Empresas cotizadas en granja vertical: ese beneficio lo generó el negocio principal

Uno repasa una lista de empresas cotizadas y señala una con instinto: «Para granja vertical, esta compañía.» Si las cuentas muestran beneficio, uno se relaja y pasa al siguiente candidato. Muchas personas hacen así el cribado. Pero ese beneficio, ¿dónde se generó? Las cifras globales de la empresa y las cifras del negocio de granja vertical en sí son dos historias distintas.

Por qué una empresa puede parecer rentable aunque la granja vertical esté en pérdidas

Alinee la información por segmentos de las empresas cotizadas que operan granjas verticales y una forma empieza a emerger. El segmento de granja vertical está en pérdidas, y sin embargo la empresa en su conjunto está en números negros y sigue cotizando sin problemas. Con una sola empresa uno podría atribuirlo a la situación particular de esa compañía, pero al alinear varias, la misma forma se repite. No hace falta ningún análisis financiero especial: lea la información por segmentos divulgada con naturalidad y cualquiera ve la misma forma.

Lo que llama la atención al ir alineando las cifras es cuántas de estas empresas tienen un negocio principal completamente distinto. Fabricantes de electrónica, acereras, empresas de logística. Ganan sólidamente con ese negocio principal y mantienen la granja vertical como una marca separada, posicionada como nueva iniciativa. ¿Es correcto verlo simplemente como «las cifras globales son buenas, así que es seguro»? Piénselo bien: si la granja vertical en sí gana dinero, por un lado, y si se compran las acciones de la empresa, por otro, se han vuelto casi dos historias separadas. Usted estaba mirando esa empresa porque quería tomar la granja vertical como referencia, pero lo que en realidad ve es la musculatura del negocio principal.

Dé un paso más y podrá afirmar lo siguiente: la granja vertical de una empresa cotizada no está sostenida por la solidez de la empresa en su conjunto, sino que funciona como negocio auxiliar sostenido por los beneficios del negocio principal. No hay nada en el lado de la granja vertical que justifique esa sensación de seguridad. Funcionar como negocio auxiliar significa que algunas empresas no tendrán motivo para detener la granja vertical aunque esté en pérdidas, siempre que el negocio principal siga generando ingresos. Dicho al revés, no sobrevive porque haya dado beneficios. Ahora bien, una fábrica sostenida por el negocio principal no tiene por qué quedarse para siempre. Un análisis que rastrea las granjas verticales de Japón informa de que a lo largo de la década desde 2012, aproximadamente el 80% de ellas desapareció en algún momento, reemplazadas por un número casi igual de nuevos entrantes (ver: 5). Algunas empresas las siguen sosteniendo; y otras tantas fábricas se liquidan a conveniencia del negocio principal. La decisión de salir se deja arrastrar fácilmente por las circunstancias del negocio principal, no por la economía propia de la granja vertical. Publicidad de marca, el pretexto de I+D, una imagen de sostenibilidad: en el momento en que se corta el significado que tenía para el negocio principal, se liquida. Por eso, cuando mira esa empresa como referencia para invertir o entrar, lo que de verdad quiere ver no es tanto el tamaño de las pérdidas en el segmento de granja vertical en sí, sino durante cuánto tiempo y con qué lógica el negocio principal tiene intención de seguir sosteniendo esas pérdidas. Mira porque quiere conocer la viabilidad de la granja vertical, pero lo que ve es la profundidad de los bolsillos del negocio principal y la fecha de caducidad del significado que la granja vertical tiene para esa empresa.

