Economia e rentabilidade

Uma fazenda vertical sobrevive como negócio individual? Por que o instinto agrícola te engana

Com o capital que você tem, nesse terreno, por conta própria. Dá para começar uma fazenda vertical sozinho? Quando as pessoas pensam nisso, a maioria raciocina em linha reta: “se a agricultura funciona como negócio individual, uma fazenda vertical também deve funcionar.” Mas esse instinto de linha reta desmorona exatamente no ponto mais importante. Onde ele desmorona — e onde fica o caminho que sobra de qualquer forma — vou traçar a partir da estrutura econômica.

Uma fazenda vertical recompra o sol e a chuva com eletricidade

Dá para se sustentar como operador individual de uma fazenda vertical? Quando você pondera isso, quem tem um agricultor de campo aberto por perto provavelmente imagina uma cena assim. Tem um senhor que trabalha sua roça sozinho há décadas. Honestamente, não parece que está ganhando muito, mas continua. Mesmo no ano em que um tufão varreu tudo, no ano seguinte ele já está plantando de novo. Então você sente que “se a agricultura funciona como negócio individual, uma fazenda vertical também deve funcionar.”

Mas olhe com atenção e há uma única razão pela qual aquele senhor conseguiu continuar por décadas, atravessando anos de má colheita pelo caminho. O sol, a chuva, a terra — nada disso é algo pelo qual ele paga alguém todo mês para alugar. Se a terra é dele, já estava lá desde o começo. Então num ano ruim, mesmo quando a colheita se aproxima de zero, o dinheiro saindo encolhe junto. Reduza o plantio e você vai muito mais leve. Mesmo no pior dos anos, ele pode escolher “não tocar nisso,” e, se ele para, a sangria também para. Quando a receita cai, o gasto cai junto — é uma estrutura que estica e encolhe. Quando você enxerga que a agricultura a céu aberto funciona assim, a imagem daquele senhor durando décadas faz sentido.

Agora imagine o lado da fazenda vertical, e não vai do mesmo jeito. A eletricidade não pode ser cortada. O financiamento dos equipamentos não vai esperar. Enquanto estiver funcionando, o dinheiro sai. Essa sensação não é ilusão — ela toca o ponto central da questão de se uma fazenda vertical pode ser tocada por uma só pessoa.

Uma fazenda vertical, e especialmente uma fazenda vertical que produz até a luz com eletricidade, está recomprando por atacado a infraestrutura que a agricultura usava de graça. Iluminação no lugar do sol, solução nutritiva circulando no lugar da chuva, uma edificação e climatização no lugar da terra. O que era gratuito foi trocado por uma conta de luz mensal e um financiamento de equipamentos. E assim aquele “estica e encolhe” de antes desaparece. Venda ou não venda, a conta de luz e o pagamento do financiamento saem a uma taxa quase constante. A receita pode cair até zero, mas o gasto não vai cair até zero. Essa diferença é exatamente o que é aquela sensação — a sensação de que o saldo continua caindo mesmo enquanto você está parado.

Essa troca aparece com bastante clareza na pesquisa também. Medida como eletricidade por quilograma de colheita, a agricultura a céu aberto é cerca de 0,3 kWh/kg. O cultivo interno em múltiplas camadas fica em torno de 250 kWh/kg, duas ou três ordens de magnitude a mais (ver: 1, 2). O custo inteiro de recomprar o “sol que antes era de graça” com eletricidade está carregado ali.

E essa conta de luz está longe de ser coadjuvante na operação. Em um cálculo para o cultivo de trigo em ambiente fechado, mais da metade do custo operacional é ocupado por eletricidade para iluminação (ver: 1, 2). Visto pelo ângulo de gases de efeito estufa e esgotamento de recursos, só a eletricidade de iluminação e climatização responde por mais da metade do impacto, e mais de 98% no lado dos recursos (ver: 3). Em média nas fazendas verticais, a eletricidade representa cerca de 20% a 40% do custo de produção, e a maior parte vai para a iluminação (ver: 4). “Não pode parar” não é metáfora. É um fato estrutural: uma grande fatia do dinheiro saindo está concentrada em dois sistemas — iluminação e climatização — que matam a colheita no momento em que você os desliga.

