Economia e rentabilidade

Empresas que entram no setor de fazendas verticais: olhe onde ganham dinheiro, não quantas são

Antes de pesquisar “aumento de entrantes em fazenda vertical”, pare um momento. O que você realmente quer confirmar com esse número não é a quantidade de empresas. O que quer confirmar é se ainda há espaço para você entrar. Mas um grande número de entrantes pode tanto respaldar a ideia de que o setor é promissor quanto respaldar a de que “já é tarde demais.” O mesmo número se lê como vento a favor e como sinal de que você perdeu a janela. Então, antes de contar, há algo a definir primeiro. Nesse mercado, onde está sendo gerado dinheiro — e onde você poderia ir buscar a sua parte?

Você enxerga melhor os entrantes em fazenda vertical quando os classifica pela estrutura de receita

“Mais um grande player entra.” “Aquela empresa também sai.” Manchetes assim circulam regularmente nas notícias sobre fazenda vertical. Não falta ocasião para você observar quem está entrando.

Nesses momentos, é difícil não pensar: “se tantos estão se reunindo aqui, deve ser promissor.” Mas olhe de perto o conjunto e vai notar que os perfis são bem variados. Há empresas do setor industrial que vieram de semicondutores ou eletrônica; há players vindos de alimentação fora do lar e distribuição; e há novatos como ventures de agtech. No início, você lê isso de forma simples: “vários setores estão prestando atenção, impressionante.” Mas então percebe: será que esses players estão mesmo competindo no mesmo ringue? Para as empresas do setor industrial, entre vender equipamentos e plantas ou cultivar e vender vegetais elas mesmas, o ponto onde ganham dinheiro é provavelmente diferente. Players de alimentação fora do lar, em grande parte, presumivelmente entram contando com usar os vegetais nos próprios estabelecimentos. Quando você pensa bem, mesmo que agrupe tudo e conte “X empresas entrantes,” está apenas misturando pessoas que fazem coisas completamente diferentes. E ler um número alto de empresas como saturação — isso claramente está errado.

Esse incômodo é a porta de entrada. Contados em uma única linha, parece saturado. Mas na realidade, onde cada empresa gera receita é completamente diferente de uma para outra. Então, em vez do número de empresas, vou olhar para elas reorganizadas por “onde ganham dinheiro.”

O ponto de retorno da receita — isto é, onde o dinheiro é recuperado — se divide, grosso modo, em uns três grupos que dá para distinguir bem. Não é uma classificação acadêmica; é a divisão que fez sentido para mim enquanto observava o conjunto. O primeiro é a camada que ganha vendendo equipamentos e plantas. É comum no setor industrial, e para essas empresas os vegetais são mais uma demonstração do que seus equipamentos conseguem fazer. O que querem vender é o aparato, não os vegetais em si — pelo menos, são essas as empresas que chamam atenção. O segundo é a camada de produção e venda, que vende para fora os vegetais que cultiva. Ventures de agtech e players especializados ficam aqui, e estão de fato competindo no “preço dos vegetais.” O terceiro é a camada de consumo interno, como alimentação fora do lar e distribuição, que cultiva para uso próprio. Esses nem chegam a disputar a venda de vegetais entre si no mercado.

Esses três, mesmo sob a mesma bandeira de “fazemos fazenda vertical,” diferem completamente em quem enfrentam e no que torna possível obter lucro. Então um número alto de empresas não significa necessariamente um oceano vermelho. O que importa mais é quais camadas, e quantas delas, estão concentradas no canal que você está mirando. Se players de produção e venda estão disputando a mesma prateleira no supermercado, então essa prateleira está de fato saturada. Mas players do setor industrial que querem vender equipamentos não competem muito nessa prateleira. Por outro lado, há áreas onde a competição por pedidos de equipamentos é acirrada. Em outras palavras, o número “X entrantes” diz quase nada sobre o quão disputado está o canal que você quer entrar. Classifique primeiro o conjunto pela estrutura de receita, depois olhe quais camadas estão chegando ao canal onde você está. Só então a “faixa aberta” que ninguém ainda preencheu começa a aparecer.

