La rentabilidad del CEA se decide fuera de la instalación: ¿adónde va a parar el beneficio de una granja vertical?
Cuando pensamos en la rentabilidad de una granja vertical, instintivamente abrimos el P&L de la instalación. Hay ingresos, hay costos, hay amortización——y esa sola hoja debería determinar si estás en números negros o en números rojos. Sin embargo, los debates que articulan la economía del CEA (agricultura de entorno controlado) en el extranjero no sitúan esa hoja como punto de partida de la rentabilidad. Más bien, ven el lugar donde se genera el ingreso como algo que está fuera de la instalación. Aunque se supone que hablan de la misma «granja vertical», dónde se mide la rentabilidad ya diverge desde el principio.
Cómo el beneficio de la granja fluye río arriba
La línea de cultivo funciona con fluidez. El rendimiento comercial no está mal. Y sin embargo, cuando abres los libros, te quedas a un paso del negro. Si has trabajado con granjas verticales de iluminación artificial, probablemente reconoces esa sensación de no llegar. Recortas personal, revisas los costos de electricidad, y aun así ese último peldaño no se cierra.
Lo que sigue es de cuando cambiamos los equipos. En una fábrica de lechuga, la línea de cultivo se acercó al ideal y el rendimiento comercial subió, pero el resultado final apenas se movió. Al mirar de cerca, el beneficio no se quedaba en la granja. Las cuotas de uso fluían hacia el fabricante de materiales que controla las semillas, el sustrato especializado y el contrato de mantenimiento del control ambiental, y la granja estaba en la posición de pagar eso mes tras mes. Al examinar los candidatos de inversión, el panorama era el mismo. El resultado de la granja roza el rojo, pero las partidas que se pagan río arriba se acumulan ordenadamente——esta es una escena que he presenciado muchas veces sobre el terreno, en granjas verticales de hortalizas de hoja.
Que el beneficio tienda a quedarse río arriba no es casualidad, sino algo más cercano a una estructura——esa es mi lectura. Semillas, sustrato, mantenimiento del control ambiental. Estas tres son partidas que la granja sigue pagando cada mes mientras permanece en operación, y son difíciles de cambiar. Una vez que montas la línea, cambiar a otras semillas o sustratos significa reconstruir las condiciones de cultivo desde cero, y cambiar el sistema de control implica también cambiar de contratista de mantenimiento. Visto desde el fabricante de materiales, adquiere algo parecido al carácter de un ingreso recurrente difícil de cancelar——eso es lo que infiero. No he visto directamente el P&L interno del fabricante de materiales, pero a partir de la forma de los pagos de la granja se puede vislumbrar una estructura en la que el margen tiende a quedarse río arriba.
Que el resultado de la granja roce el rojo no es necesariamente porque el rendimiento comercial sea malo. También puede leerse como una estructura en la que lo que ganas fluye río arriba cada mes en forma de cuotas de uso. La lechuga se entrega a supermercados y restauración bajo contratos directos más a menudo que vendiéndose tal cual en el mercado, y el precio unitario lo fija el contrato negociado. Pero es el canal de ventas quien controla las condiciones y la continuidad de ese contrato, y la granja tiende a estar en la posición de seguir su dictado. Si el contrato se rompe o se exige una reducción de precio, el margen se adelgaza de inmediato. Que la capa de cultivo tienda a ser estrecha es, más que el precio en sí, también el reverso de «no controlar el canal de ventas». El lado de los materiales, en cambio, es aquel cuyo margen crece cuanto más sube la utilización de la granja. El esfuerzo invertido en mejorar el rendimiento comercial estaba, si acaso, acumulando ordenadamente los pagos río arriba——incluso se puede leer así. Si vas a arreglar el resultado, antes que la eficiencia dentro de la línea, necesitas cuestionar «en qué capa aseguras tu margen».
