Casos de sucesso de fazenda vertical: dá para copiar?

Quando você está coletando casos de sucesso, o chefe ou os investidores perguntam: “Não dá para fazer como aquela empresa?” Talvez já haja uma lista de fábricas que deram lucro se acumulando na sua frente.

Mas antes de examinar os casos um a um, há uma pergunta que vale a pena responder primeiro. Esse lucro veio porque os métodos daquela empresa eram superiores? Ou veio porque as condições simplesmente se encaixaram?

É aqui que se separa o que você pode copiar do que não pode. Neste artigo, lemos casos de sucesso não como “fórmulas vencedoras”, mas como um conjunto de condições — localização, energia, canais de venda, cultura — e como a história da força das equipes que faz esse conjunto funcionar.

Um caso de sucesso não é fórmula vencedora, é um conjunto de condições

Um operador do setor me disse certa vez: “A gente entrou no azul com alface.” Essa frase ficou estranhamente gravada na cabeça. Quando você está decidindo se vai começar uma nova fazenda vertical ou continuar o negócio que já tem, não vai logo procurando “um caso que esteja funcionando” ou “será que dá para fazer como aquela empresa”? Essa pessoa te conta, de forma muito concreta, sobre “como ficou o rendimento” e “como funcionou o canal de venda”. Mas quanto mais você ouve, menos parece que daria para copiar exatamente assim no seu caso. A localização é diferente. As condições do custo de energia elétrica são diferentes. Quando você compara alguns artigos de casos de sucesso e falas de seminários, começa a pensar: “No fim das contas, não foi só as condições específicas daquela empresa que se encaixaram por acaso?” Parece menos uma fórmula vencedora e mais uma história de sorte, ou de combinação de condições. Você já passou por isso?

Essa sensação — “quanto mais ouço, menos acho que consigo reproduzir no meu caso” — é a reação mais honesta. O próprio fato de você não ter saído imediatamente para copiar ao ouvir que eles lucraram com alface já mostra que você enxergou a essência. Um caso de sucesso de fazenda vertical não é uma fórmula vencedora que você pode copiar; é um “conjunto de condições” que só funciona quando localização, energia, canais de venda e cultura se encaixam por acaso. Então, se uma única condição for diferente, o mesmo método produz um resultado diferente.

Aqui há uma coisa que quero deixar clara. Essas quatro não são um quadro exaustivo que nomeia todas as condições de sucesso. São os eixos de entrada para decompor um caso em “posso copiar ou não posso?” Localização e energia são condições fixadas desde o início que você não pode mover; canais de venda e cultura são condições que você pode reorganizar depois — primeiro você desfaz o feixe por essa linha. Então não quero que você leia como “alinhe as quatro e vai lucrar”. Use como a primeira régua para distinguir quais partes você pode mover e quais não pode.

A história sobre “o rendimento assim, o canal de venda assim” que aquele operador te contou não é mentira nem exagero. Na fábrica dele, foi genuinamente assim. Mas o que está sendo contado é o resultado; a base por baixo — por que aquilo se sustentou — geralmente é invisível até para quem conta. A localização era abençoada com um bom clima e um bom terreno. Era uma região com custo de energia elétrica barato. Havia perto um canal de venda estável para o setor de alimentação fora do lar que recebia o produto. A qualidade que esse canal exigia aconteceu de coincidir com uma cultura fácil de cultivar. Essas “premissas que estavam no lugar” ficam de fora da história de sucesso. Não há má intenção por parte de quem conta; condições óbvias demais para eles simplesmente não são mencionadas.

Mas também não é uma história onde tudo depende da sorte. Uma vez que você entende isso como uma combinação de condições, o próximo passo não é “como copio aquela empresa”, mas listar uma a uma: “no meu caso, de localização, energia, canais de venda e cultura, quais estão no lugar e quais estão faltando?”

