Économie et rentabilité
La ferme verticale totalement close est-elle rentable ? La réponse change selon les conditions
Vous avez peut-être entendu quelque part que la ferme verticale totalement close ne paie pas. Et, dans l’autre sens, le discours tonitruant selon lequel l’avenir appartient au modèle fermé. Ni l’un ni l’autre ne tient seul. Ce qui sépare les verdicts, ce n’est pas le modèle en soi, mais les conditions dans lesquelles ce modèle est placé : le prix de l’électricité, la localisation, le prix payé par l’acheteur, et la force des personnes qui font tourner l’exploitation. Changez les conditions, et la réponse pour ce même modèle se retourne complètement. Il n’existe donc pas de bonne réponse universelle à « lequel rapporte le plus au final ». Il n’existe que la réponse qui vous est propre, celle qui n’apparaît que lorsque vous y entrez vos propres chiffres.
L’avantage d’un modèle ne relève pas de l’idéologie : il s’inverse selon les conditions
La ferme verticale totalement close et le type qui utilise la lumière naturelle. Lequel rapporte le plus au final. Nombreux sont ceux qui sont bloqués aujourd’hui sur ce choix de modèle. Le type totalement clos est une culture indoor qui assure tout son éclairage par lumière artificielle ; le type à lumière naturelle désigne les serres qui captent le soleil — modèle hybride à appoint lumineux ou serre hydroponique pure. Ce qui est délicat, c’est que nous avons tendance à trancher selon une préférence assez idéologique : « le fermé est plus récent et meilleur », ou « la serre hydroponique doit être plus naturelle et moins coûteuse ».
Parce que le type totalement clos assure tout son éclairage avec de l’électricité, la facture électrique pèse inévitablement lourd. Mais pour ce même modèle fermé, dans les régions où l’énergie est bon marché, l’histoire change du tout au tout. À l’inverse, la serre hydroponique est légère en investissement initial, mais le rendement fluctue avec la météo et les saisons, et cette instabilité finit par se répercuter sur le prix. Autrement dit, « lequel est le meilleur » n’est pas fixé une fois pour toutes : selon le prix de l’électricité, l’endroit où l’on vend et les personnes qui font tourner l’exploitation, l’avantage peut facilement s’inverser.
Un débat qui pose « fermé ou serre hydroponique » comme une rivalité entre deux types laisse donc quelque chose de côté. Ici, voyons les deux non pas comme des créatures distinctes, mais comme un curseur continu se déplaçant sur les mêmes axes : prix de l’électricité, localisation, prix de vente et culture. À quel cran la rentabilité s’inverse-t-elle ? C’est la question posée.
Le prix de l’électricité et la localisation : d’abord le seuil pour savoir si l’on peut entrer
Le premier cran à poser est le prix de l’électricité. Mais je tiens à corriger ici une formulation. On entend parfois que la rentabilité d’une ferme verticale totalement close est « pratiquement décidée par le prix de l’électricité » ; pourtant, de ce que j’ai vu sur le terrain, c’est un peu exagéré. L’électricité n’est pas la variable qui détermine l’intégralité du bénéfice après démarrage. Elle fonctionne plutôt comme un seuil : « peut-on entrer dans le modèle totalement clos à cet endroit ? »
Il est vrai que la facture d’électricité est lourde dans le coût de revient. Un rapport portant sur des fermes verticales à l’étranger indique que l’électricité représente 20 à 40 % du coût de production, et que 60 à 80 % ou plus de cette électricité est consommée par l’éclairage artificiel (voir 1). Le coût d’assurer tout l’éclairage par l’électricité pèse directement comme un boulet. Donc si l’on peut s’implanter dans une région où l’énergie est bon marché, cela seul suffit à faciliter l’accès à la compétition. À l’inverse, faire tourner l’exploitation avec l’électricité coûteuse d’une zone urbaine, quel que soit le taux de rendement, laisse peu de marge. Que la facture d’électricité soit basse ou élevée pèse fortement à la porte d’entrée, c’est indéniable.
