para operá-los de forma a criar as condições de cultivo ideais para as plantas. Sem a interpretação de dados baseada em experiência de campo e sem a acumulação de know-how, não é possível fazer um controle de produção eficaz.
O que os envolvidos nunca dizem… O desafio das fazendas verticais é a “rotatividade de pessoas”
3. As armadilhas de ser uma “grande empresa”
Num setor onde a redução de custos é imperativa, a presença de funcionários com altos salários vindos de outros setores — como transferidos da matriz — representa um ônus considerável. Quando os custos com pessoal de toda a instalação sobem, cria-se uma estrutura em que contratar mais gente se torna difícil mesmo havendo escassez de mão de obra.
Em grandes empresas, experiências de sucesso anteriores e a cultura organizacional arraigada acabam dificultando a adaptação a novos negócios. Quando o projeto é conduzido pela sede e as vozes do campo são ignoradas, o resultado é uma operação ineficiente e queda de motivação entre os funcionários. Se todos os envolvidos — incluindo a alta liderança — não compreenderem profundamente as características do negócio de fazenda vertical, não haverá como tomar decisões de investimento nem formular estratégias adequadas.
Somado a isso, num ambiente de mercado em rápida mudança, o processo decisório complexo típico das grandes empresas gera atrasos na resposta e pode resultar em perda de oportunidades.
A chave do sucesso: o que é preciso para ter êxito num negócio de fazenda vertical?
A armadilha em que muitas empresas caem é buscar “resultados de curto prazo” em excesso. A fazenda vertical exige alto investimento inicial e vende hortaliças — produtos que tendem a ter preço unitário baixo. É um negócio em que chegar à lucratividade leva tempo por natureza. Quando se cobra resultados com uma visão de curto prazo, o campo fica sob pressão e é forçado a adotar planos impossíveis, criando um ciclo vicioso de novos fracassos. É preciso que toda a empresa compartilhe uma visão e tenha a disposição de se comprometer com o longo prazo de forma firme.
Grandes empresas tendem a ter estruturas organizacionais lentas para decidir, onde a voz do campo dificilmente chega ao topo. Mas a fazenda vertical é um negócio que lida com seres vivos, e num campo onde a situação muda a cada momento, o que se exige não é apenas teoria — é a experiência e o conhecimento construídos no dia a dia de operação. Nas instalações que estão tendo sucesso, profissionais com vasta experiência de campo foram colocados em posições de liderança, e a maior parte das decisões foi delegada ao campo. Por outro lado, nas organizações em que líderes sem experiência de campo tomam as decisões, os fracassos são frequentes — é o que tenho constatado.
Grandes empresas tendem a ficar presas em experiências passadas de sucesso e a trazer para as fazendas verticais exatamente a forma de operar dos negócios existentes. Fazer isso numa situação em que a maioria não tem experiência no setor é perigoso. Para ter sucesso, é preciso a disposição de construir do zero — estrutura organizacional, pessoas e know-how — sem se prender às regras dos negócios existentes. Criar do início uma organização ideal para o novo negócio que é a fazenda vertical: esse é o ponto central para o sucesso.
Como se tornar uma fazenda vertical “lucrativa”?
Sem lucro, um negócio não se sustenta. Isso é óbvio.
Para se tornar uma “fazenda vertical lucrativa”, há muito a aprender. Na prática, as fazendas verticais que apresentam resultados têm know-how próprio.
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Perspectivas para o negócio de fazenda vertical
A fazenda vertical é um negócio com grande potencial para resolver problemas de segurança alimentar e viabilizar uma agricultura sustentável. O capital, a força de marca e a rede de distribuição das grandes empresas podem, em princípio, ser armas poderosas. Para aproveitá-los, é condição prévia ouvir as vozes do campo e conduzir o negócio com uma perspectiva de longo prazo.
O que as empresas que se retiram têm em comum é: buscaram retorno em pouco tempo, mantiveram decisões centralizadas na sede e subestimaram as dificuldades específicas da agricultura. Dito de outro modo, as empresas que entraram no setor já tendo incorporado esses três pontos desde o início têm espaço para construir o campo de forma consistente.