Coloque as pesquisas lado a lado e você ouve a mesma coisa. Se o cultivo indoor é bom ou ruim acaba sendo avaliado menos pela tecnologia em si do que por onde você constrói e que tipo de energia você instala — e é isso que vira o veredicto. Isso aparece repetidamente. Mesmo com algo amplamente assumido como “bom para o meio ambiente porque é cultivado localmente”, dependendo do clima e da fonte de energia a carga pode ser na verdade mais alta que a agricultura convencional, e encurtar a distância de transporte por si só não determina se é bom ou ruim. Então “as premissas que estavam no lugar saem” não é só uma questão de sensação; tem respaldo no fato de que a mesma tecnologia recebe avaliação oposta dependendo das condições (veja: 1, 2). Tanto o investimento inicial quanto os custos operacionais são altos, e se o resultado é positivo continua sendo a maior barreira para uma adoção mais ampla. Análises econômicas e artigos de revisão fazem o mesmo ponto (veja: 3, 6).

Use localização e energia como critérios de corte e trabalhe de trás para frente, do canal de venda à cultura

Quando você olha um caso de sucesso, não está inconscientemente fixado nos “canais de venda” entre as quatro condições? Mais do que a tecnologia ou a novidade da cultura, o que você quer saber é, no fim, onde vendeu. Mas localização e energia são praticamente imutáveis no momento em que você escolhe onde começar. Condições sobre as quais você pode agir depois, e condições fixadas desde o início que não podem ser alteradas, estão misturadas dentro de um único caso de sucesso. E quando você olha um caso de sucesso, lê a parte em que o “lado imutável” aconteceu de dar certo como se fosse uma história que você poderia reproduzir com o seu próprio esforço. Esta é a forma mais perigosa de ler. Então, se localização e energia não podem ser movidas, o que você realmente consegue aprender de um caso é basicamente só como combinar canais de venda e cultura?

Para responder esta pergunta de cara: ler a parte em que o lado imutável aconteceu de dar certo como se fosse uma história que você pode reproduzir com esforço — esta é a maior armadilha dos casos de sucesso. Ainda assim, é cedo demais para jogar fora localização e energia como “coisas que você não consegue mais aprender.” É verdade que não podem ser movidas, mas isso só vale para “o lugar onde você vai construir agora”. Se você ainda não decidiu um lugar, localização e energia são exatamente o julgamento mais importante que você não pode desfazer depois — o único que você tem uma chance de fazer. Então a forma correta de ler localização e energia de um caso de sucesso não é “copiar”, mas “aprender os critérios de corte.” Se você entende que uma fábrica funcionou porque estava numa região com custo de energia elétrica tão barato quanto esse, pode traçar a linha de que em qualquer lugar com condições piores, a mesma cultura e o mesmo canal de venda não vão funcionar. Você usa não para reproduzir, mas para descartar seus locais candidatos.

Além disso, se a premissa é que o lugar já está decidido, o que você pode mover é efetivamente “a combinação de canais de venda e cultura.” Mas preste atenção na ordem. Partir da cultura leva você pelo caminho mais escorregadio: “se eu cultivar algo incomum, deveria vender.” O que é resistente ao colapso é a ordem em que você primeiro fixa suas condições imutáveis — localização e energia — como valores fixos, e dentro desse intervalo decide primeiro um canal de venda que receberá o produto de forma estável. Só depois que a qualidade e o volume que o canal exige estão fixados é que você trabalha de trás para frente: “então que cultura posso produzir com essa condição, com o meu custo de energia elétrica?” Dito isso, na realidade há muitos projetos em que um subsídio fixa a instalação primeiro, a cultura é decidida primeiro, e só então busca-se um canal de venda. Não é que partir da instalação seja ruim; nesse caso, veja como o feixe ficando mais frágil exatamente na medida em que o canal de venda foi adiado. Quando você lê um caso também, olhe com atenção para se fixaram localização e energia como restrições e trabalharam de trás para frente do canal de venda à cultura — ou onde a ordem se quebrou — e as partes que você pode e não pode copiar aparecem claramente separadas.

