Economía y rentabilidad

Empresas que entran en la granja vertical: mira dónde ganan dinero, no cuántas son

Antes de buscar «aumento de empresas entrantes en granjas verticales», para un momento. El número que quieres confirmar no es, en realidad, la cantidad de empresas. Lo que quieres confirmar es si todavía hay hueco para entrar tú. Pero que haya muchos entrantes puede respaldar que el sector es prometedor, y puede respaldar igualmente que «ya es demasiado tarde». El mismo número se lee como viento de cola o como señal de que ya has perdido el tren. Por eso, antes de ponerte a contar, hay algo que debes tener claro: en ese mercado, ¿dónde se está ganando dinero? ¿Dónde podrías ir tú a buscar una parte?

El panorama de los entrantes en granja vertical se aclara cuando los clasificas por estructura de ingresos

«Otro gran actor entra en escena.» «Esa empresa también se va.» Titulares así aparecen con regularidad en las noticias sobre granja vertical. Probablemente tienes bastantes ocasiones de revisar quiénes están entrando en el sector.

En esos momentos, es inevitable pensar: «si se están juntando tantos, por algo será». Pero si miras bien el reparto, te das cuenta de que es muy variado. Hay empresas del sector manufacturero que venían de semiconductores o electrónica; hay jugadores que llegan desde la restauración o la distribución; y hay otros nuevos, como las startups del agri-tech. Al principio lo recibes como algo simple: «mira cuántas industrias están prestando atención, impresionante». Pero de pronto te asalta la duda: ¿es que realmente están compitiendo en el mismo ring? Para las empresas de la industria manufacturera, si quieren vender equipos e instalaciones o producir y vender verduras ellas mismas, el punto donde ganan dinero es probablemente distinto. Las del sector de restauración, en su mayoría, lo hacen probablemente partiendo de que usarán la producción en sus propios locales. Pensándolo bien, aunque agrupes todo y cuentes «X empresas entrantes», en realidad solo estás mezclando gente que hace cosas completamente distintas. Y tomar una cifra alta de empresas como sinónimo de saturación tampoco es correcto, ¿verdad?

Esta incomodidad es la puerta de entrada. Contadas en una sola lista, parece que hay saturación. Pero en realidad, el lugar donde cada empresa obtiene sus ingresos es radicalmente diferente de una a otra. Por eso, en lugar del número de empresas, voy a reorganizarlas según «dónde ganan dinero».

El modo de monetizar —es decir, dónde se recupera el dinero— se puede ordenar, a mi manera y de forma aproximada, en tres grupos que permiten ver con claridad. Esta no es una clasificación académica; es el esquema que a mí me cuadró mientras observaba el reparto. El primero es la capa que gana vendiendo equipos e instalaciones. Abunda en el sector manufacturero, y para ellos las verduras son más bien una demostración de lo que son capaces sus equipos. Lo que quieren vender es el aparato, no las verduras en sí —al menos, esas son las empresas que saltan a la vista. El segundo es la capa de producción y venta, que vende a terceros las verduras que cultiva. Las startups de agri-tech y los operadores especializados están aquí, y compiten de verdad en el precio de las verduras. El tercero es la capa de consumo interno, como la restauración o la distribución, que cultiva para uso propio. Estas ni siquiera están vendiendo verduras entre sí en el mercado.

Estos tres grupos, aunque compartan el mismo cartel de «hacemos granja vertical», difieren por completo en contra de quién compiten y en qué condiciones es posible obtener beneficio. Por eso, que haya muchas empresas no equivale necesariamente a un océano rojo. Lo que importa más es qué capas, y en qué cantidad, se están concentrando en el canal de venta que tú tienes en mente. Si los actores de producción y venta están peleando por el mismo lineal del supermercado, ese lineal sí está verdaderamente saturado. Pero las empresas de la industria manufacturera que quieren vender equipos no compiten mucho por ese lineal. Al contrario, hay ámbitos donde la competencia por los pedidos de equipos es feroz. Es decir, el número «X entrantes» no te dice casi nada sobre cuán saturado está realmente el canal en el que tú quieres entrar. Primero clasifica el reparto por estructura de ingresos y luego mira qué capas están llegando al canal donde te situarás. Solo entonces empieza a verse la «banda libre» que nadie ha llenado todavía de forma densa.