Mais posez une couche de réalité domestique par-dessus, et le tableau change. Selon l’enquête fiscale 2025 de la Japan Greenhouse Horticulture Association, dans la structure de coût de la culture indoor, la part la plus importante n’est pas l’électricité mais la main-d’œuvre, à environ 32~36 %. Le coût de l’électricité est de 24 % : il a progressé depuis les 19 % de l’exercice 2021, mais il ne représente pas la moitié du coût de revient (voir 10). Le « 20 à 40 % » à l’étranger et ce « 24 % » au Japon s’accordent sur le fait que l’électricité est une charge lourde. Mais on ne peut pas aller jusqu’à dire que « le prix de l’électricité décide presque à lui seul de la rentabilité ». Au Japon, la principale charge, c’est les personnes.
Le prix de l’électricité se comprend donc mieux, dans une optique de terrain, non pas comme la variable dominante qui tient l’intégralité du résultat après démarrage, mais comme le premier filtre qui juge « si l’on peut s’engager dans le modèle fermé dans cette localisation ». Le cran suivant, la localisation, a la même nature.
Les terrains bon marché en électricité et les endroits où l’on peut vendre cher ne coïncident pas
L’électricité et la localisation se déplacent séparément. Dans ce que j’ai observé, les terrains où l’électricité est bon marché se trouvent généralement dans des zones industrielles régionales ou des zones éloignées des bassins de consommation. À l’inverse, la périphérie urbaine, où l’on peut vendre à prix élevé, est coûteuse à la fois en électricité et en terrain. Les endroits où ces deux critères coexistent confortablement ne sont pas légion.
Le type totalement clos repose sur la prémisse de vendre cher grâce à la culture sans pesticides et aux arguments hygiéniques, mais les endroits où l’on peut vendre cher sont limités. La serre hydroponique, à l’inverse, peut mettre des volumes sur le marché à moindre coût. Aussi, avoir l’électricité bon marché ne suffit pas. Si la région ne propose pas aussi des acheteurs prêts à payer un prix élevé, l’entrée dans le modèle fermé n’est même pas dans la course. Le prix de l’électricité et la localisation forment un tout jusqu’ici. C’est le seuil qui décide « si c’est un endroit où l’on peut entrer ».
Ce qui sépare le bénéfice de la perte après démarrage : les personnes, les débouchés et la maîtrise technique
C’est ici le cœur du sujet. Une fois le seuil d’entrée franchi, ce qui sépare le bénéfice réel de la perte, ce n’est pas l’électricité. C’est la fidélisation des personnes, la maîtrise technique des cultures et les débouchés.
Les chiffres nationaux le confirment. Dans l’enquête 2025, environ 50 % des opérateurs de culture indoor affichaient un bénéfice ou un résultat à l’équilibre lors de leur dernier exercice. Les serres hydroponiques et modèles hybrides, eux, étaient chacun à plus de 70 % bénéficiaires ou à l’équilibre (voir 10). La culture indoor est plus difficile à gérer. Mais au sein de ce 50 %, la différence entre les usines dans le vert et celles dans le rouge n’est pas une différence de prix de l’électricité. Dans le même environnement électrique, l’une tourne et l’autre non.
Dans mon expérience, ce qui produit cette différence, c’est d’abord les personnes. Pour toute la publicité faite autour de l’IA et de l’automatisation, la ferme verticale dépend encore de la main humaine pour de nombreuses étapes. La gestion des cultures, la récolte, l’expédition sont toutes, en définitive, assurées par les gens sur le terrain. Une usine où ces personnes ne restent pas et où la maîtrise technique ne s’accumule pas ne verra pas son rendement progresser, peu importe la modernité des équipements. « La productivité d’une ferme verticale est décidée par les personnes davantage que par le système le plus avancé » — c’est quelque chose que j’ai vu se répéter sur le terrain.
Ensuite, les débouchés. Plus une usine vient d’un autre secteur, plus elle tend vers le réflexe « vendre ce qu’on a produit », et c’est ainsi qu’elle se retrouve prise dans l’effondrement des prix. « Produire ce qui se vend » : décider d’abord à qui, à quel prix unitaire et en quelle quantité on va vendre, puis remonter depuis là vers les articles et la conception de culture. Les usines qui ont cette approche tiennent bon même dans les phases de baisse des prix de vente.
