Economía y rentabilidad

¿Puede una granja vertical sobrevivir como negocio unipersonal? Por qué el instinto agrícola te lleva por mal camino

Con el capital que tienes, en este terreno, solo. ¿Podrías montar una granja vertical por tu cuenta? Cuando la gente lo piensa, la mayoría razona en línea recta: “si la agricultura funciona como oficio unipersonal, una granja vertical también debería funcionar”. Pero ese instinto de línea recta se rompe justo en el punto más importante. Dónde se rompe, y dónde queda el camino que sobrevive de todos modos, lo voy a trazar desde la estructura económica.

Una granja vertical compra el sol y la lluvia de vuelta con electricidad

¿Puedes hacerlo como agricultor vertical unipersonal? Cuando lo sopesas, cualquiera que tenga cerca un agricultor al aire libre probablemente imagina una escena como esta. Hay un anciano que ha trabajado solo su campo durante décadas. Sinceramente no parece ganar mucho, y sin embargo sigue adelante. Incluso el año que un tifón lo arrasó todo, al año siguiente ya estaba sembrando otra vez. Y entonces sientes que “si la agricultura funciona como oficio unipersonal, una granja vertical también tiene que funcionar”.

Pero fíjate bien y hay una sola razón por la que ese anciano pudo seguir adelante durante décadas, sorteando años de mala cosecha. El sol, la lluvia, la tierra — nada de eso es algo que le paga a alguien cada mes por arrendar. Si la tierra es suya, ya estaba ahí desde el principio. Así que en un año de mala cosecha, incluso cuando la cosecha se acerca a cero, el dinero que sale mengua a la par. Reduce la siembra y cargas con menos peso. Incluso en el peor año puede elegir “no echar a andar la cosa”, y parar detiene la hemorragia. Cuando los ingresos bajan, los gastos bajan con ellos — es una estructura que se estira y encoge. Una vez que ves que la agricultura al aire libre funciona así al menos, la imagen de ese anciano resistiendo décadas tiene sentido.

Ahora imagina el lado de la granja vertical, y no funciona igual. La electricidad no se puede cortar. El préstamo del equipo no va a esperar. Mientras está en marcha, el dinero sale. Esa sensación no es un truco de la mente — toca el mismísimo núcleo de la pregunta de si una granja vertical se puede gestionar en solitario.

Una granja vertical, y especialmente una PFAL que produce hasta la luz con electricidad, está comprando de vuelta al por mayor la infraestructura que la agricultura podía usar gratis. Iluminación en lugar del sol, una solución nutritiva en circulación en lugar de la lluvia, un edificio y climatización en lugar de la tierra. Lo que era gratis se ha cambiado por una factura eléctrica mensual y un préstamo de equipo. Y así ese “estirarse y encogerse” de antes desaparece. Se venda o no se venda, la factura de electricidad y el reembolso del préstamo salen a un ritmo casi constante. Los ingresos pueden caer hasta cero, pero los gastos no caerán hasta cero. Esa brecha es exactamente lo que de verdad es esa sensación de que el saldo negativo avanza incluso estando parado.

Este intercambio también queda bastante claro en la investigación. Medida como electricidad por kilogramo de cosecha, la agricultura al aire libre es de unos 0,3 kWh/kg. El cultivo multinivel en interior ronda los 250 kWh/kg, dos o tres órdenes de magnitud de diferencia (véase: 1, 2). Todo el costo de comprar de vuelta con electricidad el “sol que antes era gratis” está cargado ahí.

Y esa factura de electricidad está muy lejos de ser un actor secundario en la operación. En un cálculo para cultivar trigo en interiores, más de la mitad del costo operativo lo absorbe la electricidad para iluminación (véase: 1, 2). Visto a través de gases de efecto invernadero y agotamiento de recursos, la electricidad para iluminación y climatización sola representa más de la mitad del impacto, y más del 98% en el lado de los recursos (véase: 3). Promediando en las PFAL, la electricidad supone aproximadamente el 20% al 40% del costo de producción, y la mayor parte va a iluminación (véase: 4). “No se puede parar” no es una metáfora. Es un hecho estructural: una gran parte del dinero que sale está concentrado en dos sistemas — iluminación y climatización — que matan el cultivo en el instante en que los apagas.

