Economía y rentabilidad

Modelo de negocio de la granja vertical: sin comprador no se coloca la cosecha y llegan las pérdidas

Abre una plantilla de plan de negocio y la vas llenando de arriba hacia abajo: capacidad de producción, inversión en equipamiento, método de cultivo. Los campos de comprador y precio siempre terminan al final. Pero una vez que ya estás operando, lo que resulta más difícil de cambiar es exactamente eso que dejaste para el final. El equipamiento se puede rehacer si inviertes el dinero, pero subir el primer precio que pusiste por tu propia conveniencia es difícil. Ahí está el punto de partida.

Asegura el comprador antes de hacer el pedido del equipamiento

Hay información infinita sobre el equipamiento y los métodos de cultivo de la granja vertical, pero la conversación sobre a quién se le vende siempre queda vaga. ¿Alguna vez lo has sentido así? En las visitas, la secuencia que la gente describe como algo normal es: «por ahora produzco algo de lechuga, y cuando esté lista salgo a ofrecer a los supermercados y restaurantes cercanos». Primero construyo un sistema que pueda producir, después busco compradores. Pero cuando miro los casos, mi lectura es que los que van bien tienden a hacer lo contrario. Aseguran el comprador y el precio primero, y luego deciden la variedad y la escala para ajustarse a esas condiciones. ¿Cuándo es lo normal decidir el comprador? Es algo de lo que no se habla con claridad.

«Producir y después vender» versus «decidir el comprador y después producir». Esta diferencia decide el resultado. Una granja vertical carga costos fijos pesados, y su estructura ata la ganancia directamente a la tasa de utilización y al precio unitario. Así que si arrancas con el comprador sin definir, la cosecha se acumula cada día sin destino de envío, y la vendes a precio de remate sabiendo que el valor se derrumba. Eso tiende a fijar las pérdidas desde el primer mes. Al contrario, si aseguras el comprador y el precio primero, la variedad, el volumen y el estándar que necesitas quedan definidos, y desde ahí puedes calcular en reversa el método de cultivo y la cantidad de estantes. Con el equipamiento primero, ese cálculo en reversa no funciona.

En cuanto al momento de decidir el comprador, lo deseable es hacerlo antes de hacer el pedido del equipamiento. Lo ideal es tener, entre seis meses y un año antes de empezar el cultivo, una contraparte que haya acordado, aunque sea de forma provisional, el volumen, el precio, el estándar y la frecuencia de entrega. Los supermercados y restaurantes, desde mi perspectiva, valoran mucho la estabilidad del suministro. Si es así, incluso si vas a buscar clientes después de estar en operación, un recién llegado sin historial no va a conseguir espacio en el estante así como así. Empieza por preguntar a un solo comprador sobre sus condiciones, y ajusta tu sistema para cumplirlas. No «puedo producirlo, entonces lo vendo», sino «produzco para cumplir las condiciones que hacen posible venderlo». Ahí está el cruce de caminos.

Las verduras de una granja vertical tienen un carácter cercano al producto industrial, por lo que la rentabilidad tiende a ser baja y es común un «desajuste entre oferta y demanda». Un análisis plantea que mantener compradores alineados con flexibilidad es una respuesta efectiva a esto (referencia: 1). «El comprador primero» no es una cuestión de fuerza de voluntad; es una respuesta práctica a esta estructura.

Incluso sin historial, puedes sacar las condiciones del comprador

Vas a un supermercado o restaurante sin historial ni muestras y preguntas: «¿bajo qué condiciones comprarían?» Desde el lado de ellos, es una visita difícil de situar: alguien que aún no ha producido nada, preguntando solo sobre condiciones. ¿Van a responder con volumen, precio y estándar concretos? ¿Hay una forma correcta de preguntar? Y aunque creas que tienes un acuerdo, para cuando empieces a producir la situación de la contraparte habrá cambiado. ¿Hasta qué punto puedes confiar en ese «acuerdo provisional»?