Esta lectura está respaldada en parte por investigaciones del sector. A lo largo de la década de 2010, llegaron uno tras otro nuevos entrantes de sectores ajenos como el sector manufacturero, los semiconductores y la electrónica, y al mismo tiempo las instalaciones fueron aumentando de tamaño — varios informes de mercado describen exactamente esto (véase 1, 2). Pero lo único que puede decirse allí es que «los entrantes aumentaron». Si esas empresas están obteniendo rentabilidad en la agricultura es algo que hay que ver por separado. Junto a esto, un estudio plantea conceptualmente la granja vertical no como sustituto de la agricultura al aire libre, sino como un modo de producción diferente para abrir nuevos mercados más allá de los condicionantes de ubicación (véase 3). Ese es el fundamento del esquema que dice que, aunque compartan el mismo cartel de «hacemos agricultura», el modo de monetizar es diferente.

Una banda libre está determinada por cuánto la protege la capa vecina

La capa que quiere vender equipos y la capa que compite por vender verduras en el lineal. Hasta ahora, estas dos cosas completamente distintas quedaban disueltas en un único recuento de empresas. Al clasificarlas en tres según el modo de monetizar, el panorama que parecía mezclado en ese número de repente se vuelve nítido.

Te preguntarás si esas tres capas permanecen siempre en el mismo lugar. Por ejemplo, una empresa del sector manufacturero que quería vender equipos se da cuenta de que «las verduras que cultivamos como demostración se venden mejor de lo esperado» y poco a poco se desplaza hacia la producción y venta. Ese tipo de movimiento parece perfectamente posible. Si es así, la «banda libre» que ves ahora puede, con el tiempo, quedar llena a medida que la capa vecina se desborde hacia ella. No puedes usar la clasificación que hiciste al principio como si fuera fija. Entonces, cuando mires una banda libre, conviene que mires no solo el reparto actual, sino también «qué capa quiere moverse y en qué dirección».

Dicho esto, el desplazamiento parece tener un sesgo direccional. No cualquiera puede ir a cualquier sitio; el camino de menor resistencia es el que te lleva a la posición contigua al modo de monetizar donde ya estás ganando dinero. Que el sector manufacturero se desborde hacia la producción y venta parece, a primera vista, algo fácil de que ocurra. El equipo ya lo tienen en la mano. Pero lo que hay que vigilar aquí es que puede parecer sencillo, como si «solo faltara aprender a vender». Por todo lo que he visto sobre el terreno una y otra vez, esa pared de aprender a «vender» es la más alta de todas. Asegurar un comprador fijo es mucho más difícil que pasarse al lado del que cultiva. Al contrario, que un actor de producción y venta se convierta en el lado que vende equipos es, si bien no imposible, más duro de lo que parece. Yo estuve originalmente en el lado de vender know-how de PFAL y soporte de puesta en marcha, así que lo sé: diseñar el know-how y los sistemas como un «producto» y acompañar la operación del comprador hasta que funciona es una destreza completamente distinta de la de cultivar verduras. No tienes que fabricar el aparato completo internamente ni cargar con el mantenimiento; existe el camino de vender el know-how operativo de forma ligera, en forma de solución o licencia. Pero mantenerlo como negocio es un comercio diferente, no tan fácil como para hacerlo de pasada mientras cultivas verduras. La capa de consumo interno, por ejemplo la restauración, que se mueve hacia la venta a terceros también está sujeta a condiciones: solo cuando se genera un excedente por encima de lo que puede consumir por sí misma.

En otras palabras, el desplazamiento tiende a dirigirse «al lado de los activos que ya se poseen» — es una inferencia, desde luego, pero verlo así rara vez te lleva por mal camino. Por eso examino una banda libre en dos etapas. Primero, quién está en ese canal ahora. Después, si la capa vecina tiene los activos y el motivo para desplazarse. Visto así, lo que realmente debes apuntar es «una banda que esté libre ahora y en la que la capa vecina tampoco pueda colarse fácilmente». Una banda libre que un vecino puede venir a llenar enseguida es un espacio vacío aparente, y no durará. Por el contrario, una banda libre protegida por una capa que está muy lejos de tener los activos necesarios para desplazarse se puede aprovechar como espacio propio durante un tiempo. Una banda libre no es una imagen estática; la considero algo que hay que evaluar según «cuánto está protegida frente a la presión de la banda vecina».

Un punto cercano a esta lectura — que «el desplazamiento tiende a dirigirse al lado de los activos» — aparece también en investigaciones que comparan cómo las empresas entran en la agricultura. La entrada puede ser de dos tipos: un enfoque de gestión directa en el que se monta la propia granja, y un enfoque de alianza en el que se colabora con productores existentes; cuál se elija cambia la velocidad de asegurar volumen, cómo se asume el riesgo y cómo se recupera la inversión, según organiza el estudio. En particular, cuando un distribuidor entra mediante una alianza, el retorno previsible de la distribución es escaso, en torno al 1%, y recuperar una inversión proporcional a un apoyo integral es estructuralmente difícil, señala el estudio (véase 4). Esta investigación no argumenta la dirección del desplazamiento en sí, pero como línea de razonamiento de que los activos en mano y las perspectivas de recuperación restringen hacia qué banda puedes moverte, resulta coherente.