Así que esto no es una cuestión de unipersonal frente a empresa, ni de agallas o técnica. Como yo lo veo, la propia arena es diferente. La agricultura es una competición en la que sobrevives “aguantando”. La PFAL es una competición donde “no puedes parar”. Incluso el mismo “¿puedes hacerlo solo?” contiene dentro una pregunta diferente.

En la arena de abaratar costos a través de la escala, el operador unipersonal es el más desfavorecido

El estirarse y encogerse desaparece; esta es una competición donde no puedes parar. Supongamos que ese planteamiento ha calado. Aquí surge un escollo. Si la infraestructura gratuita se está comprando de vuelta con electricidad y costos fijos, entonces alguien que lo haga con eficiencia podría bajar ese costo. Compra electricidad a granel en una gran granja vertical, alinea un montón de equipos. Piénsalo y llegas a esta visión: ¿no es este un mundo donde cuanto mayor es la escala, más barata es cada unidad?

Esa visión es correcta. Es un punto que no debes disimular. “Cuanto mayor la escala, más barata cada unidad” pesa bastante en la PFAL. El precio unitario de comprar electricidad, el precio unitario del equipo, el costo laboral por persona — todos se diluyen a medida que crece la escala. Y no solo se diluyen. Porque es una competición donde no puedes parar, los jugadores grandes y bien capitalizados están en el lado que puede aguantar y esperar un año o así de pérdidas. Los costos fijos no se diluyen, y mientras no bajen, cuanto más pequeña es la operación y más escaso el efectivo en caja, menos tiempo puede aguantar pérdidas. No poder diluir los costos y tener menos tiempo para sostener la posición se acumulan en la misma dirección.

Esta sensación también la respaldan los números. Un cálculo que reunió 26 instalaciones PFAL japonesas para estudiar el costo de construcción encontró una elasticidad donde un aumento de escala de 100 veces reduce el costo de construcción por unidad en aproximadamente un 55% (véase: 5). En el costo fijo de construir, el tamaño mayor sí que muerde.

Pero hay una cosa que quiero decir con cuidado. Este efecto de escala se confirmó únicamente para el “costo de construir”. Para los costos operativos como la factura mensual de electricidad o de refrigeración, el mismo estudio establece el supuesto de que “no se esperan economías de escala en los costos operativos”. En otras palabras, “no muerde en las operaciones” no es un hallazgo claramente demostrado por los datos — es cómo se planteó el cálculo (véase: 5). Construir a mayor escala sale más barato. Eso es cierto, pero no puedes llegar a afirmar que incluso el costo más pesado en una competición donde no puedes parar — la factura de electricidad — se diluye con la escala. Esa es una parte donde conviene dejar margen para los matices.

Así las cosas, mientras mires esto en la misma arena de la carrera por producir barato, en el único eje de la escala el operador unipersonal está en el lado más desfavorecido. Esto no es una brecha que puedas tapar con “pero si me ingenio bien”. Es mejor empezar por admitir que estás en el fondo de la pendiente más desfavorecida, estructuralmente. Lo que no quiero que se malentienda es esto: es una cuestión de pendiente, no de que el suelo ceda. Ser pequeño no significa que sea imposible tener números negros. Pero cuando llega un golpe en precio o contrato, estás en el lado al que le pega primero y más profundo. La grieta que tenía la agricultura — “tirando, pequeño pero estable” — es difícil de encontrar en este eje. Eso es la verdad.

Pero aquí quiero detenerme solo un momento. Todo lo que acabo de llamar desfavorecido estaba en la misma arena de “¿qué tan barato puedes producir cada unidad?”. Que el operador unipersonal no puede entrar en la carrera por producir barato es ya, a estas alturas, algo indiscutible. Si es así, solo queda un camino para el operador unipersonal. Apunta a donde la arena misma es diferente — a si en algún lugar hay un comprador que no se mide por el precio. Aunque, siendo honesto, encontrar ese comprador no es en sí mismo fácil.

En lo que puedes ganar no es en el precio sino en entregar cerca y sin que falte nunca

No hay forma de ganar la carrera por producir barato. Supongamos que eso ha calado — entonces, ¿dónde está un “comprador que no se mide por el precio”? Cuando intentas imaginarlo, lo que surge de inmediato es probablemente algo como el puesto de verduras del barrio. El anciano del campo al aire libre tampoco compite de frente con el supermercado; sigue adelante porque parte de su cosecha se vende como “las verduras de aquel sitio” dentro del círculo donde se conocen las caras.