Et enfin, la taille. Le type totalement clos a une structure qui rend difficile l’atteinte de la rentabilité sans une certaine taille. Diluer la principale charge — la main-d’œuvre — par unité produite, et générer un chiffre d’affaires suffisant pour garder les personnes qui accumulent la maîtrise technique : cela demande de la taille. Le chiffre de l’enquête selon lequel le chiffre d’affaires annuel moyen d’une culture indoor est de 160 millions de yens reflète aussi cette structure où « sans taille, ça ne tourne pas » (voir 10).
L’électricité et la localisation jugent « si l’on peut entrer » ; les personnes, les débouchés et la maîtrise technique décident « si ça tourne une fois entré ». Vu en ces deux étapes, les pieds qui étaient bloqués sur le débat de modèle commencent à bouger.
Le seuil de rentabilité se déplace selon la combinaison prix de vente et culture
Parmi les variables qui jouent après le démarrage, la sensibilité au prix de vente est de loin la plus élevée. Une baisse de 20 à 30 % du prix de vente peut faire gonfler par dizaines la taille nécessaire au seuil de rentabilité.
Une étude a illustré cela de façon extrême par une simulation. Pour produire de la laitue dans un système totalement clos, la taille minimale commercialement viable est d’environ 17 à 38 m2 : étonnamment petit. Or une baisse de seulement 20 % du prix de vente fait bondir d’un coup la taille du seuil de rentabilité à 1 700 m2 (voir 2). C’est un chiffre qui montre à quel point le prix de vente est déterminant.
Cela dit, cette simulation est le résultat d’un modèle unique, et il faut en donner les hypothèses au lecteur. Elle pose un rendement de laitue au niveau des meilleures pratiques actuelles (supérieur à la moyenne sur le terrain au Japon) et un prix contractuel élevé, sans supposer d’économies d’échelle dans les coûts d’exploitation. Il est donc dangereux d’appliquer directement le chiffre « viabilité commerciale à 17 m2 » à sa propre usine. En réalité, l’ordre de grandeur évoqué plus haut — un chiffre d’affaires moyen de 160 millions de yens pour une culture indoor — est plus proche de la réalité de l’exploitation. Il est plus sûr de lire la simulation comme une analogie de sensibilité montrant « à quel point le prix de vente est déterminant », et de recalculer la valeur absolue de la taille sur la base de ses propres hypothèses.
Ce qui entre en jeu ici, c’est « que produire ». Pour une culture à forte valeur ajoutée, peu périssable et en petits lots comme les légumes-feuilles, le seuil de rentabilité auquel le modèle fermé tient peut rester petit. Fragile au transport, il se marie bien avec la prémisse de vendre cher à proximité des bassins de consommation. À l’inverse, pour les cultures qui misent sur le volume ou les céréales alimentaires de base, le modèle fermé actuel ne convient généralement pas. Le fait que l’usage commercial du modèle fermé soit concentré autour des légumes-feuilles, des herbes aromatiques et des baies découle aussi de cette structure économique (voir 3, 4).
Il y a par ailleurs une raison de placer l’électricité comme premier cran. La culture indoor totalement close consomme inévitablement plus d’énergie que l’agriculture conventionnelle, et aux prix actuels de l’énergie, sa compétitivité économique est contrainte. Mais si des technologies énergétiques émergentes permettent de réduire la consommation, cette contrainte peut être assouplie sous conditions (voir 5). Par exemple, selon Barbosa et al. 2015 cité par une revue de synthèse, produire de la laitue en hydroponie atteint 11 fois le rendement et n’utilise qu’un treizième de l’eau par rapport à l’agriculture conventionnelle, mais la consommation d’énergie gonfle à 82 fois (voir 6). Il s’agit toutefois d’une comparaison avec la culture conventionnelle en plein air, et les chiffres portent sur l’hydroponie en serre, pas sur une comparaison de la culture indoor totalement close sous LED elle-même. Cela n’en change pas moins la direction : d’où l’on tire l’énergie, et à quel prix, divise le point d’entrée de la rentabilité.