Si responden o no depende, creo, de cómo preguntes. Si entras por el precio, «¿cuánto pagarían?», la otra parte se pone en guardia ante una venta. Con eso solo ya pueden quedarse desconfiados, y se acabó. La forma es, si acaso, la contraria: no pongas ninguna de tus condiciones sobre la mesa y entra con la actitud de que te están enseñando la situación actual de la otra parte. «¿De dónde compran qué cosa ahora mismo, y dentro de eso, hay algo que les esté dando problemas?» «¿Qué estándar, volumen y frecuencia de entrega quieren?» «¿Más o menos cuánto es su precio de compra actual?» Partiendo de sus transacciones existentes, vas sacando los detalles. Así, aunque aún no hayas producido nada, debería resultarles fácil responder. La otra parte solo está hablando de lo que a ellos mismos les preocupa.

Dicho eso, trata el acuerdo en este punto no como un «contrato» sino como un «pliego de especificaciones». En lo que te apoyas no es en la promesa verbal personal de la contraparte, sino en las condiciones que escuchaste: el volumen, el estándar y la banda de precio. La situación de la contraparte cambia. Así que no apuestes al acuerdo provisional de una sola empresa; pregunta las mismas condiciones a varias y encuentra dónde se superponen. Esa intersección es el número sólido desde el que puedes calcular el equipamiento en reversa. Incluso si una empresa se retira, mientras las condiciones permanezcan, puedes suministrar lo mismo a otro comprador.

El precio unitario del comprador y la estructura de costos presionan sobre qué cultivos puedes producir

Preguntas por la situación del comprador y resulta que su banda de precio está por debajo del costo de la granja vertical. Un nivel que no es rentable. Ese tipo de cosa pasa. Incluso dentro del mismo «decidir el comprador», si el negocio funciona o no se divide según el precio unitario que la otra parte puede pagar. Si es así, el simple acto de elegir «a quién venderle» termina gobernando incluso los cultivos que puedes hacer y el éxito o fracaso del negocio. Aquí vemos cómo el nivel de precio unitario del comprador se conecta con la elección de qué producir.

Lo que aprieta aquí no es una fuerza de un solo lado. Por el lado de la demanda, el precio unitario que el comprador puede pagar actúa como techo. Por el lado de la oferta, la estructura de costos de un sistema cerrado estrecha de antemano los cultivos que pueden sostenerse. Estos dos presionan sobre el cultivo desde ambos lados. El nivel de precio unitario del comprador condiciona de forma bastante fuerte los cultivos que puedes hacer. Porque una granja vertical carga electricidad, mano de obra y depreciación en su costo, cuando comparas precios en el mismo terreno que los cultivos de campo en suelo, difícilmente puedes ganar de entrada. Visto desde la estructura de costos, esa lectura debería sostenerse. Si preguntar sobre el precio de compra de la contraparte revela una línea de alimentos básicos u hortalizas de raíz producidos en masa a precios de mercado bajos, a ese precio unitario tiendes a quedar por debajo del costo, y no hay eficiencia que te alcance.

Lo que se sostiene más fácilmente, al contrario, es cuando puedes acotar a una contraparte que paga un precio unitario adecuado por las fortalezas de la granja vertical: sin pesticidas, volumen fijo todo el año, estándar uniforme, frescura. Concretamente, el lineal premium de supermercados de alta gama, restaurantes con precios por plato altos, y puntos de venta que quieren hierbas, microgreens o hortalizas de hoja para procesamiento y uso en servicio de alimentación. Depende de las condiciones, pero si pudiste elegir un comprador de «estrecho y caro» en lugar de «barato y masivo» cambia el éxito o fracaso con el mismo equipamiento. El precio unitario que puede pagar el lado de la demanda y la estructura de costos del lado de la oferta. Porque ambos presionan sobre el cultivo, elegir «a quién venderle» alimenta directamente el cultivo que haces y si resulta rentable. Qué combinaciones de cultivos se sostienen en precio unitario y rotación es un punto a resolver en el lado de cómo elegir cultivos.