Para evitar malentendidos, permíteme poner también los números tal como son. Que la capa de cultivo tienda a ser de márgenes estrechos es algo que la investigación muestra de forma reiterada. Hay una revisión que señala que la agricultura vertical y el CEA son tecnológicamente suficientemente viables, pero que la alta inversión inicial, los costos operativos, la regulación y la escasez de conocimientos especializados se citan como barreras a la adopción (véase: 1). Sin embargo, lo que quiero destacar es que no existe ningún artículo que haya demostrado el mecanismo que he descrito hasta ahora——que el beneficio sea absorbido río arriba. Eso es, en definitiva, una lectura que he construido a partir de la forma de los pagos que he observado sobre el terreno en granjas verticales de hortalizas de hoja; lo que avala la literatura solo llega hasta «la capa de cultivo tiende a ser de margen estrecho y alto costo». Por favor, recibe esas dos cosas por separado.
Dicho esto, el punto de que la granja es tomadora de precios también está respaldado desde el lado de la investigación. Incluso una estimación de modelo único que examinó la rentabilidad de fábricas de lechuga desde el ángulo de la escala puede leerse como que muestra que la rentabilidad de la capa de cultivo tiene una fragilidad que se derrumba gravemente ante una leve oscilación del precio de mercado (véase: 3). Significa que, una vez que se asegura la escala, la propia capa de cultivo alcanza los números negros (lo veremos en detalle en una sección posterior), pero ese beneficio es extremadamente vulnerable a las oscilaciones de precio.
El punto de entrada para recuperar tu margen cambia según tu punto de partida
Supongamos que te has dado cuenta de las tres partidas: semillas, sustrato y mantenimiento. Entonces, ¿existe realmente un camino distinto al de ir a remolque de lo que está río arriba? Esta es la siguiente pregunta que surge. Intentar internalizar semillas o sustrato requiere tanto tecnología como inversión. Desde la posición de la granja, ¿dónde está en la realidad el punto de entrada para recuperar tu margen?
Tener tus propias semillas es, sin duda, una elección pesada de cargar. Pero si decides de antemano que solo hay un punto de entrada, te atascas ahí mismo. Hay múltiples capas en las que puedes asegurar tu margen, y además, el lugar que es fácil de controlar varía según tu punto de partida.
Consideremos una empresa que entró desde la manufactura. Hay ejemplos de empresas que mantienen internamente los dispositivos y sensores de control ambiental y se inclinan hacia las capas de equipos y de datos operativos. También es concebible un movimiento en el que el know-how operativo de una granja vertical se convierte en datos que se ofrecen al exterior y se pasa a ser el lado que suministra dispositivos y todo lo relacionado a otras granjas. Para una empresa que entró desde la restauración o la alimentación, el panorama cambia. Aunque externalice el propio cultivo, ya controla desde el principio sus propias tiendas y líneas de procesamiento——un canal de ventas. Al poder absorber internamente hortalizas de hoja como la lechuga de especificaciones fijas, probablemente esté en una posición que puede capear en cierta medida las oscilaciones del precio de mercado.
Internalizar semillas y sustrato no es más que uno de los muchos puntos de entrada. Materiales, datos de control ambiental y know-how operativo, el canal de ventas, equipos. Lo más realista es trabajar hacia atrás desde cuál de estas capas eres ya fuerte de partida. No todo el mundo puede controlar todas las capas; la capa contigua a tu punto de partida es el punto de entrada más fácil de recuperar.
Al comparar capas, conviene disponer algunos criterios para facilitar el juicio——esa es una forma de organizarlo. Cuánto capital y tecnología requiere entrar en esa capa. Cuánto se ve sacudido el margen obtenido por la coyuntura y los precios. Y cuán contigua está al punto de partida de tu empresa. Por ejemplo, entrar en las capas de materiales y equipos requiere una inversión y una tecnología pesadas, pero tienden a convertirse en ingresos recurrentes; la capa del canal de ventas es difícil de entrar sin el activo de un canal existente, pero permite capear las oscilaciones de precio——así puedes disponerlas y evaluarlas. Compáralas con los mismos criterios y empezará a vislumbrarse desde dónde es realista que tu empresa recupere su margen.