Parte dessa leitura é respaldada por pesquisas do setor. Durante a década de 2010, entrantes de fora do setor — como indústria, semicondutores e eletrônica — chegaram um após o outro, e as instalações escalaram ao mesmo tempo — vários relatórios de mercado descrevem exatamente isso (consulte: 1, 2). Mas tudo o que se pode dizer aí é que “os entrantes aumentaram.” Se essas empresas estão obtendo lucro na agricultura é algo que você precisa analisar separadamente. Além disso, um estudo enquadra conceitualmente a fazenda vertical não como substituta da agricultura a campo aberto, mas como um modo diferente de produção para abrir novos mercados além das restrições de localização (consulte: 3). Essa é a base para a divisão de que, mesmo sob a mesma bandeira de “fazemos agricultura,” a saída é diferente.

Uma faixa aberta é definida por quão bem está protegida pela camada vizinha

A camada que quer vender equipamentos, e a camada que briga para vender vegetais na prateleira. Até agora, essas duas coisas completamente separadas estavam diluídas em um único número de empresas. Classifique-as em três pela saída, e o cenário que parecia misturado em um único número de repente fica nítido.

Aqui, não há algo que te incomoda? É a questão de saber se essas três camadas permanecem no mesmo lugar para sempre. Por exemplo, um player do setor industrial que queria vender equipamentos percebe que “os vegetais que cultivamos como demonstração vendem melhor do que esperávamos” e gradualmente se move em direção à produção e venda. Esse tipo de deslocamento parece perfeitamente possível. Se for assim, a “faixa aberta” que você vê agora pode, antes de muito tempo, ser preenchida conforme a camada vizinha vai se infiltrando. Você não pode usar a divisão que fez inicialmente como se fosse fixa. Sendo assim, quando olhar para uma faixa aberta, convém olhar não apenas para o conjunto atual, mas também para “qual camada quer se mover em qual direção.”

Dito isso, a infiltração parece ter um viés direcional. Nem todo mundo consegue se mover para qualquer lugar; mover-se para o lugar ao lado da saída onde você já ganha dinheiro é o caminho de menor resistência. Para o setor industrial se infiltrar na produção e venda parece, à primeira vista, fácil de acontecer. O equipamento já está em mãos. Mas o que vale observar aqui é que pode parecer leve, como se “bastasse aprender a vender.” Pelo que venho vendo repetidamente na prática, essa barreira de aprender a “vender” é a mais alta de todas. Garantir um comprador fixo é muito mais difícil do que passar a ser quem cultiva. Por outro lado, para um player de produção e venda se transformar no lado que vende equipamentos, embora não seja impossível, é mais trabalhoso do que parece. Eu originalmente estava no lado vendendo know-how de PFAL e suporte para implantação, então sei: projetar know-how e sistemas como um “produto” e acompanhar a operação do cliente até ela funcionar exige um músculo completamente diferente do de cultivar vegetais. Não é preciso fabricar o aparato completo internamente e assumir a manutenção; há um caminho de vender know-how operacional de forma mais leve, na forma de solução ou licença. Mas fazer isso durar como negócio é outro ofício, não tão simples a ponto de fazer paralelamente enquanto cultiva vegetais. A camada de consumo interno — digamos, alimentação fora do lar — se mover para venda externa é igualmente condicional: só quando há excedente além do que consegue consumir internamente.

Em outras palavras, a infiltração tende a se dirigir “ao lado dos ativos que já possui” — isso é inferência, com certeza, mas encarar assim raramente leva ao erro. Por isso olho para uma faixa aberta em dois estágios. Primeiro, quem está nesse canal agora. Segundo, se a camada vizinha tem os ativos e o motivo para se infiltrar. Visto dessa forma, o que você realmente deve mirar é “uma faixa que está aberta agora e que a camada vizinha também não consegue facilmente se infiltrar.” Uma faixa aberta que um vizinho pode vir preencher de imediato é um espaço vazio aparente, e não vai durar. Por outro lado, uma faixa aberta protegida por uma camada que está longe de ter os ativos para se infiltrar parece utilizável como espaço próprio por algum tempo. Uma faixa aberta não é uma foto parada; penso nela como algo a avaliar por “quão bem está protegida contra a pressão do lado de fora.”

Um ponto próximo a essa leitura — de que “a infiltração tende a se dirigir ao lado dos ativos” — aparece também em pesquisas que comparam como empresas entram na agricultura. A entrada vem em duas formas: uma abordagem de gestão direta, onde você monta sua própria fazenda, e uma abordagem de aliança, onde você se une a produtores existentes; qual delas você escolhe muda a velocidade de garantir lotes, como o risco é assumido e como o investimento é recuperado, conforme o estudo detalha. Em particular, quando um distribuidor entra por meio de aliança, o retorno-alvo que pode esperar da distribuição é baixo, em torno de 1%, e recuperar um investimento proporcional ao suporte abrangente é estruturalmente difícil, aponta o estudo (consulte: 4). Esta pesquisa não trata da direção da infiltração em si, mas, como raciocínio de que os ativos em mãos e a perspectiva de recuperação limitam a faixa para onde você pode se mover, ela faz sentido.