Então isso não é uma questão de individual versus pessoa jurídica, nem de garra ou técnica. Do meu ponto de vista, a arena em si é diferente. A agricultura é uma competição em que você sobrevive “aguentando.” A fazenda vertical é uma competição em que você “não pode parar.” Mesmo o mesmo “dá para fazer sozinho?” carrega uma pergunta diferente por dentro.

Na arena de cortar custos pela escala, o operador individual é o mais desfavorecido

O estica-e-encolhe desaparece; esta é uma competição em que você não pode parar. Suponha que esse enquadramento tenha assentado. Aqui surge um problema. Se a infraestrutura gratuita está sendo recomprada com eletricidade e custos fixos, então certamente alguém fazendo isso com eficiência poderia reduzir esse custo. Comprar eletricidade em volume em uma fazenda vertical grande, enfileirar bastante equipamento. Pense nisso e você chega a esta visão: não seria esse um mundo em que, quanto maior a escala, mais barata fica cada unidade?

Essa visão está correta. É um ponto que você não deveria dourar. “Quanto maior a escala, mais barata cada unidade” morde com bastante força em fazendas verticais. O preço unitário de compra de eletricidade, o preço unitário de equipamentos, o custo de mão de obra por pessoa — tudo dilui conforme a escala cresce. E eles não apenas diluem. Como é uma competição em que você não pode parar, os grandes operadores com boa reserva de caixa estão do lado que pode aguentar e esperar um ano ou mais de prejuízo. Os custos fixos não diluem, e enquanto não caem, quanto menor a operação e mais escasso o caixa, menor o tempo que ela consegue aguentar prejuízos. Não conseguir diluir os custos e ter menos tempo para se segurar se empilham na mesma direção.

Essa sensação também tem respaldo nos números. Um cálculo que reuniu 26 instalações japonesas de fazendas verticais para estudar o custo de construção encontrou uma elasticidade em que um aumento de 100 vezes na escala reduz o custo de construção por unidade em cerca de 55% (ver: 5). No custo fixo de construir, ser maior realmente faz diferença.

Mas há uma coisa que quero dizer com cuidado. Esse efeito de escala foi confirmado apenas para o “custo de construção.” Para custos operacionais como a conta de luz mensal ou o custo de refrigeração, o mesmo estudo estabelece a premissa de que “não se esperam economias de escala nos custos operacionais.” Em outras palavras, “não atua nas operações” não é uma descoberta claramente demonstrada pelos dados — é a forma como o cálculo foi configurado (ver: 5). Construir em maior escala sai mais barato. Isso é certo, mas não dá para afirmar que até o custo mais pesado numa competição em que você não pode parar — a conta de luz — dilui com a escala. É uma parte em que é melhor deixar margem para nuance.

Sendo assim, enquanto você olhar na mesma arena da corrida para produzir barato, no eixo único da escala, o operador individual está do lado mais desfavorecido. Essa não é uma lacuna que você consegue tapar com “mas se eu for esperto.” É melhor começar admitindo que você está no fundo da inclinação mais desfavorável, estruturalmente. O que não quero que seja mal interpretado é isto: é uma questão de inclinação, não de o chão ceder. Ser pequeno não significa que lucro é impossível. Mas quando um choque de preço ou contrato chega, você é o lado que sente primeiro e mais fundo. A margem que a agricultura tinha — “sobrevivendo de forma modesta, pequeno mas constante” — é difícil de encontrar nesse eixo. Isso é a verdade.

Mas aqui quero parar só uma vez. Tudo que chamei de desvantajoso estava na mesma arena de “o quão barato você consegue produzir cada unidade.” Que o operador individual não consegue entrar na corrida para produzir barato está, a essa altura, além de mudar. Se for assim, resta apenas um caminho para o operador individual. Ele aponta para onde a arena em si é diferente — para se em algum lugar existe um comprador que não é medido pela baratura. Embora, para ser honesto, encontrar esse comprador em si já não é fácil.

O que você pode vencer não é no preço, mas em entregar perto sem nunca faltar

Não há como vencer na corrida para produzir barato. Suponha que isso tenha assentado — então onde está um “comprador não medido pela baratura”? Quando você tenta imaginar, o que vem à mente imediatamente é provavelmente algo como a feira do produtor do bairro. O senhor da agricultura a céu aberto também não está de frente com o supermercado; ele continua porque parte de sua colheita vende como “os legumes dali” dentro do círculo onde todo mundo se conhece.