Los números también muestran que existe terreno fértil para que las granjas verticales sean sostenidas como negocios auxiliares. En la encuesta de campo del Ministerio de Agricultura sobre granjas verticales y horticultura protegida a gran escala en Japón, incluso la edición más reciente (versión del año fiscal 2025) constata que alrededor de la mitad de los operadores de granja vertical están en pérdidas. Los invernaderos y los tipos híbridos, en cambio, superan el 70% de rentabilidad o equilibrio, y en conjunto, el total con beneficio o equilibrio supera el 60% (ver: 1). Hay fluctuaciones año a año, pero la granja vertical de la que trata principalmente este artículo — la fábrica sin ventanas con iluminación artificial integral — sigue teniendo aproximadamente la mitad sin alcanzar los números negros. Ese es el contorno de la realidad. Y si se fija en la composición de los entrantes: semiconductores, electrónica, acero, iluminación, estanterías de logística — destacan los fabricantes que ya tienen un negocio principal distinto. La forma común es que entraron porque pueden aprovechar el equipamiento y la tecnología de su negocio principal (ver: 2). El mero hecho de que la entrada haya continuado con la mitad en pérdidas le dice que las granjas verticales han sido sostenidas por razones distintas a la rentabilidad autónoma.

La línea que separa una pérdida protegida como cultivo de una como complacencia

A partir de aquí, voy a combinar también mi propia sensación de cuando estaba dentro de una fábrica de granja vertical. Mientras el negocio principal la sostiene, las personas dentro de la granja vertical pueden operarla en un estado, en cierto modo, muy protegido. La presión de lograr rentabilidad autónoma es menor que en una empresa independiente. Cuando yo estaba en el lado de operaciones de una fábrica de granja vertical en Farmship, hubo momentos en que sentí en los huesos el ambiente de «este negocio está protegido por la empresa matriz». ¿Es eso algo bueno en el sentido de cultivar la tecnología? ¿O es lo contrario — un caldo de cultivo para no enfrentarse nunca a la dureza del equilibrio? Precisamente porque el negocio principal puede sostenerla con pura fortaleza financiera, puede mantener durante mucho tiempo el simulacro de «un negocio que algún día dará beneficios». Ese aspecto también se ve desde dentro.

¿La protección equivale a cultivo, o a complacencia? La propia forma de plantear esa pregunta remite directamente a la estructura del negocio auxiliar. Lo que decide cultivo frente a complacencia no es la actitud ni el esfuerzo de las personas dentro de la granja vertical, sino lo que el negocio principal espera de esas pérdidas. Si el negocio principal ve la granja vertical como un negocio que algún día se sostendrá por sí solo, el período protegido es cultivo. Aliviar la presión de rentabilidad hasta que la tecnología se consolide es una inversión racional. Pero si el negocio principal mantiene la granja vertical solo por publicidad o apariencias, esa misma protección se convierte en complacencia. A nadie se le pide que dé beneficios, así que nadie lo intenta en serio. Las mismas pérdidas, el mismo estado protegido — y sin embargo el significado se invierte dependiendo de cuál de las dos expectativas llega desde arriba.

Lo incómodo es que, desde fuera, el contenido de esa expectativa es difícil de descifrar solo con los estados financieros. El mero hecho de que las pérdidas se prolonguen no permite distinguir si están cultivando o abandonando. El simulacro de «un negocio que algún día dará beneficios» se sostiene porque la fortaleza financiera del negocio principal puede seguir absorbiendo las pérdidas sin que nadie le pregunte cuál es la expectativa real. Por eso, si quiere distinguirlos, no busca la duración de las pérdidas sino si el negocio principal está haciendo promesas concretas sobre esa granja vertical. Para cuándo, con qué escala, con qué uso, con qué cliente. Una empresa que nombra líneas de salida o plazos de equilibrio está poniendo expectativas en ella — una pista de que está en el lado del cultivo. Por el contrario, una empresa que solo habla con palabras que nunca pueden ser refutadas — «parte de nuestra I+D», «una inversión en el futuro» — puede considerarse que ha entrado en la estructura de la complacencia. No la protección en sí, sino si la protección tiene un plazo y un contenido. Ahí está la línea entre cultivo y complacencia.

Lo que el negocio principal espera de esa granja vertical ha sido organizado, incluso en los estudios sobre granja vertical, bajo la forma de que no existe un solo modelo de gestión. Más allá del modelo de ganar vendiendo verduras, hay varios modelos alineados — crear un nuevo mercado de alto valor añadido, suministrar establemente a los canales existentes de restauración y alimentación, mantenerla como espacio de investigación y experimentación — y el posicionamiento cambia según el sector y los objetivos de la empresa que entró (ver: 3, 4). Aunque todas «tienen una granja vertical», para qué la sostienen difiere bastante de empresa a empresa.

