Économie et rentabilité

Une ferme verticale peut-elle survivre en exploitation individuelle ? Pourquoi le réflexe agricole vous trompe

Avec le capital qu’on a, sur ce terrain, seul. Pourrait-on lancer une ferme verticale tout seul ? Face à cette question, la plupart des gens raisonnent en ligne droite : « si l’agriculture fonctionne en solo, la ferme verticale aussi. » Mais c’est précisément là que ce raisonnement en ligne droite se casse. Je vais retracer où il accroche, et où se trouve malgré tout le chemin qui reste, en partant de la structure des coûts.

La ferme verticale rachète le soleil et la pluie avec de l’électricité

Peut-on s’en sortir seul avec une ferme verticale ? Quand on se pose la question, ceux qui ont un maraîcher en plein champ dans leur entourage voient sans doute la scène suivante. Un vieux qui travaille son champ seul depuis des décennies. Franchement, il n’a pas l’air de rouler sur l’or, et pourtant il continue. Même l’année où un typhon a tout rasé, il replantait l’année suivante. Alors on se dit : « si l’agriculture marche en solo, la ferme verticale aussi. »

Mais regardez de près et il n’y a qu’une seule raison pour laquelle ce vieux a tenu des décennies en traversant de mauvaises récoltes. Le soleil, la pluie, la terre — rien de tout ça n’est quelque chose qu’il paie chaque mois à quelqu’un. Si la terre lui appartient, elle était là depuis le début. Donc lors d’une mauvaise année, même quand la récolte approche de zéro, l’argent qui sort rétrécit en proportion. Réduire les plantations allège d’autant la charge. Même dans la pire des années, il peut choisir de « ne pas faire tourner », et s’arrêter arrête l’hémorragie. Quand les revenus chutent, les dépenses chutent avec — c’est une structure qui s’étire et se rétracte. Quand on voit l’agriculture en plein champ comme ça, l’image du vieux qui tient depuis des décennies prend tout son sens.

Maintenant, imaginez le côté ferme verticale, et ça ne fonctionne pas pareil. L’électricité ne peut pas être coupée. Le crédit sur les équipements n’attendra pas. Tant que ça tourne, l’argent sort. Cette impression n’est pas une illusion — elle touche au coeur même de la question de savoir si une ferme verticale peut se faire en solo.

La ferme verticale, et surtout la culture indoor qui produit même la lumière avec de l’électricité, rachète en bloc l’infrastructure que l’agriculture utilisait gratuitement. L’éclairage à la place du soleil, la circulation de la solution nutritive à la place de la pluie, le bâtiment et la CVC à la place de la terre. Ce qui était gratuit a été remplacé par une facture d’électricité mensuelle et un crédit d’équipements. Et ainsi, l’« étirement-rétraction » d’avant disparaît. Que ça se vende ou non, la facture d’électricité et les remboursements sortent à un rythme quasi constant. Les revenus peuvent tomber à zéro, mais les dépenses ne tomberont pas à zéro. Cet écart, c’est exactement ce que représente cette sensation — du déficit qui progresse même quand on est à l’arrêt.

Cet échange ressort aussi assez clairement dans les travaux de recherche. Mesuré en électricité par kilogramme de récolte, l’agriculture en plein champ est d’environ 0,3 kWh/kg. La culture indoor en multicouches tourne autour de 250 kWh/kg, soit deux ou trois ordres de grandeur de différence (voir : 1, 2). Tout le coût de racheter le « soleil jadis gratuit » avec de l’électricité est chargé là-dedans.

