Fundamentos y panorama de las granjas verticales
Por qué las grandes empresas abandonan las granjas verticales: las trampas que he visto en el campo
Las granjas verticales parecen un negocio atractivo para las grandes empresas. Una empresa con capital, marca y canales de distribución consolidados podría parecer capaz de superar con facilidad las altas inversiones iniciales y las barreras comerciales.
Sin embargo, los casos de retirada después de la entrada no son raros. La razón no es simplemente la falta de capacidad técnica: se acumulan el tiempo hasta la rentabilidad, la dificultad de la operación en el campo, la estructura de costes laborales propia de las grandes corporaciones y la lentitud en la toma de decisiones.
En este artículo, analizo tanto las ventajas que tienen las grandes empresas al entrar en el negocio de las granjas verticales como las trampas estructurales que conducen a la retirada.
Ventajas y realidad de la entrada de grandes empresas en las granjas verticales
Cuando una gran empresa entra en el negocio de las granjas verticales, cuenta con fortalezas que otras empresas no tienen. Con capital suficiente, puede adquirir terrenos amplios e introducir equipos de última generación, apuntando a reducir costes mediante la escala. El poder de marca cultivado en los negocios existentes se traduce directamente en confianza de los consumidores y se convierte en una ventaja durante las etapas iniciales de ventas. Con una red de distribución consolidada, es más fácil superar el problema de asegurar canales de venta que tanto preocupa a los nuevos entrantes.
Sin embargo, es un hecho que muchos casos no logran aprovechar estas fortalezas y se ven obligados a retirarse. Esto ocurre porque se acumulan los problemas estructurales propios del sector de las granjas verticales y los problemas derivados de ser una gran empresa.
¿Por qué se retiran? La «realidad» y las «trampas» que he presenciado
Con más de 10 años de experiencia viendo el campo de primera mano, explico de forma concreta la estructura de «por qué terminan retirándose».
1. La rentabilización lleva tiempo
Cuanto más avanzada es la tecnología que se introduce, mayor es el importe de la inversión inicial y más largo el período de recuperación. Ese punto no siempre coincide con la política de gestión de las grandes empresas, que tienden a buscar resultados a corto plazo.
La estabilización del negocio requiere años de actividad como punto de partida. Los precios en el mercado mayorista de frutas y verduras tienen altibajos, con períodos de precios altos y períodos de precios bajos. Se necesita una visión a largo plazo y la determinación de seguir intentándolo aunque los resultados no lleguen. Sin embargo, en las grandes empresas existe estructuralmente el riesgo de verse obligadas a retirarse pronto si los resultados no aparecen.
Además, la idea de que si se producen verduras de alta calidad con tecnología de punta se venderán solas es una ilusión. Que eso solo no basta para ganar en la competencia de precios es igual de cierto para las grandes empresas. La construcción de marca y el desarrollo de canales de venta requieren flexibilidad para responder a las necesidades de consumidores y socios comerciales.
El mecanismo que mucha gente desconoce sobre «las pérdidas en las granjas verticales»
2. Dificultades operativas
En las grandes empresas donde la mayoría de los empleados no tienen experiencia agrícola, la falta de conocimientos y experiencia especializados en técnicas de cultivo, control del entorno de crecimiento e higiene de instalaciones es grave. El uso de personal externo y la formación de personal son imprescindibles, y la acumulación de know-how lleva tiempo. He visto en la práctica casos en que los empleados que trabajan en el campo se desconciertan ante un entorno poco familiar y tareas de alta especialización, y acaban sin poder mantener la motivación.
Aunque se introduzcan equipos de última generación, para utilizarlos de forma que se cree el entorno de cultivo óptimo para las plantas se necesitan conocimientos especializados. Sin la interpretación de datos basada en la experiencia de campo y la acumulación de know-how, no es posible una gestión de la producción eficaz.