No interprete una cotización al alza como el futuro de la granja vertical

Si el contenido de los estados financieros es tan difícil de leer, uno se ve tentado a apoyarse en otra pista. Lo que muchas personas buscan es leer la cotización en sí como la pista. Ven un titular de que la cotización de un valor de granja vertical ha subido y lo interpretan como que la granja vertical está creciendo, que el sector tiene futuro. Usan el movimiento de la cotización como barómetro del impulso de todo el sector. Muchos de ustedes quizás se reconocen en esto.

Pero esto también es una historia sobre el negocio principal. En una empresa que opera una granja vertical, lo que se compra en última instancia es ese negocio principal. Si es así, aunque suba la cotización, no debería poder separar si es una valoración del negocio principal o de la granja vertical. Lo que engancha es el titular: escriba «valor de granja vertical sube» y se lee como si la granja vertical estuviera creciendo. En realidad, la cotización puede moverse por los buenos resultados del negocio principal o por algún otro catalizador. Si acaso, una empresa de nicho puro que solo hace granja vertical — donde la valoración del mercado se convierte directamente en la valoración de la granja vertical — parece que sería mucho más útil como referencia. Ese pensamiento también empieza a formarse.

Hay dos capas aquí. Una es la imposibilidad de separación. Aunque suba la cotización, no puede separar si es una valoración del negocio principal o de la granja vertical. Como la granja vertical está sostenida como negocio auxiliar, lo que el mercado está valorando es la capacidad de generar ingresos del negocio principal, con la granja vertical colgando de él. Cuando un titular periodístico escribe «valor de granja vertical sube», está cambiando el sujeto. El mero hecho de que las acciones de una empresa que hace granja vertical hayan subido se hace leer como si la granja vertical en sí hubiera sido valorada.

La otra es que la cotización no es siquiera un sustituto de las perspectivas futuras para empezar. Lo que refleja la cotización no es si el negocio va a crecer, sino si los participantes del mercado creen que lo hará. A veces simplemente se persigue como valor temático. Así que «la cotización subió, por lo tanto hay futuro» es, antes de cualquier cuestión de separación, una forma equivocada de leer el indicador de cotización en sí. Si quiere conocer la viabilidad de una granja vertical, la cotización no es el lugar donde buscar desde el principio.

Además de eso, estoy medio de acuerdo con la opinión de que una empresa de nicho puro es más útil como referencia. Para una empresa de nicho puro, la valoración del mercado se convierte directamente en la valoración de la granja vertical. En el sentido de no quedar oculta en la sombra de un negocio principal, es un objeto puro. Pero parecer pura y ser una referencia estable son dos cosas distintas. Una empresa de nicho puro no tiene el colchón de la fortaleza de un negocio principal. Por lo tanto, una pérdida se convierte directamente en riesgo de supervivencia, y la cotización, corriendo por delante de las expectativas, oscila bruscamente. Que la valoración del mercado se convierta en la valoración de la granja vertical en sí misma es, dándole la vuelta, también decir que un solo tropiezo en el sentimiento del mercado o en el flujo de caja puede destruir la valoración independientemente de la fortaleza real del negocio.

Para ordenarlo: mire el negocio auxiliar de una empresa cotizada y lo que ve es la profundidad de los bolsillos del negocio principal, mientras la viabilidad de la granja vertical se difumina. Mire una empresa de nicho puro y la viabilidad de la granja vertical aparece nítidamente — pero ahora el riesgo de supervivencia y el ruido de la psicología del mercado vienen de la mano. Con ninguna de las dos puede usar la cotización directamente como vara de medir las perspectivas futuras. Que una empresa de nicho puro es más útil como referencia es correcto en el sentido de que es un objeto puro, y en el sentido de que la cotización se convierte en una vara de medir fiable, sigue sin sostenerse. En definitiva, lo que debe observar no es la cotización sino el contenido: en las expectativas de quién, y de qué tipo, descansa el negocio, y durante cuánto tiempo y bajo qué condiciones continuará.