Et cette facture d’électricité est loin d’être un poste secondaire dans l’exploitation. Dans un calcul pour la culture de blé en intérieur, plus de la moitié des coûts d’exploitation est absorbée par l’électricité d’éclairage (voir : 1, 2). Vu sous l’angle des gaz à effet de serre et de l’épuisement des ressources, l’électricité pour l’éclairage et la CVC seule représente plus de la moitié de l’impact, et plus de 98 % côté ressources (voir : 3). En moyenne sur les installations de culture indoor, l’électricité représente environ 20 à 40 % du coût de production, et la majorité de ça va à l’éclairage (voir : 4). « Ne peut pas s’arrêter » n’est pas une métaphore. C’est un fait structurel : une grande partie de l’argent qui sort est concentrée dans deux systèmes — l’éclairage et la CVC — qui tuent la culture dès qu’on les arrête.

Alors ce n’est pas une question de solo contre entreprise, ni de ténacité ou de technique. Tel que je le vois, la nature de l’arène elle-même est différente. L’agriculture est une compétition où l’on survit en « endurant ». La culture indoor est une compétition où l’on « ne peut pas s’arrêter ». Même le « peut-on y arriver seul » recouvre une question différente.

Dans l’arène où l’on comprime le coût par l’échelle, l’exploitant individuel est le plus désavantagé

L’étirement-rétraction disparaît ; c’est une compétition où l’on ne peut pas s’arrêter. Supposons que ce cadre soit bien en place. Ici surgit une objection. Si l’infrastructure gratuite est rachetée avec de l’électricité et des coûts fixes, quelqu’un qui s’y prend efficacement devrait pouvoir faire baisser ce coût. Acheter de l’électricité en gros dans une grande installation, aligner beaucoup d’équipements. Raisonnement poussé jusqu’au bout, on obtient cette vision : n’est-ce pas un monde où plus l’échelle est grande, moins l’unité coûte cher ?

Cette vision est correcte. C’est un point qu’il ne faut pas édulcorer. « Plus l’échelle est grande, moins chaque unité coûte » joue très fortement en culture indoor. Le prix unitaire de l’électricité, le prix unitaire des équipements, le coût de main-d’oeuvre par personne — tout se dilue à mesure que l’échelle croît. Et ils ne font pas que se diluer. Parce que c’est une compétition où l’on ne peut pas s’arrêter, les grands opérateurs bien dotés en ressources sont du côté de ceux qui peuvent endurer et attendre une année ou deux de pertes. Les charges fixes ne se diluent pas, et tant qu’elles ne baissent pas, plus l’exploitation est petite et sa trésorerie mince, plus le temps qu’elle peut tenir en pertes est court. Être incapable de diluer les coûts et avoir moins de temps pour tenir debout s’accumulent dans le même sens.

Ce constat se confirme aussi par les chiffres. Un calcul regroupant 26 installations japonaises de culture indoor pour étudier le coût de construction a mis en évidence une élasticité où un facteur 100 sur l’échelle fait baisser le coût de construction par unité d’environ 55 % (voir : 5). Sur les coûts fixes de construction, la taille joue vraiment.

Mais il y a une chose que je tiens à dire avec soin. Cet effet d’échelle n’a été confirmé que pour le « coût de construction ». Pour les coûts d’exploitation — la facture d’électricité mensuelle, la climatisation — la même étude pose comme hypothèse qu’« aucune économie d’échelle n’est attendue sur les coûts d’exploitation ». Autrement dit, « ça ne joue pas sur l’exploitation » n’est pas un résultat clairement établi par les données — c’est le paramètre de départ du calcul (voir : 5). Construire plus grand revient moins cher, c’est certain. Mais on ne peut pas aller jusqu’à dire que même le coût le plus lourd dans une compétition où on ne peut pas s’arrêter — la facture d’électricité — se dilue avec l’échelle. C’est une partie où il vaut mieux laisser une marge de nuance.

Dans ces conditions, tant qu’on regarde les choses dans la même arène de la course au moins cher, sur le seul axe de l’échelle, l’exploitant individuel se tient du côté le plus désavantagé. Ce n’est pas un écart qu’on peut combler avec « mais si je me montre habile. » Mieux vaut commencer par reconnaître qu’on se trouve structurellement au bas de la pente la plus défavorable. Ce que je ne veux pas qu’on confonde, c’est ceci : c’est une question de pente, pas de plancher qui s’effondre. Être petit ne signifie pas qu’un résultat positif est impossible. Mais quand un choc de prix ou de contrat survient, c’est du côté où il frappe en premier et le plus profondément qu’on se trouve. L’espace que l’agriculture ménageait — « vivoter, petit mais régulier » — est difficile à trouver sur cet axe. Ça, c’est la vérité.