3. Las trampas propias de ser una «gran empresa»
En las granjas verticales donde se exige reducir costes, la presencia de empleados con salarios elevados según los estándares de otros sectores (como los cedidos por la empresa matriz) supone una carga considerable. El aumento de los costes laborales de toda la instalación crea una estructura en la que resulta difícil contratar aunque haya escasez de personal.
En las grandes empresas, los éxitos pasados y la cultura organizativa arraigan con fuerza, y eso obstaculiza la adaptación a los nuevos negocios. En particular, cuando los proyectos avanzan con el liderazgo de la sede central y las opiniones del campo se ignoran, se produce una gestión ineficiente y una caída de la motivación de los empleados. Si todos los involucrados, incluidos los directivos, no comprenden en profundidad las características del negocio de las granjas verticales, no es posible tomar decisiones de inversión adecuadas ni formular estrategias correctas.
Además, en un entorno de mercado en rápida evolución, el complejo proceso de toma de decisiones propio de las grandes empresas genera retrasos en la respuesta y puede derivar en pérdidas de oportunidades.
Las claves del éxito: ¿qué hay que hacer para tener éxito en el negocio de las granjas verticales?
La trampa en la que caen muchas empresas es buscar en exceso «beneficios a corto plazo». Las granjas verticales tienen una inversión inicial elevada y además comercializan verduras cuyo precio unitario tiende a ser bajo. Se trata de un negocio en el que la rentabilización lleva tiempo por naturaleza. Si se exigen demasiado los resultados desde una perspectiva a corto plazo, el campo se ve obligado bajo presión a planes forzados, y se cae en un círculo vicioso que genera más fracasos. Es necesaria la determinación de toda la empresa de compartir una visión y abordar el negocio con paciencia y a largo plazo.
Las grandes empresas tienden a tener una toma de decisiones lenta y una estructura organizativa en la que la voz del campo no llega fácilmente. Sin embargo, las granjas verticales son un negocio que trata con seres vivos: en un campo donde la situación cambia constantemente, no solo la teoría sino la experiencia y el conocimiento cultivados en el terreno son lo que se pone a prueba. En las instalaciones que tienen éxito, se nombraba a personas con amplia experiencia de campo como líderes y se dejaba la mayor parte de la toma de decisiones en manos del campo. A la inversa, en las organizaciones donde los líderes sin experiencia de campo toman las decisiones, los casos de fracaso son muchos. Es lo que he comprobado.
Las grandes empresas tienden a estar atadas a sus éxitos pasados e intentar trasladar los métodos de sus negocios existentes directamente a las granjas verticales. Hacerlo en una situación con muchos inexpertos es peligroso. Para el éxito se necesita la determinación de construir desde cero la estructura organizativa, el personal y el know-how sin estar atados a los esquemas de los negocios existentes. Crear desde el principio una organización óptima para el nuevo negocio de las granjas verticales es la clave del éxito.
¿Cómo convertirse en una granja vertical «rentable»?
Si no hay beneficios, el negocio no es viable. Eso es obvio.
Para convertirse en una «granja vertical rentable», hay mucho que aprender. En la práctica, las granjas verticales que obtienen resultados tienen su propio know-how.
Nosotros ofrecemos know-how para aumentar la rentabilidad dirigido a los gestores de granjas verticales.
Si está pensando en mejorar su campo, consulte el siguiente contenido.
172 Consejos para Aumentar la Rentabilidad de Tu Granja Vertical
Perspectivas del negocio de las granjas verticales
Las granjas verticales son un negocio con un gran potencial para resolver los problemas alimentarios y hacer realidad una agricultura sostenible. El capital, el poder de marca y la red de distribución de las grandes empresas pueden, en principio, convertirse en armas poderosas. Para aprovecharlos es condición previa escuchar la voz del campo y desarrollar el negocio con una perspectiva a largo plazo.
Lo que tienen en común las empresas que se retiran es que buscaron la recuperación en poco tiempo, mantuvieron la toma de decisiones liderada por la sede central e infravaloraron las dificultades propias de la agricultura. Dicho al revés: las empresas que incorporan esos tres puntos desde el principio al entrar tienen margen para construir el campo de forma constante.