Usar os gastos com energia elétrica como critério de corte também está no cerne das pesquisas. Em uma fazenda vertical totalmente indoor com iluminação artificial, a eletricidade representa aproximadamente 20% a 40% do custo total de produção, e desse custo de energia elétrica, a iluminação consome de 60% a mais de 80%. Por quilograma de colheita, o cultivo indoor chega a cerca de 250 kWh, enquanto o cultivo a campo aberto fica perto de um milésimo disso. É essa diferença de ordem de grandeza (veja: 4, 5). Então o que “como você instala a energia” deixa a localização decidir é a ordem de grandeza dos gastos com energia elétrica — e nenhuma eficiência posterior reverte isso. Pelo meu senso visceral, tendo trabalhado na operação de fábricas de alface do tipo fazenda vertical, a própria ordem de grandeza é definida pela localização que você contratou, e não importa o quanto você se esforce no chão de fábrica, não dá para mover. O que você pode mover são algumas dezenas de pontos percentuais dentro dessa ordem — ajustando o calendário de iluminação para se adequar ao cultivo, ou repensando como a iluminação é usada, para reduzir o consumo de energia até aí. De fato, a mesma linha de pesquisa relata que controlar dinamicamente o brilho ao longo do tempo pode reduzir o custo de energia elétrica da iluminação em pouco mais de 10%. Então descartar “a energia não pode ser movida” como um binário vai longe demais; a leitura precisa divide em dois estágios — a localização decide a ordem, e algumas dezenas de pontos percentuais dentro dessa ordem se movem com a operação. Terra e água você consegue economizar, mas é na eletricidade que você tropeça pra valer. Essa mesma assimetria aparece repetidamente em vários estudos.

A ordem de trabalhar de trás para frente do canal de venda à cultura também pesa quando você vê o quanto o preço de venda agita o resultado financeiro. Em uma estimativa para alface de fazenda vertical, sob premissas padrão, a escala mínima em que alface chega ao ponto de equilíbrio é uma área de cultivo de menos de 40 m2. Porém, uma queda de apenas 20% no preço da alface faz esse ponto de equilíbrio pular de uma vez para 1.700 m2 (veja: 6). Com a mesma instalação e a mesma tecnologia, apenas um leve movimento em “quanto vende” — decidido pelo canal de venda — muda a escala necessária em uma ordem de grandeza.

Os casos de fracasso é que ensinam o conjunto de condições com clareza

As fábricas que encerraram não se acumulam como casos. O que aparece são todas histórias de lucro, e as fábricas que não deram certo tendem a ser descartadas com uma frase: “aquilo foi um erro de gestão.” Até aqui expliquei “como ler as fábricas que tiveram sucesso.” No lado oposto, como devemos tratar as fábricas que desapareceram? Na verdade, essa forma de descartar é tão arriscada quanto copiar um caso de sucesso por inteiro.

O motivo é que a fábrica que falhou é a que melhor ensina o conjunto de condições. Como os casos de encerramento não são contados, você olha apenas para o lado que sobreviveu e se convence de que “este é o caminho vencedor.” Isso é o viés de sobrevivência em si. É o mesmo que olhar apenas para os aviões que não caíram e errar a localização dos buracos de bala.

E descartar dizendo “foi um erro de gestão”, embora o sintoma seja diferente, é na raiz o mesmo que copiar um caso de sucesso por inteiro. Na verdade, é só visto de outro ângulo. Em histórias de sucesso, “as premissas que estavam no lugar” saem. Em histórias de fracasso, “a condição que estava faltando” é trocada pela frase única “um erro de gestão” e fica escondida. O custo de energia elétrica do local era mais alto do que o esperado. Havia apenas um comprador, e esse comprador baixou seu preço. A cultura escolhida não conseguia entregar de forma estável a qualidade que aquele canal exigia. Na verdade, uma das condições — localização, energia, canais de venda ou cultura — simplesmente estava faltando desde o início — mas isso vira uma história sobre a capacidade de uma pessoa: “a decisão do presidente foi fraca.” E então tudo o que resta é a pior lição possível: sou capaz, então vou ficar bem.

Mas aqui você também precisa tomar cuidado na direção oposta. Forçar todo fracasso para “uma condição faltando” também é, à sua maneira, uma leitura descuidada. Há fábricas onde todas as quatro condições estavam no lugar, mas não conseguiram operar no chão de fábrica e entraram em colapso. A pessoa que sustentava o lançamento sai e o rendimento cai. A doença entra uma vez e a rotação das prateleiras para. A mão de obra muda para pessoas não habituadas, e com a mesma instalação e a mesma cultura a qualidade para de ser estável. Esses são fracassos menos de “uma condição faltando” do que de “o lado que opera esse conjunto entrar em colapso.” Assim como a frase única “um erro de gestão” é descuidada, reduzir tudo à frase única “uma condição faltando” também deixa cair o que está acontecendo no chão de fábrica.