Uma onda de saídas não significa que o mercado acabou

Até agora, falei do lado que entra — isto é, a camada que se infiltra. A mesma divisão funciona igualmente bem para o lado que sai. Uma interpretação comum que se ouve é: “as saídas não param, então esse mercado acabou.” É o lado inverso de ler um grande número de entrantes como prova de promessa: ler um grande número de saídas como declínio. Mas o conjunto que sai também deve ter seu próprio viés.

A história das saídas pode ser lida com exatamente a mesma divisão das entradas. Apenas contar “X empresas saíram” carrega pouco significado; o que você quer ver é qual camada saiu. Mas aqui está a parte difícil: a qual camada uma empresa que saiu pertencia é difícil de dizer de fora. Por exemplo, a saída de um player do setor industrial que queria vender equipamentos (a camada de venda de equipamentos) se destaca. Para eles a fábrica é um palco para apresentar seu aparato, e se os pedidos de equipamentos secam, ou as exigências do negócio principal não deixam mais espaço para isso, eles encerram toda a demonstração — haverá casos assim. Mas se isso é “simplesmente terminar a demonstração” ou “ficando sem fôlego porque os vegetais não vendiam” muitas vezes não dá para saber apenas observando de fora. A saída de um player de produção e venda, por outro lado, tem peso. Eles estavam de fato competindo no preço dos vegetais, então se essa camada sair em grupo, é um sinal forte de que o canal realmente não é viável. Um player de consumo interno fechando sua fábrica é um veredito da demanda real — o de que produzir internamente ficou mais caro do que comprar pronto — e isso também não pode ser ignorado. Portanto, “uma onda de saídas não significa necessariamente que o mercado acabou” — até aí dá para dizer. Mas qual camada saiu é difícil de dizer de fora, e também não há dados públicos tabulados por camada. Então você também não pode simplesmente assumir que “a camada de equipamentos que terminou a demonstração saiu conforme o planejado.” O que você deve realmente ficar de olho é quando, no canal que você está mirando, a camada de produção e venda que estava brigando no preço dos vegetais sai. Mas se isso está acontecendo também é difícil de declarar apenas pelas aparências externas.

É melhor não juntar saídas e prejuízos como “o mercado acabou” — e os números também respaldam isso até certo ponto. Mas o próprio número “X% no vermelho” que aparece aqui exige cuidado quanto à população que cobre. Por exemplo, uma coluna do setor abordando fazendas verticais de programas de subsídio relatou “75% no vermelho apesar de 50 bilhões de ienes em subsídios” (consulte: 5). Mas isso é uma coluna de opinião, não um artigo revisado por pares, e sua população é distorcida em direção à camada específica que montou em programas de subsídio. Um artigo de revista do setor que ampliou o escopo para o cultivo protegido em grande escala coloca aproximadamente 49% de todos os tipos combinados no vermelho, num instantâneo de ano único de 2016 (consulte: 6), mas o número oscila de ano para ano. O número mais sólido é o que separa por tipo: em uma pesquisa do Ministério da Economia, Comércio e Indústria, cerca de 56% das operações de PFAL estavam no vermelho, uma maioria (consulte: 7). O mundo em que trabalhei na prática é justamente esse — PFAL e hortaliças folhosas —, e isso bate com minha sensação visceral de que esse é o tipo mais difícil de tornar lucrativo. Em suma, não é simples o suficiente para declarar de forma taxativa “75% das fazendas verticais estão no vermelho”; o número muda dependendo de qual tipo e qual população você olhou. Mesmo assim, é certo que este é um domínio onde prejuízos e saídas acontecem rotineiramente, e é exatamente por isso que vale tentar dizer a qual camada uma empresa que saiu pertencia — mesmo que isso seja difícil de dizer de fora. Incidentalmente, restringindo especificamente a fazendas verticais, uma estimativa afirma que sem aporte contínuo de capital cerca de 85% encontram uma barreira nos primeiros anos após a fundação (consulte: 8), o que na verdade sugere que quanto maior a escala mais pode ficar sem fôlego na lucratividade, e é material para alertar contra ler casualmente uma saída como “encerramento da demonstração.”