Por qué el tiempo y la escala no resolverán la rentabilidad por usted

Lo que debía observar era el contenido. Entonces, admitiendo que mira el contenido, queda la pregunta de si simplemente mejorará si espera. La afirmación habitual es que todavía es temprano, así que una vez que la tecnología madure y la escala crezca, la rentabilidad acabará por funcionar. Ahora hay pérdidas, dice la afirmación, pero el tiempo y la escala lo resolverán.

Esta expectativa conviene tomarla con un gran descuento. Hay dos razones, ambas enraizadas en la estructura de la granja vertical.

Una es que ampliar la escala no lleva automáticamente la rentabilidad consigo. Mire un estudio que analizó sistemáticamente el coste de construcción de granjas verticales: amplíela y el coste de construcción por unidad efectivamente baja. Multiplique la escala por cien y el coste de construcción por unidad se estima que cae alrededor de un 55%. Pero el efecto es más débil que en la fabricación ordinaria, y las economías de escala en sí se consideran del lado pequeño (ver: 5). El problema empieza aquí: el efecto solo actúa en el lado del coste de construcción. Añada estantes de cultivo y la iluminación, la climatización y el agua aumentan en proporción. En otras palabras, los costes operativos diarios — electricidad, climatización, agua — tienen una estructura en la que ampliar la escala no los diluye. De hecho, un metaanálisis que abarca 116 estudios en 40 países también muestra que la intensidad energética de las granjas verticales (consumo de energía por rendimiento de cultivo) no se correlaciona con la escala de la instalación (ver: 8). El coste de construcción puede bajar algo con la escala, pero el coste operativo que más pesa en la rentabilidad no baja con la escala. Por eso, la expectativa de «hazla más grande y la rentabilidad llegará» tiende a fallar si se aplica tal cual el sentido común de la fabricación. No es que no haya economías de escala — es que el lugar donde actúan está al margen del núcleo de la rentabilidad.

La otra es la energía. Lo que más pesa en la rentabilidad de una granja vertical es que suministra, con electricidad, la luz y la climatización que hacen las veces del sol. El núcleo de la expectativa de «el tiempo lo resolverá» es que ese coste de energía acabará bajando. Pero si los mejoramientos de eficiencia pueden cancelarlo — ahí conviene mirar con cuidado. El mismo metaanálisis informa de que entre las instalaciones que adoptaron mecanismos para mejorar la eficiencia energética y las que no lo hicieron, no apareció ninguna gran diferencia en el consumo de energía por rendimiento de cultivo, y que el efecto de la mejora de eficiencia es limitado. Incluso a lo largo de los datos de 1993 a 2024, no se observa ninguna tendencia clara a la baja en la intensidad energética (ver: 8). Por mucho que apriete la eficiencia en el lado tecnológico, si el precio de la energía subyacente no se dirige a la baja, lo que recortó queda cancelado. Si los precios de la energía no bajan en adelante, en esta lectura condicional, revertir la rentabilidad solo con mejoras de eficiencia será difícil.

La dificultad del apalancamiento de la energía también aparece en el lado de los cultivos. En la granja vertical, la electricidad para iluminación sigue ocupando una gran parte de los costes operativos, y la lectura es que granos como el trigo son demasiado pesados en energía por rendimiento de cultivo para ser rentables por el momento (ver: 6, 7). La rentabilidad ajustada que consigue raspar la lechuga y otras hortalizas de hoja simplemente no funciona para cultivos que requieren más energía. Esto también es el lado opuesto de la energía que sigue instalada en los cimientos.

Además, la rentabilidad estimada para la lechuga en granja vertical resulta ser bastante frágil ante cambios en el precio de mercado. El mismo análisis que estimó una línea de equilibrio usando la lechuga como ejemplo muestra que si el precio de venta de la lechuga baja un 20%, la escala de cultivo necesaria para alcanzar los números negros sube de golpe, y las pequeñas fábricas que habían sido rentables caen en pérdidas (ver: 5). Este es un modelo teórico construido bajo la condición específica del monocultivo de lechuga, y no significa que todos los cultivos y todos los negocios se desmoronarán exactamente así. Aun así, detrás de la estructura de «sigue adelante a pesar de las pérdidas porque el negocio principal lo sostiene», el negocio de granja vertical por sí solo descansa sobre una base delgada donde la rentabilidad puede derrumbarse con solo un pequeño movimiento en el precio de venta. Como ejemplo de esa fragilidad, vale la pena tenerlo en mente.