Pero en el momento en que intentas hacer eso con una granja vertical, de repente se complica. Las verduras al aire libre llevan encima “de aquel campo de allí”. Pero ¿la lechuga cultivada con electricidad en una instalación obtiene el mismo “de aquel sitio”? Es más, algunas personas parecen ponerse un poco en guardia cuando escuchan “hecho en una fábrica”. Ese recelo es legítimo. Incluso el “comprador donde se conocen las caras” que debería ser el refugio una vez que te bajas de la arena del precio — la granja vertical no puede entrar en él con la misma fluidez que la agricultura.

La razón por la que funciona el “de aquel campo de allí” del anciano al aire libre es que los consumidores sienten valor directamente en la historia de que se hizo con tierra y sol. Pero la PFAL está precisamente en el lado que compró esa historia de vuelta con electricidad. En la investigación también, la aceptación del consumidor en sí se menciona como una de las barreras de adopción (véase: 6), y la gente que se pone en guardia ante “hecho en una fábrica” probablemente no lo está imaginando. Nosotros ni siquiera estamos parados en la arena donde “de aquel campo de allí” puede ganar. Intentar competir de frente con una marca orientada al consumidor significa elegir, una vez más, la misma arena donde la agricultura es débil. Así que eso, en mi opinión, es una línea de acción pobre.

Pero en el instante en que piensas en el comprador como un “consumidor donde se conocen las caras”, el camino se estrecha hasta una sola línea. No es eso. Lo que quiero desplazar es un paso más allá. No el precio, no la historia — tiene que haber compradores que paguen dinero por el hecho mismo de “llegar desde cerca, con una calidad constante, sin que falte nunca”. Un restaurante local, por ejemplo. Un productor de comida preparada que elabora ensaladas y platos listos para llevar. Esos sitios, más que la cuestión del sabor, tienen el problema de conseguir lo mismo, en la misma cantidad, con la misma cara, cada semana — así es como yo lo leo. El campo al aire libre oscila con el tiempo. Abastecerse desde lejos se erosiona por la frescura y la vida útil. Las mismas características de la PFAL que he venido llamando debilidades hasta ahora — “no puede parar”, “que el exterior no la altera” — aquí, a la inversa, tienen margen de ser valoradas en precio como forma de suministro estable.

Y a ese tipo de comprador puedes entregarle no la lechuga barata que cualquiera cultiva, sino hortalizas de alto valor unitario que se transportan mal. Hierbas finas, cosas que se magullan fácil y no pueden enviarse desde lejos. Puedes entregarlas precisamente porque la distancia es corta. La dirección es inclinarse hacia productos que simplemente no pisan la arena de abaratar costos a través de la escala.

¿Por qué no tienes más remedio que inclinarte hacia hortalizas de alto valor unitario? Esto también lo muestra la investigación. El mayor costo recurrente en la PFAL (del tipo cerrado) es la energía para iluminación y climatización, y varios artículos apuntan en la misma dirección: esta propia estructura de costos ata la elección de cultivos hacia cultivos que generen margen suficiente, o no compensa. De hecho, por el momento los cultivos que cabe esperar que den beneficios en el tipo cerrado se limitan a verduras de hoja, hierbas, albahaca y similares. La lectura compartida es que los granos básicos — del tipo que abastecen alrededor del 60% de la energía alimentaria mundial — no pueden hacerse económicamente viables a escala con la tecnología actual (véase: 7, 8, 9). Así que “inclinarse hacia hortalizas de alto valor unitario” es menos una estrategia de preferencia que algo que la propia estructura de costos ya ha ido estrechando de antemano.

Pero no quiero cerrar esto como “así que el comprador se encontrará”. Si acaso, lo contrario. Antes de construir, cierra con ese restaurante o con ese productor de comida preparada una promesa fija de “voy a comprarte exactamente esto cada semana”. Ese es el único camino estrecho en el que puede pararse el operador unipersonal en la PFAL — pero asegurar esa promesa antes de sembrar es en sí mismo probablemente lo más difícil de todo lo que estamos tratando. Lo que te espera una vez que te bajas de la carrera por producir barato no es un comprador fácil. Es otro lugar difícil, puesto incluso más adelante.