Mas no momento em que você tenta fazer isso com uma fazenda vertical, fica difícil de repente. Legumes de campo aberto carregam o “daquela roça ali.” Mas a alface cultivada com eletricidade em uma instalação fechada ganha o mesmo “dali”? Se acontece, é o contrário: algumas pessoas parecem ficar um pouco tensas ao ouvir “feito em fábrica.” Essa hesitação é válida. Até o “comprador que conhece você de vista” que deveria ser o refúgio depois de sair da arena da baratura — a fazenda vertical não consegue entrar nele tão facilmente quanto a agricultura.

A razão pela qual o “daquela roça ali” do senhor da agricultura a céu aberto funciona é que os consumidores sentem valor diretamente na história de que foi feito com terra e sol. Mas a fazenda vertical está exatamente do lado que recomprou essa história com eletricidade. Na pesquisa também, a própria aceitação do consumidor é listada como uma das barreiras à adoção (ver: 6), e as pessoas que ficam tensas com “feito em fábrica” provavelmente não estão imaginando. Não estamos nem na arena em que “daquela roça ali” pode vencer. Tentar competir de frente com uma marca voltada ao consumidor significa escolher, mais uma vez, a mesma arena em que a agricultura é fraca. Então essa, penso, é uma linha ruim a seguir.

Mas no instante em que você pensa no comprador como um “consumidor que conhece você de vista,” o caminho se estreita numa única linha. Não é isso. O que quero deslocar está um passo mais adiante. Não baratura, não história — deve haver compradores que pagam dinheiro pela própria coisa de “chegar de perto, com qualidade constante, sem nunca faltar.” Um restaurante local, por exemplo. Um fabricante de pratos prontos que faz saladas e comida para viagem. Lugares assim, mais do que a questão do sabor, têm dificuldade em receber a mesma coisa, na mesma quantidade, com a mesma cara, toda semana — é o que eu vejo. O campo aberto oscila com o tempo. Fornecimento de longe perde em frescor e prazo de validade. As próprias características da fazenda vertical que eu chamei de fraquezas até agora — “não pode parar,” “não é afetada pelas condições externas” — aqui, ao contrário, têm espaço para ser embutidas no preço como uma forma de fornecimento estável.

E para esse tipo de comprador você consegue entregar não a alface barata que qualquer um produz, mas folhosas de preço unitário alto que viajam mal. Ervas finas, coisas que amassam fácil e não podem ser transportadas de longe. Você consegue entregá-las precisamente porque a distância é curta. A direção é se inclinar para itens que simplesmente não pisam na arena de cortar custos pela escala.

Por que você não tem escolha a não ser se inclinar para folhosas de preço unitário alto? Isso também é visível na pesquisa. O maior custo recorrente em fazendas verticais fechadas é a energia para iluminação e climatização, e vários artigos apontam na mesma direção: essa própria estrutura de custos amarra a escolha de cultivo em direção a cultivos que geram margem suficiente, ou não compensa. Na prática, por ora, os cultivos em que se pode esperar lucro no tipo fechado se limitam a folhosas, ervas, manjericão e afins. A leitura compartilhada é que grãos básicos — do tipo que fornece cerca de 60% da energia alimentar mundial — não conseguem ser economicamente viáveis em escala com a tecnologia de hoje (ver: 7, 8, 9). Então “se inclinar para folhosas de preço unitário alto” é menos uma estratégia de preferência do que algo que a própria estrutura de custos já afunilou com antecedência.

Mas não quero empacotar isso como “então o comprador vai aparecer.” Na verdade, é o contrário. Antes de construir, feche com aquele restaurante ou fabricante de pratos prontos uma promessa fixa de “vou comprar exatamente isso toda semana.” Esse é o único caminho estreito em que o operador individual consegue se sustentar em uma fazenda vertical — mas assegurar essa promessa antes do plantio é em si provavelmente a coisa mais difícil em toda esta discussão. O que espera depois que você sai da corrida de produção barata não é um comprador fácil. É outro lugar difícil, colocado ainda mais adiante.