Leer los estados financieros y las divulgaciones en cinco etapas, del peso a la promesa

Incluso una vez que la dirección que debe observar se vuelve visible, queda la parte más práctica. Cuando tiene ante usted una empresa cotizada que opera una granja vertical, ¿dónde en los estados financieros y las divulgaciones debe mirar, y en qué orden? He señalado la dirección de «mire la información por segmentos». Entonces, ¿qué recoge concretamente para llegar a la distinción entre un negocio auxiliar que está siendo sostenido y un negocio que gana en serio? Aquí lo entrego como procedimiento.

Abra los estados financieros y, en lugar de lanzarse de inmediato a los detalles, trabaje de arriba hacia abajo en orden: peso, beneficio, posicionamiento, capital, promesa. Lo explicaré como un procedimiento de cinco etapas.

Primera etapa: mire el peso en ventas en la información por segmentos. ¿Qué porcentaje de las ventas globales representa el negocio de granja vertical? En empresas donde está sostenida como negocio auxiliar, este ratio tiende a ser pequeño — no rara vez se queda en porcentajes de un solo dígito bajo. En este punto, el hecho de que las cifras globales de la empresa no sean una valoración de la granja vertical se vuelve visible como número. Cuanto menor es el peso, mayor es la probabilidad de que esté siendo sostenida como negocio auxiliar. Por el contrario, si representa el 20% o el 30%, puede ser candidata a pilar principal destinado a ganar en serio, así que cambia su lectura. Ahora bien, un peso grande y ser rentable son ejes distintos. Cuando el peso es grande, una pérdida corta más profundo. Así que una vez que ha tomado puntería con el peso, confirme el beneficio en la siguiente etapa.

Segunda etapa: en la misma información por segmentos, mire ahora el lado de los beneficios. El beneficio por segmento, o el beneficio de explotación, debería estar alineado justo al lado de las ventas. ¿Está la granja vertical en pérdidas o en números negros, y si está en pérdidas, cuántos cientos de millones de yenes? Luego alinéelo frente al beneficio de explotación global de la empresa y vea qué proporción de los beneficios del negocio principal se come esa pérdida. Si la pérdida es una parte diminuta de los beneficios del negocio principal, está siendo sostenida sin dolor. Esta es la verdadera naturaleza del estado en que el negocio principal la absorbe, y a estas alturas la estructura es en gran medida visible.

Tercera etapa: confirme si esa granja vertical es central o no central para el negocio principal, por las palabras y por dónde está colocada. ¿El segmento tiene nombre propio, o está metido en «otros»? En la descripción del negocio del informe de valores o en el plan de gestión a medio plazo, ¿se habla de la granja vertical como pilar de la estrategia de crecimiento, o se la menciona de forma perfunctoria en una sola línea? Si el nombre de la granja vertical aparece en los objetivos numéricos del plan de gestión a medio plazo es, en particular, una línea divisoria claramente visible.

Cuarta etapa: mire cómo está respaldada por la política de capital. Recoja el estado de flujos de caja y los anuncios de ampliaciones de capital, subvenciones y acuerdos con administraciones locales. ¿La inversión en capital de la granja vertical se financia con su propio efectivo, o solo se sostiene gracias a ampliaciones de capital, subvenciones e incentivos de captación de gobiernos locales? Si la rentabilidad solo se sostiene bajo el supuesto de subvenciones, eso no es la fortaleza propia del negocio sino un sostén externo, y necesita imaginar por separado qué ocurre cuando se corta ese apoyo.