Una granja vertical de tipo cerrado acumula altos costos operativos de luz artificial y climatización, por lo que para que sea rentable, elegir cultivos de alto valor agregado es prácticamente una condición previa (referencia: 2, 3, 4). Además, no solo en sistemas cerrados sino en cualquier método, los cultivos básicos como arroz, trigo y maíz —que según se reporta representan el 60% de las calorías que consume el mundo— son vistos por múltiples estudios como económicamente inviables en una granja vertical a los niveles de costo actuales, y lo que resulta rentable se centra en la franja de alto valor como hortalizas de hoja y hierbas (referencia: 4). En el momento en que eliges una salida de «barato y masivo», el lado del cultivo ya está en desventaja.

El primer precio que pones sube solo cuando el mercado se mueve

Una vez que decides el comprador y el precio unitario, la variedad, la escala e incluso el método de cultivo se van consolidando en cadena. Dentro de eso, las partes de las que efectivamente no puedes retroceder una vez decididas empiezan a separarse de las que aún pueden intercambiarse con relativa facilidad después de arrancar. La mayoría de las personas, imagino, intuye que lo pesado —el equipamiento y la escala de los estantes— son las decisiones irreversibles, mientras que la variedad y el comprador aún pueden replantearse. El equipamiento es ciertamente más irreversible. La estructura, la climatización, la ubicación: una vez ensambladas, reconstruirlas cuesta mucho. Entonces, ¿el precio de venta es algo que puedes replantear con facilidad? Aquí es donde se complica más de lo que uno esperaría.

No es que el precio de venta no pueda subirse. Yo mismo he logrado que me suban el precio de las verduras que mayoreo. Pero la razón por la que funcionó fue que el costo de las materias primas y la electricidad había subido, y el clima en el mercado era que los aumentos de precio en todo eran la norma. Con ese viento a favor negocié, y la otra parte lo aceptó como «bueno, no hay más remedio». Dicho al revés: subir el precio para recuperar lo que perdiste por haber entrado demasiado barato al principio, solo por tu propia conveniencia, argumentando que «en realidad debería poder sacar más», no va a pasar sin un viento a favor externo. Y lo que puedes conseguir que te suban por aumento de costos es, a lo sumo, ponerte al ritmo del resto del mercado; no recupera la diferencia de haber entrado barato al principio. En otras palabras, una subida de precio es menos una palanca que accionas por tu propia voluntad que una medida pasiva, más cercana a esperar que sople un viento a favor desde afuera. Así que en los tiempos normales, el precio que pusiste al principio sigue actuando como techo de tu precio unitario cotidiano. Lo que puedes mover por tu propia cuenta es, al final, el único punto de «a cuánto entras desde el principio». Esa es mi sensación vivida desde el trabajo en campo.

Así que también voy a aclarar qué significa realmente lo que «puedes mover» en el lado del cultivo. La «caja», como la estructura y la capacidad de climatización, es una decisión pesada. Pero incluso en el lado del cultivo, los parámetros operativos como el control de concentración de la solución nutritiva, la receta de fertilización, el espectro de luz y el tiempo de irradiación son una zona variable que puedes ajustar bastante incluso después del arranque. La variedad también es fácil de intercambiar sobre la marcha mientras se mantenga dentro de los mismos estantes de hoja verde. En otras palabras, el lado del «hacer» puede, sorprendentemente, moverse después. Y el precio de venta, la parte crucial, es lo contrario: las condiciones que fijaste al principio te siguen arrastrando.

Lo que debe fijarse primero no es el lado del cultivo, que puedes ajustar después, sino el precio unitario, el volumen y el estándar, que son difíciles de mover por tu propia conveniencia. Con el cultivo, «déjate margen para ajustar» en lugar de «decidirlo de una vez»; con el comprador, al revés, «establece un nivel de referencia más alto desde el principio». Mantén esta asimetría en mente y no confundirás lo que puede revertirse con lo que no. La irreversibilidad del equipamiento puede superarse si inviertes el dinero, pero una transacción iniciada a precio bajo solo puede esperar que sople un viento a favor externo. Esa es la asimetría.