Mais ici je veux marquer une pause. Tout ce que j’ai qualifié de désavantageux, c’était dans la même arène de « à quel point peut-on produire chaque unité moins cher ». Que l’exploitant individuel ne puisse pas entrer dans la course au moins cher est, à ce stade, incontournable. Dans ce cas, il ne reste qu’un seul chemin à l’exploitant individuel. Il pointe vers un endroit où l’arène elle-même est différente — vers la question de savoir si quelque part il existe un acheteur qui ne mesure pas tout à l’aune du prix. Bien que, pour être honnête, trouver cet acheteur lui-même ne soit pas facile.

Ce qu’on peut gagner, ce n’est pas le prix bas mais la livraison de proximité, sans rupture

Pas de victoire possible dans la course au moins cher. Supposons que ça soit acquis — alors où se trouve « l’acheteur qui ne mesure pas tout au prix » ? Quand on essaie de se le représenter, ce qui vient tout de suite à l’esprit, c’est probablement quelque chose comme le marché de producteurs du coin. Le vieux en plein champ, lui non plus, n’affronte pas le supermarché de face ; il continue parce qu’une partie de ses légumes se vend comme « les légumes de chez lui » dans le cercle où les visages sont connus.

Mais au moment où on essaie de faire ça avec une ferme verticale, ça devient soudainement difficile. Les légumes en plein champ ont leur « ça vient de son champ ». Mais de la laitue cultivée à l’électricité dans une installation — a-t-elle le même « ça vient de là » ? Si quoi que ce soit, certaines personnes se raidissent un peu quand elles entendent « fabriqué en usine ». Cette réticence est légitime. Même le « client dont on connaît le visage » qui devrait être le refuge une fois qu’on descend de l’arène du moins cher — la ferme verticale ne peut pas y entrer aussi aisément que l’agriculture.

La raison pour laquelle le « ça vient de son champ » du vieux en plein champ fonctionne, c’est que les consommateurs perçoivent directement de la valeur dans le récit que c’est fait avec de la terre et du soleil. Mais la culture indoor est précisément du côté qui a racheté ce récit avec de l’électricité. Dans les travaux de recherche aussi, l’acceptation par les consommateurs est citée parmi les obstacles à l’adoption (voir : 6), et que des personnes se raidissent en entendant « fabriqué en usine », ce n’est probablement pas qu’une impression. Nous ne sommes même pas dans l’arène où « ça vient de son champ » peut gagner. Vouloir concurrencer de front avec une marque grand public, c’est choisir à nouveau la même arène dans laquelle l’agriculture est faible. C’est une ligne que je considère comme mauvaise.

Mais au moment où on pense à l’acheteur comme un « consommateur dont on connaît le visage », le chemin se réduit à une seule ligne. Ce n’est pas ça. Ce vers quoi je veux déplacer la réflexion, c’est un cran plus loin. Ni le prix bas, ni le récit — il doit exister des acheteurs qui paient pour le fait même d’« arriver de tout près, à qualité constante, sans jamais être en rupture ». Un restaurant local, par exemple. Un traiteur qui fabrique des plats préparés et des salades. Ces endroits-là, plus que la question du goût, ont du mal à obtenir la même chose, en même quantité, du même fournisseur, chaque semaine — c’est ma lecture. Le plein champ oscille avec la météo. L’approvisionnement de loin se détériore par la fraîcheur et la durée de conservation. Les caractéristiques mêmes de la culture indoor dont j’ai parlé jusqu’ici comme des faiblesses — « ne peut pas s’arrêter », « pas soumis aux aléas extérieurs » — ont ici, inversement, de la marge pour se valoriser sous la forme d’un approvisionnement stable.