Então a forma correta de ler um caso de fracasso é exatamente a mesma que um caso de sucesso. Decomponha: qual das quatro condições estava faltando quando caiu? E então duvide um nível mais fundo: as quatro não estavam no lugar, e o lado que as opera é que entrou em colapso? Leia assim e você começa a entender que sucesso e fracasso não são histórias separadas — são apenas a diferença entre ver o mesmo conjunto de condições do lado em que estava no lugar ou do lado em que estava faltando. No fim das contas, um caso de fracasso pode ensinar a linha de corte de qual condição pode ser fatal de forma ainda mais clara do que um caso de sucesso. É só difícil de conseguir; na verdade, é o material de aprendizado mais denso que existe.

O ponto de que “você acaba olhando apenas para o lado que sobreviveu” fica bem nítido quando você olha os números. Mas esses mesmos números vão te derrubar se você não os ler divididos por tipo. O levantamento de campo mais recente (“Levantamento de Campo de Cultivo Protegido em Grande Escala e Fazendas Verticais — Exercício 2025”) mostra que para fazendas verticais como um todo, mais de 60% estão no azul ou empatando, e para os tipos estufa e híbrido sozinhos, mais de 70% estão no azul ou empatando. A formulação “70% estão no vermelho” não se encaixa mais na imagem do setor como um todo. Mas é cedo demais para relaxar. No mesmo levantamento, para fazendas verticais de iluminação artificial sozinhas, a parcela no azul ou empatando é de cerca de 50% — visto de outro ângulo, ainda hoje cerca de metade está no vermelho. Quando eu disse no início que “a rentabilidade difere por tipo e cultura”, era exatamente essa diferença que eu queria dizer. Relatórios da imprensa especializada mais antiga também publicaram números: em 2015 e 2017, depois que subsídios acumulados da ordem de 50 bilhões de ienes tinham sido investidos, 70% a 75% das instalações estavam no vermelho (veja: 7, 8). Foi o mesmo autor discutindo a situação naquele momento, e a leitura precisa é tomá-los não como a imagem geral de hoje, mas como um problema levantado naquele período. De qualquer forma, o que importa como denominador para o viés de sobrevivência é “entre as fazendas verticais de iluminação artificial, cerca de metade ainda está no vermelho”. As histórias de lucro que aparecem são apenas a parte enterrada de vista sob essa metade aproximada no vermelho, e o lado que caiu não se acumula como casos. Então empilhar “casos de sucesso” com o denominador desconhecido e achar que é o caminho vencedor é exatamente o mesmo que não olhar para esse déficit das fazendas verticais.

Estime as premissas escondidas por trás do lucro e leia-as junto

Uma fábrica hoje falada como caso de sucesso pode, alguns anos depois, acabar no lado que encerra e recebe o rótulo de “a visão do presidente estava fraca.” Dada a história de como “a condição faltando” de um caso de fracasso é trocada por um erro de gestão, há mais uma coisa a perceber. No momento em que o conjunto de condições entra em colapso — ou no momento em que o chão de fábrica que o opera entra em colapso — um caso de sucesso se transforma em caso de fracasso. Visto assim, um caso de sucesso não é uma forma acabada; você está apenas vendo uma estação intermediária onde, neste momento, as condições estão no lugar e está funcionando. Localização e energia não se movem. Mas um canal de venda pode desaparecer, ou baixar seu preço, por vontade da contraparte. A demanda pela cultura também muda. As duas que você pode mover — em troca de poder escolhê-las você mesmo — também entram em colapso por conta própria. E não importa qual delas esteja no lugar, se as pessoas que operam saírem, a qualidade entra em colapso. Então quando você olha um caso, o que realmente quer saber não é se aquela fábrica está no azul agora, mas quanto colapso entre as quatro ela está construída para suportar, e o quanto o chão de fábrica que a opera é resistente ao colapso.

Quando você tenta ler esse “consegue suportar o colapso” de um caso, geralmente bate numa parede bem antes dos números. Por trás dos números de lucro e rendimento falados em um caso de sucesso estão premissas que normalmente não aparecem, e a menos que você as leia enquanto as estima, vai julgar mal a durabilidade. Aqui vou nomear três representativas que são difíceis de ver — mas estas não são todas.