No importa cuán grande hagas el equipamiento: si el precio unitario del comprador se derrumba, los números no se recuperan. Esto queda claro cuando miras la estructura de costos. El costo de construcción de una granja vertical de tipo cerrado con luz artificial sí tiene algo de economías de escala: una estimación indica que escalar 100 veces reduce el costo de construcción por unidad en aproximadamente un 55% (referencia: 3). Pero lo que baja es el costo de construcción. La rentabilidad crucial está fuertemente influenciada por el equilibrio entre el precio unitario del cultivo y el precio de mercado. En la misma estimación, solo una caída del 20% en el precio de la lechuga eleva abruptamente la escala mínima a la que llegas al punto de equilibrio. Al menos en esta estimación, no importa cuán grande construyas el equipamiento: si el precio unitario en la salida se derrumba, los números se derrumban con él. Aseguras primero el precio unitario, el que es difícil de subir por tu propia conveniencia. Por eso el orden queda así. Por cierto, calcular en reversa desde el volumen de compradores que has asegurado para determinar a qué escala construir te da una visión más clara cuando se considera junto con cómo decidir la escala.

Reordenando todo esto en el orden de un plan de negocio, el flujo queda así. Primero, pregunta a varios compradores sobre su situación actual (precio de compra, volumen, estándar) y reúne las condiciones que se superponen en una especificación. Luego, elige los cultivos que se sostienen a ese precio unitario. Después, calcula en reversa el método de cultivo y la escala desde el volumen que pudiste asegurar. Precio, condiciones de contrato, volumen y estándar primero; método de cultivo y escala después. Estructura los capítulos de tu plan de negocio en este orden y podrás definir primero las decisiones que son difíciles de mover por tu propia conveniencia más adelante.

Deja el canal de ventas para el final y se derrumba por un camino único

¿Entonces cómo se tuerce realmente un negocio que deja el comprador para el final, por qué camino? Aunque tu cabeza sepa que «un comprador sin definir es peligroso», es difícil visualizar qué pasa en qué etapa. Hay un orden en cómo se derrumba. Lee lo siguiente como un ejemplo de la forma de derrumbe típicamente observada en un negocio que dejó el comprador para el final.

Una vez que comienza la cosecha, lo primero que se tapona es la salida de envío. Una granja vertical no se puede detener. Todo lo que sembraste se cosecha sin falta, día tras día, pero no hay destino definido para recibirlo. Así que las hortalizas de hoja no tienen más remedio que esperar en el refrigerador. Aquí el tiempo se vuelve el enemigo. En un cultivo que no se conserva, los costos fijos salen cada mes sin misericordia.

En la segunda etapa, para moverlo antes de que se pierda la frescura, bajas el precio. Mejor que tirarlo, lo llevas a la tienda cercana incluso por debajo del costo. Lo aterrador es que esto no termina en una sola vuelta. La cosecha continúa la semana siguiente también, así que la venta de remate semanal queda fijada.

En la tercera etapa, ese precio bajo queda registrado como tu historial. «Antes lo estabas poniendo a este precio, ¿verdad?» El primer precio que pusiste tú mismo se convierte en una baza para la otra parte, el techo de la negociación.

En la cuarta etapa, perseguido por los costos fijos que salen cada mes, llenar los estantes se convierte en el objetivo en sí mismo. Desesperado por llenar la tasa de utilización, aceptas las condiciones que pide la otra parte, incluso en volumen, fecha de entrega y exclusividad. Es común que el lado que carga con una debilidad pierda la capacidad de establecer las condiciones.

Donde puedes mantenerte firme es antes de que comience esta cadena. Antes de abrir el grifo de la cosecha, es decir, en la etapa de hacer el pedido del equipamiento. Si avanzas a la siembra después de haber asegurado volumen, precio y estándar, aunque sea de forma provisional, el atasco de la primera etapa no ocurre en absoluto. Porque el derrumbe sigue un camino único, el lugar para detenerlo es el único punto en la entrada.

Y esta forma de derrumbarse no es mala suerte excepcional; es estructural. La viabilidad económica de la agricultura vertical y las granjas verticales no está establecida aún en el momento actual, y los altos costos de construcción y operación son las principales barreras para su adopción, como múltiples estudios señalan de forma coincidente (referencia: 4, 5). Un negocio que deja el comprador para el final no falla tanto porque el enfoque fuera torpe como porque el margen de rentabilidad era delgado desde el principio. Por eso exactamente un desliz en el único movimiento en la entrada tiende a aparecer directamente en el resultado. Así es. Por qué camino, específicamente, te diriges hacia las pérdidas cuando no logras asegurar el comprador puede rastrearse en detalle en el lado de el camino hacia los números rojos.