Conocer la situación del sector en su conjunto aquí facilita la lectura de la cuarta etapa. Las granjas verticales de Japón han recibido hasta ahora sumas considerables de subvenciones del gobierno nacional y los locales. Incluso en la encuesta de campo más reciente, muchos operadores utilizan subvenciones gubernamentales para inversión en capital y costes relacionados con la energía. Y aun así, el resultado es que alrededor de la mitad de las granjas verticales están en pérdidas (ver: 1). En otras palabras, las subvenciones han funcionado menos como fuerza que hace que la rentabilidad se sostenga y más como fuerza que impulsa la entrada. Cuanto más una empresa funciona bajo el supuesto de subvenciones o captación de administraciones locales, más necesita leer por separado el sostén externo y la fortaleza propia del negocio.

Quinta etapa: busque promesas concretas como líneas de salida o plazos de equilibrio. Pero aquí, si juzga solo por «¿se está declarando ahora?», se tropezará. Para cuándo el equilibrio, con qué escala, con qué uso, con qué cliente — tales plazos y objetivos numéricos son, de hecho, la parte más fácil de presentar bien en los materiales de relaciones con inversores. No es raro que una empresa establezca un objetivo limpio una vez, lo incumpla sin que nadie lo contraste y lo sobrescriba silenciosamente el trimestre siguiente. Por eso lo que debe observar no son las palabras actuales, sino cuánto ha cumplido las promesas que fijó en el pasado. Retroceda varios años en los materiales de explicación de resultados y los planes de gestión a medio plazo, y contraste qué fue de los plazos, escalas y usos fijados anteriormente. ¿Se lograron, se pospusieron silenciosamente, o las palabras se sustituyeron en algún momento? Solo cuando el historial de palabras y resultados coincide se vuelve visible si una empresa está en el lado del cultivo o simplemente sosteniendo. Una empresa que no nombra ni plazo ni contenido y solo habla con palabras irrefutables como «parte de nuestra I+D» o «una inversión en el futuro» puede considerarse, en ese punto, que ha entrado en la estructura de la complacencia.

Lo bueno de este orden es que solo con la primera y la segunda etapas puede determinar, con números, que esto es un negocio auxiliar, y desde la tercera etapa puede ir a confirmar si es, no obstante, una excepción seria. Capte la estructura con el peso y el beneficio, vea cómo está respaldada con el posicionamiento y el capital, y resuelva si es cultivo o complacencia con las promesas y su historial de cumplimiento. Con los cuatro documentos sobre la mesa — el resumen de resultados, el informe de valores, el plan de gestión a medio plazo y los materiales de explicación de resultados — puede rastrear todo a partir de hoy.

Separar el negocio de granja vertical del cartel de estar cotizada

Hasta aquí hemos descendido a una forma que puede rastrear sobre la mesa, del peso a la promesa. La contribución del negocio de granja vertical a los resultados, cuán no central es respecto al negocio principal, cómo está respaldada por la política de capital — estas cosas, que emergen de las cinco etapas, son los puntos de vista que querrá ensamblar usted mismo cuando mire una empresa cotizada como objetivo de inversión. Y si superpone los factores de corrección propios de la granja vertical, la resolución de su lectura aumenta. Que en la población, alrededor de la mitad de las granjas verticales están en pérdidas; que las subvenciones han funcionado menos como fuerza que crea la rentabilidad y más como fuerza que impulsa la entrada; que ni ampliar la escala ni dejar pasar el tiempo mejora la rentabilidad por sí solo, en el lado del núcleo de la rentabilidad (costes operativos). Lea con estas tres correcciones añadidas al marco del análisis de segmentos ordinario y podrá captar la sensación de la granja vertical como negocio.

Hay una línea que quiero trazar. De lo que he hablado es, estrictamente, de una forma de leer el contenido del negocio de granja vertical — no de qué acciones debería comprar o vender. Aunque use la misma forma de leer segmentos, el juicio de inversión más allá de eso es algo que cada uno de ustedes hace en su conjunto, incluyendo la valoración del negocio principal. Esta forma de leer no dice que cotizar significa seguridad, ni que no cotizar significa sospechoso. Lo que observo es una sola cosa: en las expectativas de quién, y de qué tipo, está siendo sostenida la granja vertical. Dicho al revés, una vez que pueda ver ese único punto separado de la cotización y del cartel de estar cotizada, habrá tomado la mayor parte de lo que este artículo tiene para llevarse.