Una oleada de salidas no significa que el mercado haya terminado

Hasta aquí, hemos hablado del lado que entra — es decir, la capa que se filtra. El mismo esquema funciona igual de bien para el lado que sale. Una interpretación habitual que se escucha es: «las salidas se están sucediendo, así que este mercado ya ha terminado». Es la cara inversa de leer un gran número de entrantes como prueba de promesa: interpretar un gran número de salidas como señal de declive. Pero el reparto de los que se van también tiene que tener su propio sesgo.

La historia de las salidas se puede leer con exactamente el mismo esquema que las entradas. Solo contar «X empresas salen» tiene poco significado; lo que quieres ver es qué capa fue la que se marchó. Pero aquí está la dificultad: qué capa era la empresa que se fue es difícil de distinguir desde fuera. Por ejemplo, la salida de una empresa del sector manufacturero que quería vender equipos (la capa de venta de equipos) resulta llamativa. Para ellas, la fábrica es un escenario para vender su aparato, y si los pedidos de equipos se secan o las exigencias de su negocio principal ya no lo permiten, cierran toda la demostración — habrá casos así. Pero si eso es «simplemente desmontar la demostración» o «agotarse porque las verduras no se vendieron» a menudo no puede determinarse solo observando desde fuera. La salida de un actor de producción y venta, en cambio, tiene un peso importante. Ellos competían de verdad en el precio de las verduras, así que si esa capa se va en bloque es una señal fuerte de que el canal realmente no está siendo rentable. Que la capa de consumo interno cierre su fábrica es un veredicto de la demanda real: usar la propia producción salía más caro — y esto tampoco puede tomarse a la ligera. Así que «una oleada de salidas no significa necesariamente que el mercado haya terminado» — eso sí se puede decir. Pero qué capa fue la que se marchó es difícil de distinguir desde fuera, y no hay datos públicos agregados por capa. Por eso tampoco puedes asumir sin más que «la capa de equipos que terminó su demostración se retiró según lo previsto». Lo que realmente debes vigilar es cuando, en el canal que tienes en mente, la capa de producción y venta que estaba peleando en el precio de las verduras se marcha. Y si eso está ocurriendo o no también es difícil de declarar solo por las apariencias externas.

Es mejor no agrupar salidas y pérdidas como «el mercado ha terminado» — y desde el lado de los números, esto también tiene respaldo hasta cierto punto. Pero la propia cifra de «X% en pérdidas» que aparece aquí obliga a fijarse en qué población cubre. Por ejemplo, una columna de opinión sectorial que se ocupaba de granjas verticales de programas de subvención informó de que «el 75% está en pérdidas a pesar de 50.000 millones de yenes en subsidios» (véase 5). Pero esto es una columna de opinión, no un artículo revisado por pares, y su población está sesgada hacia la capa específica que se acogió a los programas de subvención. Un artículo de revista sectorial que amplió el alcance a la horticultura protegida a gran escala sitúa aproximadamente el 49% de todos los tipos combinados en pérdidas, en una instantánea de un solo año de 2016 (véase 6), pero la cifra varía de un año a otro. Lo que parece más robusto es el desglose por tipo: en una encuesta del Ministerio de Economía, Comercio e Industria, alrededor del 56% de las operaciones de PFAL estaban en pérdidas, una mayoría (véase 7). El mundo en el que he trabajado sobre el terreno es también este — PFAL y hortalizas de hoja —, y coincide con mi sensación de que este es el tipo con mayor dificultad de rentabilidad. En resumen, no es tan sencillo como afirmar categóricamente que «el 75% de las granjas verticales están en pérdidas»; la cifra se mueve dependiendo de qué tipo y qué población se examine. Aun así, es cierto que este es un ámbito donde las pérdidas y las salidas ocurren con normalidad, y precisamente por eso tiene sentido intentar distinguir a qué capa pertenecía la empresa que se marchó — aunque eso sea difícil de ver desde fuera. A propósito, limitando el análisis específicamente a las granjas verticales, hay una estimación según la cual sin inyección continua de capital aproximadamente el 85% llega a un punto muerto en unos pocos años desde la fundación (véase 8), lo que en realidad sugiere que cuanto mayor es la escala más puede agotarse en términos de rentabilidad, y sirve como material que advierte contra dar por buena una salida como «cerrar la demostración sin más».