Et à ce type d’acheteur, on peut livrer non pas la laitue bon marché que tout le monde peut faire pousser, mais des feuilles à haute valeur unitaire qui voyagent mal. Des fines herbes délicates, des produits qui s’abîment facilement et ne peuvent pas être expédiés de loin. On peut les livrer précisément parce que la distance est courte. La direction, c’est se pencher vers des produits qui ne mettent tout simplement pas les pieds dans l’arène de la compression des coûts par l’échelle.

Pourquoi n’a-t-on pas d’autre choix que de se pencher vers des feuilles à haute valeur unitaire ? Cela aussi est visible dans les travaux de recherche. Le plus grand coût récurrent dans la culture indoor (type fermé) est l’énergie pour l’éclairage et la CVC, et plusieurs articles pointent dans la même direction : cette structure de coûts elle-même contraint le choix des cultures vers des cultures suffisamment rentables, sinon ça ne vaut pas le coup. En fait, pour le moment les cultures dont on peut espérer un résultat positif dans le type fermé se limitent aux légumes-feuilles, aux herbes, au basilic et autres. La lecture partagée est que les céréales de base — le genre qui assure environ 60 % de l’énergie alimentaire mondiale — ne peuvent pas être rendues économiquement viables à grande échelle avec la technologie actuelle (voir : 7, 8, 9). Donc « se pencher vers des feuilles à haute valeur unitaire » est moins une stratégie de préférence que quelque chose que la structure des coûts a déjà restreint d’avance.

Mais je ne veux pas conclure par « donc l’acheteur sera trouvé ». Si quoi que ce soit, c’est l’inverse. Avant de construire, verrouiller avec ce restaurant ou ce traiteur une promesse fixe de « j’achèterai exactement tant chaque semaine ». C’est le seul chemin étroit sur lequel l’exploitant individuel peut se tenir en culture indoor — mais sécuriser cette promesse avant la plantation est probablement la chose la plus difficile dans toute cette discussion. Ce qui attend une fois qu’on descend de la course au moins cher, ce n’est pas un acheteur facile. C’est un autre endroit difficile, placé encore plus loin.

Fixer la demande avant de construire est l’étape la plus difficile

Poussons un peu plus loin dans cet « autre endroit difficile ». Avant de construire, sécuriser des clients fixes. Même si on y parvient, le vrai test commence ici. Et la difficulté ne se termine pas avec la question de savoir s’il faut concentrer ses acheteurs sur une seule ligne ou les disperser sur plusieurs.

D’abord, plus les ventes reposent sur une seule ligne, plus tout ce qui vous concerne est décidé par les seules circonstances de l’autre partie. C’est une peur facile à saisir. Alors on le disperse sur plusieurs, pense-t-on. Si on peut diversifier, la fragilité d’une seule ligne s’atténue effectivement. Mais cet « état d’avoir sécurisé suffisamment d’acheteurs » est une vue qu’on aperçoit seulement après avoir traversé la période de faibles revenus avant que l’activité soit lancée — la vallée, pour ainsi dire. Un exploitant individuel sans aucun historique qui sécurise, avant la plantation, non pas un mais plusieurs contrats fixes. C’est encore plus difficile qu’en sécuriser un. Donc plutôt que « c’est effrayant parce que c’est un point de défaillance unique », la vérité, je crois, c’est que diversifié ou non, fixer la demande avant de construire est en soi le premier et le plus difficile des obstacles.