Évaluer provisoirement l’avantage d’un modèle avec quatre chiffres réels et la force des personnes
Évaluer provisoirement lequel a l’avantage non pas par idéologie ou par ambiance, mais avec les chiffres en main. Pour cela, ce qu’on couche d’abord sur le papier, ce sont quatre éléments. Alignez le prix de l’électricité, la localisation, le prix de vente et la culture en une ligne de gauche à droite sur le papier, et remplissez vos chiffres réels pour chacun.
L’ordre importe. D’abord, le prix de l’électricité. À quel prix pouvez-vous l’obtenir, au kilowattheure : ce seul chiffre décide si le modèle fermé est seulement dans la course. Ensuite, découpez la localisation en deux éléments — la cherté de l’électricité et la distance de transport jusqu’aux bassins de consommation — et notez-les. Jusqu’ici, c’est le seuil pour « si c’est un endroit où l’on peut entrer ». C’est seulement à ce stade que vous entrez le prix de vente, non pas comme une espérance mais comme « le prix unitaire que l’acheteur s’engage réellement à payer ». Enfin, classez la culture : petits lots à prix unitaire élevé et peu périssables, ou compétitifs sur le volume.
Une fois cela écrit, regardez la sensibilité une seule fois. Écrivez à côté le chiffre correspondant à une baisse de 20 % du prix de vente, et vérifiez de combien gonfle la taille du seuil de rentabilité. Si elle ne rentre pas dans une taille réaliste, ne choisissez pas le modèle fermé sous ces conditions. Tirez la ligne comme ça.
Mais quatre chiffres réels seuls ne ferment pas le jugement provisoire. Au-delà du seuil se trouvent trois éléments qui s’assoient mal sur les chiffres du papier : est-ce que les personnes restent, est-ce que la maîtrise technique des cultures peut s’accumuler, est-ce qu’on peut avoir plusieurs débouchés. Ces points, difficiles à quantifier, ont tendance à être remis à plus tard, mais c’est ce côté-là qui sépare réellement le bénéfice de la perte après démarrage. Resserrez sur « si c’est un endroit où l’on peut entrer » avec les quatre chiffres réels, et posez-vous la question « si ça peut tourner une fois entré » avec ces trois critères. Le jugement provisoire est à peu près complet en ces deux étapes.
Ne pas imputer les retraits et les pertes au modèle lui-même
Alors, comment lire les échecs des autres entreprises dans ce cadre ? Je vois souvent ces derniers temps des nouvelles de startups du modèle fermé à l’étranger qui se retirent les unes après les autres. En les entendant, on recule : le modèle fermé serait-il vraiment dangereux ? Mais si ces retraits sont dus au fait que « le modèle fermé lui-même n’est pas viable », ou simplement parce que les conditions ne s’accordaient pas — s’être implanté là où l’électricité est chère, ne pas avoir de débouchés —, cela ne se distingue pas dans le titre d’une actualité.
Pour autant que le contenu rapporté permette d’en juger, les retraits ne semblent pas être un verdict sur le modèle lui-même. La hausse du prix de l’électricité, des prix de vente qui n’ont pas atteint les espérances, une stratégie de financement qui a étendu les implantations d’un seul coup via une levée de fonds excessive : beaucoup se lisent comme étant tombés sous l’effet de ces facteurs combinés. On ne peut pas en accuser le modèle seul. Il est plus cohérent de le lire, plutôt, comme le résultat d’avoir choisi la localisation et les débouchés au motif que « le modèle fermé est nouveau », sans avoir creusé ces questions.