Puedes describir cuán llena está tu banda con cinco columnas

Aunque la lógica tenga sentido, en el momento en que intentas ponerte a trabajar te topas con un punto difícil. Los nombres de las empresas entrantes los puedes encontrar investigando. Pero, ¿puedes realmente ver desde fuera cuál de las tres capas le corresponde a una empresa, y cuántas de ellas se concentran en qué canal? Los comunicados de prensa a menudo no dicen nada más que «entramos en la granja vertical». Para hacer una lista de cuán saturada está la banda que tienes en mente, ¿exactamente qué elementos deberías alinear y comparar? Lo dejo claro aquí.

No puedes clasificar perfectamente desde fuera. Pero tampoco necesitas ser perfecto. Alinea los elementos que puedas rellenar tú mismo, aunque sea de forma aproximada, y las capas y las bandas libres afloran suficientemente bien. Para hacer una sola tabla, coloca las empresas en vertical y crea las siguientes cinco columnas en horizontal.

• Negocio principal (sector de origen): sector manufacturero, agricultura/alimentación, o restauración/distribución. Esto sirve directamente como pista sobre «qué tipo de activos poseen» y se convierte en el punto de partida para predecir la dirección del desplazamiento.
• Forma de ganar (fuente de ingresos): aparatos e instalaciones, las propias verduras, o para uso interno. Esta es la columna para distinguir las tres capas del capítulo anterior (venta de equipos, producción y venta, consumo interno). Incluso cuando un comunicado de prensa no dice nada más que «entramos», el vocabulario te da una referencia aproximada: muchas palabras como «demostración», «solución» y «equipos» se inclinan hacia la capa de equipos; «envío», «compradores» y «marca» se inclinan hacia la capa de producción y venta. Pero esto es solo una referencia. Lo que quieren destacar en su comunicación y dónde ganan realmente dinero pueden ser incluso lo contrario. Las empresas de equipos pueden promocionar marcas de verduras con mucho ruido, y una startup de producción puede repetir «solución» sin parar. Además, no es raro que una sola empresa abarque las tres capas a la vez, así que lo más seguro es usar el vocabulario solo como pista y no declarar nada de forma definitiva.
• Canal de venta (adónde van las verduras): el lineal del supermercado, restauración y comida preparada, propios locales y uso interno, o sin mencionar aún. Esta es la columna que decide si una empresa choca directamente con la banda en la que tú estás.
• Cultivo: centrado en lechuga y hortalizas de hoja, o en otra cosa. Aunque el canal sea el mismo, si el cultivo es diferente no hay choque directo, ni siquiera en el mismo lineal. Permite leer la saturación con un nivel más de detalle.
• Seriedad y escala: ¿una única instalación de demostración independiente, o múltiples sedes con producción a escala como objetivo? Si se queda en una demostración, puedes restar importancia tanto a la presión de desplazamiento como al riesgo de salida.

El truco es dejar los espacios en blanco y los «desconocido» tal como están. No los fuerces. Una vez rellena la tabla, primero divídela por «forma de ganar» y luego, por «canal de venta», extrae solo las filas que corresponden a tu propia banda. Si hay varias empresas de producción y venta alineadas allí, lo lees como una banda verdaderamente saturada; si solo hay capa de equipos e incógnitas, como una banda menos saturada de lo que parece.

Hasta aquí es una tabla para alinear otras empresas, pero al final añades una fila para ti mismo. En las mismas cinco columnas, escribe tu propio canal de venta, cultivo y escala, más región (dónde vendes) y capacidad operativa (con qué consistencia puedes estabilizar el rendimiento y el tiempo activo). Sobre esa base, evita las bandas saturadas y mira si puedes superponerte a una banda libre en una columna donde tus fortalezas marcan la diferencia. Si tienes bloqueada la ruta de restauración local, apunta tu fortaleza regional allí donde la banda de ese canal todavía está delgada. Si tienes un know-how de operaciones de cultivo acumulado durante mucho tiempo, esa capacidad operativa se traduce en precio y margen más fácilmente en una banda de series cortas y múltiples cultivos donde el juicio humano cuenta, que en una banda de gran escala basada en la automatización total. Colocar provisionalmente un eje de diferenciación significa exactamente esto: superponer tu columna fuerte a una banda de baja densidad competitiva.