A primeira é a composição dos subsídios. Esse lucro é um lucro que se sustenta nas vendas, ou um lucro sobre ter coberto alguma fração do investimento inicial com um subsídio? Com isso, a resistência ao colapso é completamente diferente. Uma fábrica que construiu sua instalação com subsídio mostra números limpos no início. Mas se consegue cobrir a renovação dos equipamentos daqui a dez anos com o seu próprio lucro é outra questão, e isso quase nunca é contado em um caso de sucesso. O esquema de aprovação de subsídios em si não é uma área que vi por dentro, então digo isso como uma leitura: dependendo de onde o peso do custo inicial é transferido, como ele pesa nos anos seguintes deve mudar consideravelmente.

A segunda é quanto trabalho manual é colocado — isto é, a densidade de pessoal. Com o mesmo rendimento, se está sendo operada com uma contagem mínima de pessoas ou com pessoas generosamente distribuídas para sustentar a qualidade muda como o lucro parece. No período de lançamento, problemas podem se acumular no dia da primeira colheita, e o presidente e alguns outros acabam embalando por dezenas de horas seguidas, quase sem dormir. Há fábricas em que a qualidade é sustentada por trabalho próximo do gratuito assim. Esse custo de mão de obra está carregando nos números? Ou está sendo sustentado pelo trabalho não remunerado do presidente e da família, não contabilizado como custo de mão de obra? Se não estiver contabilizado, esse lucro entra em colapso no momento em que o esforço de uma pessoa desaparece.

A terceira são as condições contratuais do canal de venda. Mesmo quando tudo o que é contado é “eles recebem o produto”, e quanto ao número de anos do contrato, se há uma cláusula de revisão de preço, se um volume mínimo de recebimento está garantido? Se isso está próximo de um acordo verbal de renovação anual, a condição “canal de venda” é muito mais frágil do que parece. A substância da negociação do contrato não é uma parte que vi diretamente no chão de fábrica, mas precisamente porque é difícil de ver de fora, tende a ser a premissa que mais governa a durabilidade.

Então quando você lê um caso, em vez de acreditar nos números contados pelo valor de face, você lê enquanto estima o lado de baixo: por que composição de subsídios, com quanto trabalho manual carregando nele, com um canal de venda em que condições contratuais, esse lucro se sustenta? Só quando você vai até esse ponto é que quanto consegue suportar o colapso fica visível.

Essa sensação de que “o lado de baixo dos números é invisível” também tem respaldo do lado das pesquisas. Os números otimistas em torno do investimento em fazendas verticais dependem em grande parte de divulgação parcial por empresas privadas, e quanto maiores os players mais fechados são, então os números visíveis de fora são bem pouco confiáveis (veja: 9, 10). Então acreditar nos números superficiais de lucro e rendimento pelo valor de face, sem estimar as premissas subjacentes, é arriscado.

Que a escolha da cultura governa com que facilidade as coisas entram em colapso também aparece concretamente. O que está efetivamente funcionando comercialmente agora está quase inteiramente inclinado para culturas que não duram e têm preço unitário alto — folhosas, ervas, frutas vermelhas — e essas carregam apenas cerca de 6% do fornecimento calórico mundial. Por outro lado, tente cultivar um cereal básico como trigo ou milho em ambiente indoor e, por exemplo, uma estimativa na Suécia mostra que apenas os gastos com energia elétrica chegam a cerca de cem vezes o preço mundial do trigo; sob a economia atual isso não funciona (veja: 9, 10). Então “o que cultivar” não é uma questão de preferência; a premissa é que as culturas em que o resultado é positivo estão, por ora, confinadas à janela estreita de produtos frescos de preço unitário alto.

Separe a forma externa que você consegue ler de informações públicas da substância que você preenche por estimativa

Composição de subsídios e condições contratuais são exatamente as partes que você não consegue ver de informações públicas. O que o leitor pode fazer é, no máximo, tratá-las com “isto é uma estimativa” separado. Trate uma estimativa como se fosse fato e afirme uma causa de vitória ou derrota, e você cai em uma armadilha diferente da sua. A parte que você consegue ler de informações públicas, e a parte que realmente não pode ser preenchida sem perguntar à parte diretamente. Vamos organizar como traçar esse limite.

Primeiro, o que você consegue ler de informações públicas é, por assim dizer, apenas a forma externa. Onde está construída, aproximadamente qual escala, o que produz, para qual programa de subsídios foi selecionada. Esse tipo de coisa aparece em resultados de editais municipais, press releases e artigos em que a própria empresa falou sobre si mesma. Até aqui você pode colocar as coisas como fato. Das quatro anteriores, localização e cultura, e se um subsídio “foi usado”, são bastante visíveis de fora.