Un estudio de caso que alineó los modelos de negocio de granjas verticales nacionales también reporta una tendencia a que la dirección estratégica eficaz cambie según el punto de partida de la empresa (véase: 4, 5). Las empresas que entraron desde la manufactura aportan su tecnología de control ambiental para crear un nuevo mercado de alto valor añadido; las que entraron desde la restauración o los servicios de alimentación buscan asegurar un suministro estable a sus propios canales existentes. Incluso dentro del mismo empeño de «hacer una granja vertical», hay una diversidad que no puede trazarse en el único eje de la reducción de costos. Dicho esto, estas son tendencias que emergieron de un conjunto limitado de casos nacionales, y no se puede afirmar que se apliquen de la misma manera en cualquier lugar.
Y una cosa más. Tampoco es que controlar una capa río arriba siempre recompense. También hay una encuesta que señala que para los modelos que venden dispositivos y datos externamente como servicio, aún no está claro si los operadores están obteniendo un beneficio estable (véase: 2). Al igual que con los casos de éxito de granjas individuales que se mencionan más adelante: la historia de una capa que funcionó sale a la luz con facilidad, mientras que el lado que no funcionó es difícil de ver. Independientemente de la capa que elijas, si el margen realmente se queda en esa capa hay que confirmarlo por separado.
El CEA señala no a una granja vertical sino a una economía
Hasta ahora he hablado de las capas como trabajo práctico de la granja, pero donde esta visión realmente empieza a calar es cuando lees debates del extranjero. Así que déjame tocar una vez la cuestión de las palabras. Lee materiales del extranjero y el término «CEA» aparece con frecuencia. Es una abreviatura de agricultura de entorno controlado, y la gama que el CEA señala realmente es mucho más amplia de lo que esa traducción sugiere. En este artículo, entendemos el CEA no como un único edificio agrícola, sino como una economía que incluye materiales, datos y el canal de ventas. Cuando los informes de IR e inversión del extranjero hablan de la economía CEA, también pueden leerse como si argumentaran no sobre el resultado de un único edificio agrícola, sino sobre en qué capa de esa economía aseguras tu margen.
Cuando trasladas material del extranjero a tu propia discusión, hacer corresponder algunas palabras evita que te pierdas. Cuando la otra parte dice «CEA», señala no a un único edificio de «granja vertical» de tu lado, sino a toda la economía que incluye materiales, datos y el canal de ventas. La capa de cultivo en sí misma que aparece en su debate corresponde a lo que en tu lado llamas la «capa de cultivo (la capa de granja)», con la capa de materiales, la capa de datos y control, la capa del canal de ventas y la capa de equipos encadenadas antes y después de ella. La tasa interna de retorno y el valor actual neto que utilizan como criterios de inversión son, dicho en tus términos, indicadores que miden la eficiencia y el tamaño de la rentabilidad: a qué tasa anual crecen los fondos que inviertes (tasa interna de retorno), y a cuánto beneficio equivale cuando conviertes la recuperación futura al valor de hoy (valor actual neto). Con solo este mapeo en la mano, puedes leer en qué capa están hablando los informes de IR e inversión del extranjero, traduciéndolo a cuál de tus propias capas se refiere.
Abre material del extranjero pensando que CEA es «el inglés de granja vertical» y sencillamente no podrás descifrarlo. Es porque se utiliza como palabra que señala a una economía que agrupa desde semillas y sustrato hasta dispositivos y datos de control ambiental, equipos y el canal de ventas. El lado que asegura su margen con dispositivos y datos, el lado que lo asegura con el canal de ventas, el lado que lo asegura con materiales pueden leerse como si cada uno estableciera estrategias separadas de «¿dónde gano yo?». Ata eso con un signo de igualdad como «CEA = granja vertical» y el debate de lo que deberían haber sido múltiples capas queda aplastado en una sola hoja, y todo parece «una historia sobre el resultado de la granja vertical». Léelo mirando solo el resultado de la granja y la parte crucial que el escritor del material extranjero realmente argumenta——«qué capa perseguir»——desaparece por completo del campo de visión.