Você pode desenhar o quão disputada está sua faixa em cinco colunas

Mesmo que a lógica faça sentido, no momento em que você tenta de fato colocar a mão na massa, esbarra numa dificuldade. Você consegue descobrir os nomes dos entrantes pesquisando. Mas você realmente consegue ver de fora em qual das três camadas uma empresa se encaixa, e quantas delas estão concentradas em qual canal? Os comunicados de imprensa muitas vezes não dizem nada além de “entrando em fazenda vertical.” Para montar uma lista do quão disputada está a faixa que você está mirando, quais itens exatamente você deve alinhar e comparar? Vou detalhar aqui.

Você não consegue classificar perfeitamente de fora. Mas também não precisa ser perfeito. Alinhe itens que você mesmo consegue preencher, mesmo que de forma bruta, e as camadas e faixas abertas aparecem bem o suficiente. Para transformar isso em uma única tabela, alinhe as empresas verticalmente e crie as seguintes cinco colunas horizontalmente.

• Negócio principal (setor de origem): indústria, agricultura/alimentos ou alimentação fora do lar/distribuição. Isso serve diretamente como uma dica de “que tipo de ativos possuem,” e se torna o ponto de partida para prever a direção da infiltração.
• Forma de ganhar (fonte de receita): aparato e plantas, os próprios vegetais ou para uso interno. Esta é a coluna para distinguir as três camadas do capítulo anterior (venda de equipamentos, produção e venda, consumo interno). Mesmo quando um comunicado de imprensa não diz nada além de “entrando,” o vocabulário dá uma medida aproximada: muitas palavras como “demonstração,” “solução” e “equipamento” apontam para a camada de equipamentos; “expedição,” “compradores” e “marca” apontam para a camada de produção e venda. Mas isso é apenas uma medida. O que querem promover em suas relações públicas e onde de fato ganham dinheiro pode até ser o oposto. O pessoal de equipamentos pode divulgar vegetais de marca com muito alarde, e uma venture de produção pode repetir “solução” o tempo todo. Além disso, não é raro uma única empresa abranger as três camadas ao mesmo tempo, então é mais seguro usar o vocabulário apenas como pista e não declarar nada.
• Canal de vendas (saída dos vegetais): a prateleira do supermercado, serviço de alimentação (food-service) e refeições prontas, lojas próprias e uso interno, ou sem informação. Esta é a coluna que decide se uma empresa colide diretamente com a faixa onde você está.
• Cultivo: centrado em alface e hortaliças folhosas, ou outra coisa. Mesmo com o mesmo canal, se o cultivo é diferente você não colide diretamente, mesmo na mesma prateleira. Permite ler a disputa com um nível a mais de precisão.
• Seriedade e escala: uma única planta de demonstração isolada, ou múltiplos locais e produção em escala no horizonte? Se parar em uma demonstração, você pode encarar com leveza tanto a pressão de infiltração quanto o risco de saída.

O truque é deixar espaços em branco e “desconhecido” como estão. Não force o preenchimento. Quando a tabela estiver preenchida, primeiro divida por “forma de ganhar,” depois por “canal de vendas” extraia apenas as linhas que correspondem à sua própria faixa. Se vários players de produção e venda estiverem alinhados ali, você pode ler como uma faixa realmente disputada; se for tudo camada de equipamentos e desconhecidos, uma faixa menos disputada do que parece.

Isso tudo é uma tabela para alinhar outras empresas, mas no final você adiciona uma linha para si mesmo. Nas mesmas cinco colunas, escreva seu próprio canal de vendas, cultivo e escala, mais região (onde você vende) e capacidade operacional (quão bem você consegue estabilizar o rendimento e o tempo de operação). Com base nisso, evite as faixas disputadas e veja se consegue se sobrepor a uma faixa aberta em uma coluna onde seus pontos fortes fazem diferença. Se você tem o canal local de alimentação fora do lar garantido, direcione sua força regional para onde a faixa desse canal ainda está rarefeita. Se você tem know-how acumulado ao longo do tempo em operações de cultivo, essa capacidade operacional se traduz em preço unitário mais facilmente em uma faixa de pequenos lotes e múltiplos cultivos onde o julgamento humano conta do que em uma faixa de grande escala baseada em automação total. Posicionar provisoriamente um eixo de diferenciação significa exatamente isso: sobrepor sua coluna forte a uma faixa de baixa densidade competitiva.