Inversamente, o que absolutamente não pode ser preenchido sem perguntar à parte é a substância da composição e das condições. Que fração do investimento inicial o subsídio cobriu? Quantos anos dura o contrato do canal de venda, e há uma cláusula de revisão de preço? O trabalho do presidente ou da família carrega nesse lucro como um número? E quão profundo é o pessoal que realmente opera aquele chão de fábrica? O lado de baixo que levantei antes está quase todo neste lado. A parte da durabilidade que você mais quer saber está estruturalmente fora das informações públicas. Isso é algo que vale a pena admitir.

Além disso, há duas formas importantes de traçar a linha. Uma é sempre lidar com uma estimativa com o rótulo “isto é uma estimativa” colado. Por exemplo, “se foi construída com subsídio, a renovação dos equipamentos deve ser pesada” é, afinal, uma hipótese condicional — não uma causa de vitória ou derrota. No momento em que você afirma, vira a mesma armadilha do anterior “um erro de gestão”: uma frase plausível que para o seu raciocínio.

A outra é que, em vez de transformar uma estimativa em afirmação, você a deixa na forma de pergunta. Não pare em “eu me pergunto qual era a composição do subsídio”; deixe como “se eu pudesse perguntar à parte apenas uma coisa, o que eu perguntaria?” Então a estimativa não é uma conclusão perigosa, mas uma lista do que verificar em seguida. Na prática, quando você tem a chance de fazer uma visita ou conversar com a pessoa, ter ou não essa pergunta muda completamente o que você consegue extrair.

Então é assim que você traça o limite. Leia a forma externa como fato. Deixe a substância com um rótulo de estimativa colado, na forma de pergunta. E não afirme nenhuma das duas. No momento em que você acha que pode declarar uma causa de vitória ou derrota apenas de informações públicas, você já leu mal o caso. Ficar tão cauteloso quanto isso é o ponto certo.

Até aqui isso foi sobre ler o lado do caso, mas as mesmas quatro colunas também podem ser desenhadas para o seu próprio lado. Escreva sua própria localização, energia, canais de venda e cultura no mesmo quadro, e alinhe-as degrau a degrau com as premissas do caso. O que passa a pesar então é a linha de corte anterior. Por exemplo, se uma queda de 20% no preço de venda move o ponto de equilíbrio em uma ordem de grandeza, você consegue, na escala que pode realisticamente alcançar, atender à premissa de preço daquele caso? Se é um caso que construiu sua instalação com subsídio, seu próprio lado consegue carregar o mesmo ônus de renovação com recursos próprios? Esses dois — escala e capital — você sabe desde o início no seu próprio lado, mesmo quando não aparecem nos números superficiais do caso. Então alinhar as premissas do caso com as suas próprias condições transforma a pergunta de “posso copiar?” em um julgamento de aplicabilidade: “consigo reproduzir essa premissa na minha própria fazenda?” E então um degrau a mais resta: “consigo operar esse conjunto até o fim com as pessoas do meu próprio chão de fábrica?” As condições podem ser checadas contra documentos, mas a capacidade de operá-las habita apenas no chão de fábrica.

Do estado inicial em que você foi procurar casos pensando “não dá para fazer como aquela empresa?”, já viemos bem longe. A partir de agora, quando você vir um caso de sucesso, não será mais “posso copiar?” mas construir quatro colunas para ler — quais de localização, energia, canais de venda e cultura estão no lugar, onde permanece como estimativa, e como está o chão de fábrica que os opera. E o que resta no final é a visão de que sucesso e fracasso são apenas o mesmo conjunto de condições e a força das equipes que o faz funcionar, vistos de lados diferentes. Mantenha essa única visão à mão e, da próxima vez que você enfrentar um caso, você não vai mais consumir o caso como se fosse uma história.

Se você sentir vontade de organizar e inspecionar suas próprias quatro colunas e força das equipes adequadamente, de uma vez só, preparei um modelo que organiza a rentabilidade e o plano de uma fazenda vertical em uma única folha. Espero que você o use como ponto de apoio para o trabalho simples e sem glamour de colocar as premissas do caso e as suas próprias condições no mesmo quadro e compará-las.