La visión de ver «en qué capa asegurar tu margen» como un problema estructural también encaja con la investigación sobre la escala óptima en economía. La economía de una granja vertical viene determinada por el equilibrio entre las economías de escala en el costo de construcción y los costos de transacción operativos como la captación de clientes y la gestión laboral; no se trata de hacerlo simplemente más grande. Existe una escala óptima, y hacer crecer no siempre es ventajoso (véase: 3, 6). Así que la rentabilidad surge como un problema de posicionamiento——«en qué capa y en qué estructura sitúas tu margen»——más que «cuánto recortas».
Cómo leer los números de la rentabilidad de la granja individual y los casos de éxito
Cuando miras el propio cultivo——es decir, la capa de granja——por sí sola, ¿hasta dónde puede esperarse la rentabilidad? Aunque la idea de asegurar tu margen por capa haya calado, queda la pregunta de cuánto margen hay para que la propia capa de granja entre en números negros. En los informes de inversión del extranjero sí ves casos de éxito con alta tasa interna de retorno o recuperación a corto plazo, pero ¿cómo deberían recibirse esos números?
Yendo primero a la conclusión, no es que la capa de granja no pueda alcanzar el negro. Es más bien que hay una estimación que puede leerse como que muestra que una vez que se asegura la escala, la propia capa de cultivo entra en números negros. En la estimación de modelo único mencionada antes, para hortalizas de hoja como la lechuga que rotan rápido y tienen un precio por especificación, ya ha entrado en una etapa en la que se sostiene comercialmente, y más allá de una escala media (3.000 m2 en ese modelo) puede esperarse un beneficio anual del 28-37% bajo la premisa de no contemplar ni subsidios ni impuestos (véase: 3). El problema es que ese beneficio es extremadamente vulnerable a las oscilaciones de precio. En la misma estimación, cuando el precio de mercado de la lechuga cae un veinte por ciento, la superficie mínima necesaria para entrar en números negros salta de 38 m2 a 1.700 m2. Aunque es cierto que la rentabilidad se sostiene en sí misma, arrastra una fragilidad en la que ese umbral de rentabilidad se desplaza decenas de veces con un pequeño movimiento de precio. Por eso no es que «las granjas de hortalizas de hoja no sean rentables»; leerlo como «asegura la escala y alcanza el negro, pero la rentabilidad es extremadamente frágil ante las oscilaciones de precio» es la recepción fiel a la fuente.
Aquí necesito trazar una distinción por tipo. La historia de rentabilidad que acabo de dar es sobre el sistema cerrado (PFAL), cultivado en interiores con luz artificial. Lo que funciona comercialmente en un sistema cerrado son principalmente las hortalizas de hoja como la lechuga y las hierbas aromáticas. Las frutas y hortalizas como los tomates, en cambio, ya se sostienen como cultivo comercial de base en sistemas de invernadero que utilizan luz solar. Una revisión del extranjero también reporta que los tomates cultivados en invernadero pueden producir un rendimiento de cultivo superior a las 500 toneladas por hectárea (véase: 7), y este es un dominio en el que la rentabilidad se sostiene por una vía separada de las hortalizas de hoja en sistema cerrado. Agruparlo como «lo único que entra en números negros en el CEA son las hortalizas de hoja» implica saltarse por completo las frutas y hortalizas en invernadero. Limita la historia al sistema cerrado y la recepción precisa es, una vez especificado el tipo, «lo que funciona comercialmente son casi exclusivamente las hortalizas de hoja».