Et il y a encore une chose qu’on remarque. Avant même le danger de tout miser sur une seule ligne, le moment où l’on est en train de chercher à sécuriser cette promesse n’est-il pas le plus fragile de tous ? Une fois la promesse en main, quelque chose au moins rentre. Mais dans la période où l’on n’a encore rien sécurisé, les équipements tournent déjà et l’électricité et les remboursements sortent, pendant que les entrées sont à zéro. Et l’autre partie doit entrer, avant la plantation, dans une promesse de « j’achèterai exactement tant chaque semaine » avec un exploitant individuel sans historique. À leurs yeux, vous avez tout l’air de quelqu’un qui n’a encore rien livré. Alors plus la sécurisation prend du temps, plus l’hémorragie seule progresse. Avant le danger de tout miser sur une seule ligne, le moment où l’on est en train de courtiser cette promesse est celui où la trésorerie est la plus mince et où il y a le moins de marge derrière soi. On vous fait traverser la partie la plus profonde de la vallée en n’ayant encore rien en main. Les acheteurs stables que détient un opérateur qui tourne sont la vue après avoir traversé cette vallée, pas la vue en cours de traversée.

Comparons avec le vieux en plein champ ici, et ce qui reste en dessous de vous, avant et après la traversée de la vallée, est clairement différent. Le vieux, même si son acheteur le coupe dans le pire des cas, peut se replier en petit : « bon, cette année je cultive juste ce que je mange moi-même. » Parce qu’il a son champ, et que le soleil est gratuit. Réduire la voilure, et ce qui sort baisse avec. L’étirement-rétraction d’avant joue à nouveau ici. Au moins pour le plein champ, ça fait sens. Mais avec la culture indoor, au moment où l’on vous coupe, ce qui reste n’est pas un champ mais la facture d’électricité et les remboursements. Essayer de se replier, et au moment où l’on s’arrête, on ne peut plus rien cultiver, mais les charges fixes continuent de sortir. J’ai dit qu’arrêter la production arrête l’hémorragie, mais le crédit d’équipements et l’entretien minimum ne tombent pas complètement à zéro même quand on s’arrête. Ce qui reste en dessous — d’un côté c’est un refuge, de l’autre c’est un poids.

Quand le prix d’un acheteur bouge, ça frappe d’un coup. À quel point ça frappe, c’est quelque chose qu’un calcul établit concrètement pour la laitue. En supposant une technologie avancée et une structure de coûts-revenus, la surface de plantation minimale à laquelle la laitue atteint l’équilibre est d’environ 38 m2 (c’est un équilibre comptable, pas une échelle qui signifie qu’elle couvre la main-d’oeuvre ou les dépenses de vie). Mais que le prix de vente baisse de seulement 20 % à partir de là, et cette échelle d’équilibre saute d’un coup à 1 700 m2. Qu’il baisse de 35 %, et ça dépasse déjà 100 hectares (voir : 5). Avec le prix qui ne bouge que légèrement, l’échelle viable se décale de deux ou trois ordres de grandeur. La peur que « les seules circonstances de l’acheteur décident de tout » est étayée par cette haute sensibilité aux prix. Je dois ajouter que c’est une valeur issue d’un calcul modèle pour la seule culture de laitue, donc ce n’est pas un chiffre qui s’applique directement à d’autres cultures.

Et ce n’est pas une question de « les grands capitaux s’en tirent. » Une enquête sur les grandes installations japonaises de cultures protégées et fermes verticales (une population qui comprend aussi les serres hydroponiques, différant de la culture indoor individuelle à la fois par le type et l’échelle) rapporte des chiffres où, selon les enquêtes, de 49 à 75 % sont dans le rouge. Même du côté qui a accumulé technologie et capital, environ la moitié peut finir dans le rouge. La lourdeur des coûts initiaux et d’exploitation est aussi régulièrement pointée comme un défi structurel (voir : 10, 11, 12). Même le côté bien doté en ressources a des situations où les comptes ne s’équilibrent pas — et dans cette même structure, où se tient l’exploitant individuel à la plus petite échelle ? C’est ce que contiennent réellement les mots « pente la plus défavorable ».