Fixar a demanda antes de construir é o lugar mais difícil de todos

Deixa eu me aprofundar um pouco mais nesse “outro lugar difícil.” Antes de construir, assegure clientes fixos. Mesmo que você consiga isso, o teste de verdade começa aqui. E a dificuldade não termina com a questão de se concentrar os compradores em uma linha única ou espalhá-los por várias.

Primeiro, quanto mais suas vendas se apoiam em uma única linha, mais tudo do seu lado é decidido somente pelas circunstâncias da outra parte. Esse é um medo fácil de compreender. Então espalhe por várias, você pensa. Se você diversifica, a fragilidade de uma única linha de fato afrouxa. Mas esse “estado de ter assegurado compradores suficientes” é uma visão que você só vê depois de atravessar o período de receita magra antes de o negócio engatar — o vale, por assim dizer. Um operador individual com zero de histórico assegurando, antes do plantio, não um mas vários contratos fixos. Isso é ainda mais difícil do que assegurar um. Então, mais do que “é assustador porque é um único ponto de falha,” a verdade, penso, é que você diversifique ou não, fixar a demanda antes de construir é em si o primeiro e mais difícil obstáculo.

E há mais uma coisa que você percebe. Mesmo antes do perigo de apostar em uma linha única, o tempo em que você está fora tentando assegurar essa promessa não é o mais frágil de todos? Depois que a promessa está em mãos, pelo menos alguma coisa entra. Mas no período em que você ainda não assegurou nem uma, o equipamento já está rodando e a eletricidade e o financiamento estão saindo, enquanto o que entra é zero. E a outra parte tem que entrar, antes do plantio, numa promessa de “vou comprar exatamente isso toda semana” com um operador individual que ainda não tem histórico. Do lado deles, você deve parecer alguém que ainda não entregou nada. Então quanto mais tempo leva para assegurar, mais só a sangria avança. Antes do perigo de apostar em uma linha única, o tempo em que você está cortejando essa promessa é quando o dinheiro está mais raso e há menos espaço atrás de você. Você é feito para atravessar a parte mais funda do vale enquanto ainda não tem nada nas mãos. Os compradores estáveis que um operador em funcionamento sustenta são a visão depois de atravessar esse vale, não a visão do meio da travessia.

Compare com o senhor da agricultura a céu aberto aqui, e o que fica embaixo de você, antes e depois de atravessar o vale, é claramente diferente. O senhor, mesmo que seu comprador o corte no pior dos casos, pode dobrar pequeno: “tudo bem, esse ano eu só cultivo o que como.” Porque ele tem a roça, e o sol é de graça. Reduz, e o que sai cai junto. O estica-e-encolhe de antes morde mais uma vez aqui. Pelo menos para o campo aberto, isso faz sentido. Mas com a fazenda vertical, no momento em que você é cortado, o que sobra não é uma roça mas a conta de luz e o financiamento. Tente dobrar, e no momento que você para não consegue mais cultivar nada, mas os custos fixos continuam saindo. Eu disse que parar a produção estanca a sangria, mas o financiamento do equipamento e a manutenção mínima não caem completamente a zero mesmo quando você para. O que fica embaixo — de um lado é uma saída, do outro é um peso.

Quando o preço de um comprador se move, morde de uma vez só. O quanto isso morde é algo que um cálculo detalha concretamente para a alface. Supondo tecnologia avançada e uma estrutura de receita-custo, a área mínima de plantio em que a alface dá lucro é a partir de cerca de 38 m2 (este é um ponto de equilíbrio contábil, não uma escala que significa que cobre mão de obra ou despesas de vida). Mas deixe o preço de venda cair só 20% a partir daí, e essa escala de equilíbrio salta de uma vez para 1.700 m2. Deixe cair 35%, e já ultrapassa 100 hectares (ver: 5). Com o preço se movendo apenas um pouco, a escala viável se desloca por duas ou três ordens de magnitude. O medo de que “as circunstâncias do comprador sozinhas decidem tudo” é respaldado por essa alta sensibilidade a preço. Devo acrescentar que esse é um valor de um cálculo de modelo para a cultura única de alface, então não é um número que se aplica diretamente a outras culturas.