Cuando se trata de cereales básicos, la historia es diferente de nuevo. Cultivar cereales como el arroz o el trigo en interiores con luz artificial dispara los costos de producción; bajo la premisa de los precios de mercado actuales, simplemente no es rentable. Hay una estimación de que cultivar trigo en una granja vertical podría suponer un costo de producción de unas 50 veces el del cultivo al aire libre (véase: 8). Este es un número expresado con el matiz de «podría ser» y no es un valor definitivo, pero como sentido del orden de magnitud muestra que, con los precios y la tecnología actuales, los cereales básicos son estructuralmente difíciles de sostener en un sistema cerrado (véase: 7). Por cierto, esta inviabilidad de los cereales y el argumento de que «no se sostiene sin subsidios» proceden de investigaciones que tienen como objetivo los cereales en general, incluido el cultivo al aire libre. Aplicarlo directamente a las granjas verticales de hortalizas de hoja y leerlo como «las hortalizas de hoja también dependen de los subsidios» va demasiado lejos——como vimos antes, las hortalizas de hoja (lechuga) de hecho alcanzan los números negros bajo la premisa de no contemplar ni subsidios ni impuestos. La historia de los cereales y la historia de las hortalizas de hoja hay que mantenerlas con su atribución separada.
Los números que encuentras en el extranjero de alta tasa interna de retorno o recuperación a corto plazo no deben negarse de plano. Pero es más prudente no tomarlos al pie de la letra. Esos suelen ser casos que encajaron por casualidad en una granja específica, una región específica o condiciones de contrato específicas, y además las granjas que no funcionaron no salen a la luz. Así que los casos de éxito son los únicos que acaban captando tu atención. Cuanto más contundente es el número, más tiende a ser un estudio de caso que tiene como objetivo una sola granja, o publicado en un medio cuya fiabilidad de revisión por pares no puede calificarse de alta, y no es el tipo de cosa en la que puedes confiar tal cual. Estos análisis de casos ni siquiera llevan a la mesa de análisis las granjas que entraron en pérdidas. Por eso puede que aprendas que «se sostuvo bajo condiciones específicas», pero cuál es la probabilidad de acertar en toda la población sigue siendo, en verdad, desconocida. Por eso tomar un número de éxito individual directamente como premisa de tu empresa es un error.
Dicho esto, esto no es una historia de «así que abandona la granja». La granja de hortalizas de hoja alcanza el negro si aseguras la escala, pero es vulnerable a las oscilaciones de precio. Acepta esa fragilidad como un dato, y reconstrúyelo en un diseño que combine otras capas para distribuir el margen. Ahí está el punto de partida.
Separar el análisis de capas del examen de los casos individuales
Por último, déjame trazar una línea divisoria. La forma de entender las cosas que he descrito hasta ahora——«ver el margen por capa»——es útil como punto de partida para reorganizar la posición de tu empresa. Pero esto solo muestra el punto de partida; no tiene la respuesta más allá de él, si un caso individual realmente es rentable. Si conviene poner dinero en esta granja o en este equipo depende del escrutinio de la ubicación, el contrato de suministro eléctrico y con qué firmeza se puede asegurar el canal de ventas, caso por caso——y eso ya es trabajo de diligencia debida especializada.
Decidir en qué capa combates, y trabajar para determinar si un caso individual en esa capa es rentable. estas dos cosas es mejor mantenerlas como trabajos separados. Salta la primera y haz solo la segunda con precisión, y será esfuerzo perdido si has confundido la capa misma en la que tu empresa debería combatir; a la inversa, decide solo la capa y salta el examen, y acabará siendo un castillo en el aire.
Lo que he podido entregarte en este artículo es el análisis de capas que se sitúa antes de eso. Empieza por escribir en qué capa de la economía CEA sitúas tu empresa——granja, materiales, datos, ventas o equipos——trabajando hacia atrás desde tu punto de partida. Esa primera pregunta de adónde iba a parar el beneficio se convierte, solo entonces, en algo que puedes resolver con tus propias manos.