Fijar la demanda antes de construir es el punto más difícil de todos

Déjame profundizar un poco más en ese “otro lugar difícil”. Antes de construir, asegura clientes fijos. Incluso si lo consigues, la prueba de verdad empieza aquí. Y la dificultad no termina con la pregunta de si reducir los compradores a una sola línea o repartirlos entre varios.

Primero, cuanto más se apoya tu venta en una sola línea, más todo lo que hay en tu lado lo deciden las circunstancias del otro. Ese es un miedo fácil de entender. Así que lo repartes entre varios, piensas. Si puedes diversificar, la fragilidad de una sola línea se mitiga, sí. Pero ese “estado de haber asegurado suficientes compradores” es una vista que ves solo después de cruzar el período de ingresos escasos antes de que el negocio eche a andar — el valle, por así decirlo. Un operador unipersonal sin historial asegurando, antes de sembrar, no uno sino varios contratos fijos. Eso es todavía más difícil que asegurar uno. Así que en lugar de “es aterrador porque es un único punto de fallo”, la verdad, creo, es que diversifiques o no, fijar la demanda antes de construir es en sí mismo el primer obstáculo y el más difícil.

Y hay una cosa más que notas. Incluso antes del peligro de apostar a una sola línea, ¿no es el tiempo en que estás fuera intentando asegurar esa promesa el más frágil de todos? Una vez que tienes la promesa en mano, al menos algo entra. Pero en el período en que todavía no has asegurado ni una, el equipo ya está en marcha y la electricidad y los reembolsos están saliendo, mientras lo que entra es cero. Y la otra parte tiene que comprometerse, antes de sembrar, con una promesa de “voy a comprarte exactamente esto cada semana” con un operador unipersonal que aún no tiene historial. Desde su lado, debes parecer alguien que aún no ha entregado nada. Así que cuanto más tarda en asegurarse, más avanza la hemorragia sola. Antes del peligro de apostar a una sola línea, el tiempo en que estás cortejando esa promesa es cuando el dinero es más escaso y hay menos margen detrás. Te hacen cruzar la parte más profunda del valle sin tener nada todavía. Los compradores estables que tiene un operador en marcha son la vista después de cruzar este valle, no la vista mientras se está cruzando.

Compara con el anciano del campo al aire libre aquí, y lo que queda debajo de ti, antes y después de cruzar el valle, es claramente diferente. El anciano, incluso si su comprador le corta en el peor caso, puede replegarse pequeño: “bien, este año solo voy a cultivar lo que como yo”. Porque tiene el campo, y el sol es gratis. Recorta, y lo que sale baja con ello. El estirarse y encogerse de antes vuelve a morder aquí. Al menos para el campo al aire libre, eso tiene sentido. Pero con la PFAL, en el momento en que te cortan, lo que queda no es un campo sino la factura de electricidad y el reembolso. Intentas replegarte, y en el momento en que paras ya no puedes cultivar nada, pero los costos fijos siguen saliendo. Dije que parar la producción detiene la hemorragia, pero el préstamo del equipo y el mantenimiento mínimo no caen completamente a cero ni cuando paras. Lo que queda debajo — en un lado es un refugio, en el otro es un peso.

Cuando el precio de un comprador se mueve, muerde de golpe. Lo mucho que muerde lo concreta un cálculo para la lechuga. Asumiendo tecnología avanzada y una estructura de costos e ingresos, la superficie mínima de plantación a la que la lechuga alcanza el punto de equilibrio es desde aproximadamente 38 m2 (esto es un punto de equilibrio contable, no una escala que signifique que cubre el trabajo o los gastos de vida). Pero que el precio de venta baje solo un 20% desde ahí, y esa escala de punto de equilibrio da un salto de golpe hasta 1.700 m2. Que baje un 35%, y ya supera las 100 hectáreas (véase: 5). Con el precio moviéndose apenas un poco, la escala viable cambia dos o tres órdenes de magnitud. El miedo a que “solo las circunstancias del comprador decidan todo” lo respalda esta alta sensibilidad al precio. Debo añadir que este es un valor de un cálculo de modelo para el cultivo único de la lechuga, por lo que no es una cifra que se aplique directamente a otros cultivos.