La elección del punto de salida aparece ligada a cómo te expandes después

Esta línea de «asegura el comprador primero» hasta aquí trata solo del orden que reduce la probabilidad de fracaso. No es ninguna garantía de que hacerlo siempre genere ganancias. De hecho, una parte considerable de las granjas verticales no alcanza la rentabilidad. En Japón, incluso con un subsidio de la escala de 50 mil millones de yenes, una revista del sector reportó que hacia 2017 aproximadamente el 75% de las granjas verticales estaba en números rojos, y el mismo comentarista situó la cifra en cerca del 70% en 2015 (referencia: 6, 7). Más que «es una tecnología nueva, el tiempo lo resolverá», conviene verlo como que alcanzar la rentabilidad es, en sí mismo, inherentemente difícil de lograr. Si las condiciones del comprador que aseguraste primero se conectan con un margen de ganancia que puedes recuperar en última instancia es algo que deberías verificar cotejándolo con cómo leer el margen de ganancia recuperable, para estar seguro.

Luego, más allá del tipo de entrevistas y acuerdos provisionales descritos aquí, la definición real de las condiciones contractuales, el plan de financiamiento, los permisos y licencias entran en territorio donde avanzar con criterio de aficionado te pone en un lugar del que no puedes retroceder. Para un plan de financiamiento, un contador o un consultor de pequeñas empresas; para asuntos contractuales, un especialista legal; también necesitas trazar la línea de consultarlos temprano.

Con eso, un último punto. Los operadores que decidieron primero el punto de salida (el comprador) parecen diferir incluso en cómo expanden el negocio después. Pero esto es menos una ley que algo del orden de: cuando miras los casos, esa tendencia se observa. El cliente que aseguraste primero tiende a convertirse en el eje para lo que agregas después. Emparéjate con un punto de salida fuerte en procesamiento y uso en servicio de alimentación, y te verás arrastrado hacia estandarizar el estándar y expandirte hacia producto cortado y procesamiento primario. Con un punto de salida que tiene comedor adjunto, tiendes a dirigirte hacia cómo presentas el cultivo dentro del local, el branding y las conexiones con el menú. Con el segmento premium de un supermercado de alta gama, en lugar de agregar productos, tiendes a dirigirte hacia construir la prueba del valor agregado como sin pesticidas y frescura. El primer punto de salida aparece ligado a cómo se construyó el equipamiento, los estándares que alineaste y la confianza que construiste. Por eso el siguiente movimiento también sigue naturalmente desde esa misma línea. Al contrario, empieza sin decidir el punto de salida y el eje para expandirte resulta difícil de establecer. Tiendes a lo improvisado, dando salida al excedente que aparece cada vez.

El modelo de negocio de la granja vertical se está expandiendo más allá de simplemente vender verduras, hacia formas que incorporan diversos servicios y enfoques distintos a la venta del producto (referencia: 8). Por ejemplo, iniciativas que conectan medicina y bienestar con alimentación y agricultura (referencia: 9), cultivo dentro de un restaurante (referencia: 10), negocios orientados a la inclusión social que cultivan junto a personas con discapacidades intelectuales (referencia: 11), y así sucesivamente: las formas no son uniformes. Lo que comparten es que en todos los casos la elección del punto de salida —«a quién y qué valor le entregas»— viene primero, y el negocio se expande en esa dirección.

Al final, toda esta línea de pensamiento se reduce a una sola cosa. El equipamiento se puede rehacer si inviertes el dinero y el tiempo. Pero el precio de venta que fijaste al principio es difícil de subir por tu propia conveniencia, y si sube es solo cuando el mercado se mueve, como por aumento de costos, y eso no puedes provocarlo tú mismo. Porque la única palanca que puedes mover por tu propia voluntad es el precio unitario de entrada, el canal de ventas no es una variable que viene después de que hayas construido; es el punto de partida del diseño que hay que definir primero, el que gobierna el método de cultivo, la escala e incluso cómo te expandes después.