Que a lucratividade se divide por cultivo e canal — vários estudos apontam na mesma direção. Os cultivos comerciais para fazenda vertical são, por enquanto, quase limitados a hortaliças folhosas, ervas e frutas vermelhas, enquanto alimentos básicos como arroz e trigo não se sustentam em termos de custo — essa estrutura tem sido mostrada repetidamente (consulte: 9, 10). Uma pesquisa de agricultura urbana comercial lista lucratividade, financiamento e custo de produção como os maiores desafios de gestão (consulte: 11). Por exemplo, uma estimativa voltada para microfazendas urbanas em Londres constatou que a probabilidade de lucratividade é maior depois de entrar em operação do que no estágio inicial, em torno de 65% no estágio operacional versus cerca de 29% no estágio inicial (consulte: 12). Mas essa estimativa mirou hortas urbanas de base orgânica em solo e pequena escala, um tipo completamente diferente de fazendas verticais LED fechadas, e deve ser notada como uma medida aproximada com grande variância. A forma de usar isso é tomar emprestada, ciente da diferença de tipo, apenas a direção de que “os resultados mudam por canal e faixa de preço.” Há também o ponto de que, distorcido em direção a folhosas, ervas e microverdes e vendido em faixa de preço premium, a contribuição direta ao acesso para grupos de baixa renda e à segurança alimentar é limitada (consulte: 13, 14). Os resultados mudam claramente por canal e faixa de preço — esse ponto é contínuo com o raciocínio por trás da tabela de cinco colunas.

O motivo para manter escala como uma coluna também é respaldado por pesquisas de custo de construção. Economias de escala operam nos custos de construção de fazenda vertical, e uma estimativa de modelo único usando certos dados de instalações coloca a elasticidade de escala em -0,17, o que significa que quando a escala cresce 100 vezes o custo de construção por unidade cai cerca de 55% (consulte: 15). O mesmo estudo também mostra que a escala na qual a lucratividade é atingida difere completamente por cultivo. Para alface o ponto de equilíbrio é pequeno, em torno de 38 metros quadrados, enquanto para morangos a escala comercialmente viável é, com a tecnologia atual, maior em ordens de magnitude e estimada como inviável (consulte: 15). Como é uma estimativa de modelo único você não pode engolir os números em si sem critério, mas vale a pena reter a direção geral — mesmo sob a mesma denominação “fazenda vertical,” a escala na qual a lucratividade é atingida muda muito dependendo do cultivo que você mira.

O que esta lista pode e não pode fazer

Por fim, deixe-me traçar uma linha. O que esta lista pode fazer é avaliar quais camadas de estrutura de receita, e quantas delas, estão chegando à faixa em que você está prestes a se posicionar — isto é, “saturação e faixas abertas.” Com base nessa leitura, você forma provisoriamente uma hipótese ou duas sobre em qual eixo se deslocar para diferenciar. É até aí que vai o trabalho desta lista.

O que ela não pode fazer é julgar os méritos de empresas individuais ou avaliá-las como investimentos. “Aquela empresa vale a pena comprar?” “A listada ali é melhor?” Essas perguntas parecem ser sobre o conjunto na lista, mas na verdade pertencem a um mundo com uma régua diferente. O que esta lista alinha é informação posicional, “em qual faixa a empresa está,” não uma história de capacidade ou finanças, “se a empresa está indo bem lá.” Mesmo alinhadas na mesma camada de produção e venda, uma empresa rodando no azul e uma empresa mal se sustentando em rodadas de captação aparecem como uma única linha idêntica nesta lista. Portanto, embora você possa dizer “esta faixa está disputada,” não dá para chegar a “logo esta empresa é forte ou fraca” ou “é uma compra como ação” a partir desta lista. Isso é um exame completamente separado, lendo resultados, finanças e a substância da gestão por conta própria.

Para colocar em ordem: o que esta lista responde é “onde me posiciono e como me diferencio.” O que ela não responde é “qual empresa é superior e é atraente como alvo de investimento.” A primeira é uma pergunta de posicionamento com o seu próprio negócio como sujeito; a segunda é uma pergunta de avaliação com outras empresas como sujeito — mude o sujeito e a régua que você usa também muda.

Portanto, esta tabela de cinco colunas é melhor usada como bancada de trabalho para decidir onde você se posiciona, nada mais. Tente reaproveitá-la para decisões de investimento ou classificação de outras empresas e você vai exigir da tabela mais precisão do que ela tem. Avalie o quão disputada está sua faixa e posicione provisoriamente um eixo de diferenciação em uma faixa aberta — usada estritamente para esse propósito, esta lista vai te servir muito bem.