E isso não é uma questão de “grande capital está bem.” Uma pesquisa de cultivo protegido e fazendas verticais japonesas de grande escala (uma população que inclui também estufas, diferente da fazenda vertical individual tanto em tipo quanto em escala) relata números em que, dependendo da pesquisa, 49 a 75% estão no vermelho. Mesmo do lado que acumulou tecnologia e capital, cerca da metade pode acabar no vermelho. O peso dos custos iniciais e operacionais é apontado repetidamente como um desafio estrutural também (ver: 10, 11, 12). Mesmo o lado bem-provido tem situações em que as contas não fecham — e dentro dessa mesma estrutura, onde está o operador individual de menor escala? É isso que as palavras “inclinação mais desfavorável” realmente contêm.

Então não acho que isso é um problema que se resolve de forma limpa. Saia da corrida para produzir barato e fixe um comprador que paga pelo fornecimento estável. Eu disse que esse é o caminho estreito que sobra para o operador individual — mas esse caminho tem a forma de apostar, no fundo da inclinação mais desfavorável, no período mais frágil, na promessa que mais dói se desmoronar. Quanto a se dá para fazer, isso é uma aposta. E é uma aposta que mira no ponto mais difícil entre as apostas que você pode escolher. Isso, quero deixar registrado com honestidade.

Calcule a escala de trás para frente a partir do comprador, não do capital

Ouvindo tudo isso, alguns vão entender como “então o operador individual não consegue” — mas isso, também, provavelmente não é preciso. É verdade que você está na inclinação mais desfavorável, e não é algo que eu possa prometer que vai gerar renda. Mas também não é “absolutamente impossível.” Não vou dizer que não dá para fazer, nem que você vai conseguir. Ambos seriam mentira nesse contexto.

O que quero deixar com a pessoa que está nesse ponto precário é isto: vire a ordem de como você decide a escala de cabeça para baixo, só uma vez.

Normalmente as pessoas pensam: tenho isso disponível, consigo essa quantidade de terra, então provavelmente dá para operar nessa escala. Elas vão definir a escala a partir do capital e da terra. Mas o que morde mais numa competição em que você não pode parar é quantos compradores fixos você fixou antes de construir. Então inverta a ordem. Em vez de derivar a escala do capital, calcule de trás para frente a sua própria escala viável: a partir de quantas promessas de “vou retirar exatamente isso toda semana” você assegurou com antecedência. Se a promessa é pequena, o equipamento pode ser pequeno. Se a promessa é zero, essa escala é zero.

Então vou deixar claro também a linha que você não cruza. Construir equipamento sem nenhuma perspectiva de cliente fixo é atravessar o vale de mãos vazias no período de receita magra. É melhor não fazer isso. E se suas vendas dependem de uma feira do produtor, com tanto o preço quanto o volume de retirada oscilando ao sabor do tempo, então quanto mais você escala, mais essa oscilação vira o tamanho da ferida. Quanto mais você escala, mais fundo. Então: comprador primeiro. Até ter isso, não construa. Digo isso não como encorajamento, mas a partir da estrutura da sangria.

Essa linha se conecta diretamente ao ponto de sensibilidade a preço de antes. Num mundo em que a escala viável muda por ordens de magnitude com o preço de venda se movendo só 20%, carregar equipamento grande em cima de um comprador que oscila significa absorver toda essa oscilação diretamente (ver: 5). Então “comprador primeiro, não construa até ter isso” é, mais do que uma questão de mentalidade, uma conclusão eminentemente prática calculada de trás para frente a partir de uma estrutura de custos tão sensível a preço.

E então, tendo em mente que esta é uma competição em que você não pode parar, uma última coisa. Isso não é algo para guardar esperanças infladas. Mas os seus próprios recursos — tempo, dinheiro, disposição — estão devidamente concentrados no ponto mais difícil, a saber, fixar o comprador? Você está, absorto em maneiras inteligentes de produzir barato ou em construir equipamentos como automação completa, desviando os olhos do único ponto que mais dói se desmoronar? Vale ficar checando isso por conta própria, antes e depois de construir. Se existe uma forma que dure mesmo sendo pequena, provavelmente só está ali. Lamento que não seja uma conclusão limpa, mas o que posso dizer com honestidade termina aqui.