Y esto no es una cuestión de “el gran capital está bien”. Una encuesta de instalaciones japonesas a gran escala de horticultura protegida y granjas verticales (una población que también incluye invernaderos, diferente de la PFAL unipersonal tanto en tipo como en escala) reporta cifras donde, según la encuesta, el 49 al 75% están en números rojos. Incluso en el lado que ha acumulado tecnología y capital, aproximadamente la mitad puede acabar en pérdidas. La pesadez de los costos iniciales y operativos se señala repetidamente como un reto estructural también (véase: 10, 11, 12). Incluso el lado bien capitalizado tiene momentos en que los números no cuadran — y dentro de esa misma estructura, ¿dónde está el operador unipersonal de menor escala? Eso es lo que las palabras “pendiente más desfavorecida” realmente contienen.

Así que no creo que esto sea un problema que se resuelva limpiamente. Bajarse de la carrera por producir barato y fijar un comprador que pague por el suministro estable. Dije que ese es el camino estrecho que le queda al operador unipersonal — pero ese camino tiene la forma de apostar, en el fondo de la pendiente más desfavorecida, en el período más frágil, en la promesa que más duele si falla. En cuanto a si se puede hacer, esto es una apuesta. Y es una apuesta que apuesta por el punto más difícil entre las apuestas que puedes elegir. Eso, quiero dejarlo dicho con honestidad.

Trabaja hacia atrás hasta la escala desde el comprador, no desde el capital

Escuchar todo esto, algunos lo interpretarán como “así que el operador unipersonal no puede” — pero eso tampoco es probablemente exacto. Es cierto que estás en la pendiente más desfavorecida, y no es algo que pueda prometerte que te dará de comer. Pero tampoco es “absolutamente imposible”. No diré que no se puede hacer, ni que puedes lograrlo. Ambas serían mentiras en este contexto.

Lo que sí quiero dejarle a la persona que está parada en ese punto precario es esto: dale la vuelta al orden de cómo decides la escala, al menos una vez.

Normalmente la gente piensa: tengo tanto en mano, puedo conseguir tanto terreno, así que probablemente puedo funcionar a más o menos esta escala. Va a fijar la escala desde el capital y el terreno. Pero lo que más muerde en una competición donde no puedes parar es cuántos compradores fijos tienes fijados antes de construir. Así que invierte el orden. En lugar de derivar la escala del capital, trabaja hacia atrás hasta tu propia escala viable partiendo de cuántas promesas de “voy a comprarte exactamente esto cada semana” tienes aseguradas de antemano. Si la promesa es pequeña, el equipo puede ser pequeño. Si la promesa es cero, esa escala es cero.

Así que también voy a dejar clara la línea que no cruzas. Construir equipo sin ni un solo prospecto de cliente fijo es cruzar el valle con las manos vacías en el período de ingresos escasos. Mejor no hacerlo. Y si tus ventas dependen de un puesto de venta directa, con tanto el precio como el volumen de recogida oscilando al capricho del tiempo, entonces cuanto más escales, más esa oscilación se convierte en el tamaño de la herida. Cuanto más escales, más profundo. Así que: primero el comprador. Hasta tenerlo, no construyas. Esto lo digo no como aliento sino desde la estructura de la hemorragia.

Esta línea conecta directamente con el punto de la sensibilidad al precio de antes. En un mundo donde la escala viable cambia órdenes de magnitud con el precio de venta moviéndose solo un 20%, cargar equipo grande encima de un comprador vacilante significa asumir directamente toda esa oscilación (véase: 5). Así que “primero el comprador, no construyas hasta tenerlo” es, más que una cuestión de mentalidad, una conclusión enteramente práctica calculada hacia atrás desde una estructura de costos tan sensible al precio.

Y luego, teniendo presente que esta es una competición donde no puedes parar, una última cosa. Esto no es algo sobre lo que tener esperanzas exageradas. Pero ¿están tus propios recursos — tiempo, dinero, energía — debidamente concentrados en el punto más difícil, es decir, fijar el comprador? ¿Estás, enredado en formas ingeniosas de producir barato o en construir el equipo con automatización total, apartando la vista del único punto que más duele si falla? Si puedes seguir comprobando eso por ti mismo, antes de construir y después. Si hay una forma que dure aunque sea pequeña, probablemente solo está ahí. Siento que no es una conclusión limpia, pero lo que puedo decir honestamente termina aquí.