Au Japon non plus, pas question d’être optimiste. Même après l’injection de subventions considérables, la réalité est qu’environ la moitié sont dans le rouge. Une enquête sur les opérateurs de grandes cultures protégées et de fermes verticales rapporte qu’environ 49 % fonctionnent à perte ; un autre commentaire indique qu’en 2017, même après l’injection cumulative de subventions de l’ordre de 50 milliards de yens, 75 % étaient dans le rouge (voir 7, 8). Mais ce qu’il faut surveiller ici, c’est que ces chiffres ne vont pas jusqu’à dire que « le modèle lui-même est la cause des pertes ». Il est plus cohérent de les lire dans le sens où le modèle de gestion et la conception des conditions pèsent lourd sur les finances ; extraire les chiffres seuls et coller une étiquette de bien ou de mal sur le modèle en disant « fermé = dangereux » dépasse ce que les enquêtes sources prennent en charge. C’est pourquoi on regarde les chiffres avec leurs hypothèses. Regarder, cas par cas, quel cran chaque entreprise qui s’est retirée a raté — l’électricité, le prix de vente, ou les personnes — est bien plus utile pour le jugement.
Choisir le modèle depuis une conception qui résiste au glissement des conditions
La vision selon laquelle un modèle est un curseur continu décidé par les conditions est convaincante. Mais une fois qu’on a construit, le modèle lui-même ne se déplace plus si facilement. Après avoir construit le modèle fermé, le contrat d’électricité change. Le débouché sur lequel on comptait se retire. Les personnes ne restent pas, la maîtrise technique des cultures ne s’accumule pas. Les conditions, elles aussi, peuvent bouger après coup. Même si on choisit rationnellement sur le curseur, au moment où l’on se fixe, les conditions commencent à glisser. Ce point d’achoppement demeure.
Ce que je veux donc recommander, c’est de choisir le modèle à la phase de conception sur une base de « conditions les moins susceptibles de glisser ». Pour le prix de l’électricité, prenez non pas le bas prix d’une seule année, mais le niveau d’un contrat long terme que vous pouvez sécuriser sur plusieurs années. Pour les débouchés aussi, tablez sur plusieurs acheteurs plutôt qu’une dépendance à une seule entreprise. Pour les personnes, préparez en amont un mécanisme de fidélisation. Décider du modèle en comptant sur des conditions mobiles, et tout s’effondre au moment où elles glissent.
Qui plus est, le choix du modèle contraint la conception en aval de la taille, de la culture et des débouchés. Choisir le modèle fermé, et les débouchés penchent vers le prix unitaire élevé et le faible volume, la culture se resserre sur les légumes-feuilles et autres, et l’expansion de taille se heurte aux contraintes foncières de la périphérie urbaine. C’est précisément pour cela qu’on décide non pas sur le modèle seul, mais en voyant jusqu’à ses répercussions. Et quand les conditions glissent, ce qui joue en dernier lieu c’est la conception côté résilience — économies d’échelle et automatisation.
Cette position a aussi un début de fondement. Le coût de construction du type totalement clos bénéficie d’économies d’échelle, et une estimation indique qu’une taille multipliée par 100 fait baisser le coût de construction par unité d’environ 55 % (voir 2). C’est toutefois une question de coût de construction, avec la réserve que cela ne joue pas de la même façon sur les coûts d’exploitation. De plus, une étude qui a simulé la conception économique indique que la taille du système elle-même fait pencher la rentabilité davantage que le choix technologique entre commande numérique et analogique (voir 9). Que la taille pèse plus que le choix technologique, c’est ce que cette étude soutient. Au-delà, « donc, avoir la taille et l’automatisation comme conception côté résilience permet de tenir bon même quand les conditions glissent » est mon propre point de vue de terrain. Plutôt que de parier sur le seul point du modèle, garder épaisse la marge qui reste quand ça glisse. La conviction honnête que j’ai, c’est que les usines qui ont ce type de conception sont plus souvent celles qui continuent à tourner longtemps.
En définitive, il ne s’agit pas de choisir par idéologie entre le type totalement clos et le type à lumière naturelle. Regardez séparément le prix de l’électricité et la localisation comme seuil d’entrée, et les personnes, les débouchés et la maîtrise technique des cultures comme résultat après démarrage. Ensuite, alignez vos propres chiffres réels, examinez jusqu’à l’analyse de sensibilité pour émettre un jugement provisoire, et anticipez jusqu’à la conception de la taille et des débouchés au-delà. En réfléchissant dans cet ordre, les pieds qui étaient bloqués sur le débat de modèle devraient commencer à se déplacer vers le choix par les conditions de rentabilité.