Alors je ne pense pas que ce soit un problème qui se résout proprement. Descendre de la course au moins cher, et fixer un acheteur qui paie pour un approvisionnement stable. J’ai dit que c’est le chemin étroit qui reste à l’exploitant individuel — mais ce chemin prend la forme d’un pari, au bas de la pente la plus défavorable, dans la période la plus fragile, sur la promesse qui fait le plus mal si elle tombe à l’eau. Quant à savoir si ça peut se faire, c’est un pari. Et c’est un pari qui mise sur l’endroit le plus difficile parmi les paris qu’on peut choisir. Ça, je veux le poser honnêtement.

Remonter à l’échelle depuis les débouchés, pas depuis le capital

En entendant tout ça, certains prendront ça pour « donc l’exploitant individuel ne peut pas y arriver » — mais ce n’est probablement pas juste non plus. C’est vrai qu’on se trouve sur la pente la plus défavorable, et ce n’est pas quelque chose dont je peux promettre qu’il permettra de vivre. Mais ce n’est pas non plus « absolument impossible ». Je ne dirai pas que ça ne peut pas se faire, ni qu’on peut y arriver. Les deux seraient des mensonges dans ce contexte.

Ce que je veux laisser à la personne qui se tient dans cette position précaire, c’est ceci : retourner l’ordre dans lequel on décide de l’échelle, rien qu’une fois.

Ordinairement les gens pensent : j’ai tant de disponible, je peux obtenir tant de terrain, donc je peux probablement tourner à environ cette échelle. On va fixer l’échelle d’après le capital et le terrain. Mais ce qui joue le plus dans une compétition où on ne peut pas s’arrêter, c’est le nombre d’acheteurs fixes qu’on a fixés avant de construire. Alors inversez l’ordre. Plutôt que de déduire l’échelle du capital, remontez à votre propre taille viable à partir du nombre de promesses de « je prendrai exactement tant chaque semaine » que vous avez sécurisées d’avance. Si la promesse est petite, l’équipement peut être petit. Si la promesse est zéro, cette échelle est zéro.

Alors je vais aussi poser clairement la ligne à ne pas franchir. Construire des équipements sans la moindre perspective de clients fixes, c’est traverser la vallée les mains vides dans la période de faibles revenus. Mieux vaut ne pas le faire. Et si vos ventes dépendent d’un marché de producteurs, avec le prix et le volume de prise qui oscillent à la merci de la météo, alors plus vous agrandissez, plus cette oscillation devient la taille de la blessure. Plus vous agrandissez, plus c’est profond. Donc : les débouchés d’abord. Tant qu’on ne les a pas, ne pas construire. Je dis ça non comme encouragement mais à partir de la structure de l’hémorragie.

Cette ligne de démarcation rejoint directement le point sur la sensibilité aux prix d’avant. Dans un monde où l’échelle viable change d’ordres de grandeur avec un prix de vente qui ne bouge que de 20 %, charger de grands équipements sur des acheteurs vacillants signifie prendre directement de plein fouet cette oscillation (voir : 5). Donc « les débouchés d’abord, ne pas construire tant qu’on ne les a pas » est, plutôt qu’une question d’état d’esprit, une conclusion purement pratique remontée depuis une structure des coûts aussi sensible aux prix.

Et puis, en ayant à l’esprit que c’est une compétition où on ne peut pas s’arrêter, une dernière chose. Ce n’est pas quelque chose sur quoi nourrir des espoirs démesurés. Mais vos propres ressources — temps, argent, énergie — sont-elles bien concentrées sur l’endroit le plus difficile, à savoir fixer les débouchés ? Pris dans les manières ingénieuses de produire moins cher ou dans la construction d’équipements comme l’automatisation totale, ne détournez-vous pas les yeux de ce seul point dont la chute fait le plus mal ? Que vous puissiez continuer à vous le demander vous-même, avant de construire et après. Si une forme qui dure même petite existe, c’est probablement là seulement qu’elle se trouve. Je suis désolé que ce ne soit pas une conclusion nette, mais ce que je peux dire honnêtement s’arrête ici.