Que la rentabilidad se divide por cultivo y canal — varios estudios apuntan en la misma dirección. Los cultivos comerciales para granja vertical están, por ahora, casi limitados a las hortalizas de hoja, las hierbas aromáticas y los frutos rojos (berries), mientras que los alimentos básicos como el arroz y el trigo no son rentables por su costo — este marco se ha mostrado repetidamente (véase 9, 10). Una encuesta sobre agricultura urbana comercial cita la rentabilidad, la financiación y el costo de producción como los mayores desafíos de gestión (véase 11). Por ejemplo, una estimación dirigida a microexplotaciones urbanas de Londres encontró que la probabilidad de rentabilidad es mayor una vez en funcionamiento que en la fase de puesta en marcha, en torno al 65% en la fase operativa frente a alrededor del 29% en la fase de arranque (véase 12). Pero esta estimación apuntaba a huertos urbanos de cultivo en tierra, ecológicos y a pequeña escala, un tipo completamente diferente a las granjas verticales LED de entorno cerrado, y hay que tener en cuenta que es una referencia aproximada con gran variabilidad. Lo que conviene hacer es tomar prestada solo la dirección —«los resultados cambian según el canal y la franja de precio»—, sabiendo que el tipo es distinto. También está el punto de que, al estar sesgadas hacia hortalizas de hoja, hierbas aromáticas y microgreens y venderse en una franja de precio premium, la contribución directa al acceso para grupos de bajos ingresos y a la seguridad alimentaria es limitada (véase 13, 14). Los resultados cambian claramente según el canal y la franja de precio — este punto es continuo con el pensamiento detrás de la tabla de cinco columnas.

La razón de mantener la escala como una columna también tiene respaldo en la investigación sobre costos de construcción. Las economías de escala operan en los costos de construcción de granjas verticales, y una estimación de modelo único que utiliza ciertos datos de instalaciones sitúa la elasticidad de escala en -0,17, lo que significa que cuando la escala crece 100 veces el costo de construcción por unidad baja aproximadamente un 55% (véase 15). El mismo estudio también muestra que la escala a la que se alcanza la rentabilidad difiere completamente según el cultivo. Para la lechuga el punto de equilibrio es pequeño, alrededor de 38 metros cuadrados, mientras que para las fresas la escala viable comercialmente es, con la tecnología actual, mayor en órdenes de magnitud y se estima que no es realista (véase 15). Como es una estimación de modelo único, no puedes dar por buenas las cifras sin más, pero merece la pena retener la dirección: incluso bajo el mismo nombre de «granja vertical», la escala a la que se alcanza la rentabilidad cambia notablemente dependiendo del cultivo al que apuntes.

Qué puede hacer esta lista y qué no puede hacer

Por último, déjame trazar una sola línea. Lo que esta lista puede hacer es leer qué capas de estructura de ingresos, y cuántas de ellas, están llegando a la banda en la que estás a punto de situarte — es decir, «saturación y bandas libres». A partir de esa lectura, formulas provisionalmente una o dos hipótesis sobre en qué eje desplazarte para diferenciarte. Hasta ahí llega el trabajo de esta lista.

Lo que no puede hacer es juzgar el mérito de empresas concretas o evaluarlas como inversiones. «¿Es esa empresa una buena compra?» «¿La que cotiza en bolsa es mejor?» Estas preguntas parecen ser sobre el reparto de la lista, pero en realidad pertenecen a un mundo con una vara de medir diferente. Lo que esta lista alinea es información posicional — «en qué banda está la empresa» — no una historia de capacidad o finanzas — «si la empresa lo está haciendo bien allí». Aunque estén alineadas en la misma capa de producción y venta, una empresa que funciona en positivo y una empresa que apenas se mantiene a flote con ampliaciones de capital parecen la misma fila en esta lista. Así que aunque puedas decir «esta banda está saturada», no puedes llegar a «por tanto esta empresa es fuerte o débil» ni a «es una compra como acción» desde esta lista. Eso es un examen completamente diferente, que implica leer por separado los resultados, las finanzas y el contenido de la gestión.

Para resumirlo: lo que esta lista responde es «¿dónde me sitúo yo y cómo me diferencio?». Lo que no responde es «¿qué empresa es superior y resulta atractiva como objetivo de inversión?». La primera es una pregunta de posicionamiento con tu propia empresa como sujeto; la segunda es una pregunta de evaluación con otras empresas como sujeto — si cambia el sujeto, también cambia la vara de medir.

Así que esta tabla de cinco columnas es mejor usarla como mesa de trabajo para decidir dónde te sitúas, nada más. Intenta reutilizarla para decisiones de inversión o para calificar otras empresas y le pedirás más de lo que su precisión permite. Lee hasta qué punto está llena tu banda y coloca provisionalmente un eje de diferenciación en una banda libre — usada estrictamente para ese propósito, esta lista te servirá bien.