Trabalho e setor

As habilidades do gestor de fazenda vertical mudam de peso conforme a fábrica amadurece

Se você está contratando, a pergunta é “quantos anos de experiência a pessoa que vou escolher precisa ter?” Se você está pensando em mudar de emprego ou ser promovido, é “a experiência que acumulei até aqui vai contar aqui?” As duas perguntas partem de imaginar o trabalho do gestor como um conjunto fixo de atribuições. Mas numa fazenda vertical, esse conjunto em si vai se renovando numa escala de anos.

O trabalho do gestor não se mede por uma única linha numa vaga

Mesmo lendo as vagas, isso é difícil de entender. Os anúncios para gestores de fazenda vertical tendem a ser vagos — “não exige experiência” ou “experiência em controle de produção é um diferencial” — e uma única linha raramente deixa claro que tipo de experiência, e quantos anos dela, estão buscando. Imagine uma fábrica que cultiva folhosas como alface em fazenda vertical (cultivo LED em ambiente fechado). O que eu mesmo vi no chão de fábrica é exatamente esse mundo de fazenda vertical e folhosas. Acho que o motivo pelo qual as vagas não conseguem capturar o trabalho não é preguiça de quem escreve, mas o fato de que o trabalho em si não cabe numa única linha. Tem cultivo, mas também equipamentos, mão de obra, expedição e dados — e qual deles pesa mais muda bastante conforme a situação da fábrica. Então, quando você comprime em uma linha, inevitavelmente fica embaçado.

O que se exige de um gestor é diferente entre uma fábrica que acabou de ser lançada e uma que já funciona há anos. No início, a pessoa valorizada era quem simplesmente “cultivava sem deixar morrer.” Quando as coisas se estabilizam, vira “como você reduz custos e aumenta a proporção vendável?” E conforme o quadro de pessoal cresce, o centro de gravidade muda novamente, para “como você passa o conhecimento do chão de fábrica adiante?” O cargo é o mesmo, mas o conteúdo vai se renovando aos poucos.

Isso não é uma ilusão de ótica; é, na verdade, a forma honesta desse trabalho — e é essa visão que quero experimentar neste artigo. É menos que a pessoa cresce e o escopo do trabalho se amplia, e mais que a fábrica continua apresentando o próximo problema, e o conteúdo do que você responde muda. Em termos de sequência, é mais ou menos assim. Na fase de lançamento, o que é valorizado é cultivar a planta até o fim de forma estável. Quando as coisas engrenam, a lucratividade se torna visível e o centro de gravidade muda para apertar os custos de eletricidade até o último centavo e aumentar a proporção vendável. Um mestre do cultivo pode começar a ter dificuldades no momento em que as coisas se estabilizam. Conforme o quadro de pessoal cresce, você é forçado a sair de cultivar você mesmo para o lado que organiza “como as pessoas crescem.” Alguém que carregava a experiência como intuição fica preso em se consegue ou não transformá-la em palavras e passá-la adiante. Por isso é natural que uma única linha numa vaga não consiga medir isso.

O que muitas fábricas enfrentam agora é a barreira da lucratividade

Em que estágio está sua fábrica agora? Está na fase de lançamento, entrou na fase de apertar a lucratividade, ou começou a ter dificuldades para passar pessoas e conhecimento adiante? Se você fosse assumir esse trabalho agora, qual seria o primeiro problema que cairia nos seus ombros — imagino que é isso que você quer saber.

Nos chãos de fábrica de fazenda vertical (folhosas) que vi, a técnica de cultivar sem matar já reuniu um bom conjunto de ferramentas, e agora você consegue colher sem depender tanto da habilidade pessoal de antes. Dito isso, nem todo lugar pode declarar categoricamente “operação estável agora”; um bom número de fábricas ainda está se esforçando, sem conseguir decolar completamente. Mesmo assim, a barreira que parece mais difícil de transpor é a barreira da lucratividade que vem depois. Como você recupera os custos operacionais como eletricidade e mão de obra? No que vi, muitas fábricas estão brigando exatamente aqui.

Então, se você assumir esse trabalho agora, o que primeiro cai nos seus ombros é muitas vezes a responsabilidade pelo lucro e prejuízo, não “não matar a planta” — pelo menos nos chãos de fábrica de fazenda vertical que vi, esse padrão foi frequente. A técnica de cultivo é tomada mais ou menos como certa, e em cima disso você é solicitado a mostrar como vai reduzir o prejuízo. E isso não é só sensação minha. Uma pesquisa de grandes operações de cultivo protegido e fazendas verticais (edição 2025) também constatou que cerca de metade das operações de fazenda vertical ainda estão no vermelho, com aproximadamente 30% respondendo que “o negócio não está estável.” Num setor novo, mais do que as circunstâncias de uma fábrica individual, em que estágio essa fábrica está agora determina em grande parte o que um gestor carrega. Dito isso, isso não é “acabou” nem “então vai crescer necessariamente.” Peço que receba como uma leitura do estado das coisas: muitas fábricas ainda estão diante dessa barreira.

Essa barreira de lucratividade também é apontada pelo lado da pesquisa. Entre as barreiras à adoção mais ampla, tanto a dificuldade de lucratividade (ref. 1) quanto a escassez de engenheiros e know-how (ref. 2) são citadas. Que a lucratividade seja o gargalo não é apenas meu instinto de chão de fábrica; tem respaldo também na literatura.

A maior parte do lucro e prejuízo é definida por fatores externos, e uma parcela se move com a forma de operar

Quando você diz “reduzir o prejuízo,” onde ficam as alavancas que um gestor pode realmente puxar? Vou ser honesto logo de início: o que decide a escala geral do lucro ou prejuízo está geralmente fora das mãos do gestor. Em que escala você consegue construir, quanto você consegue colher, a que preço você consegue vender e onde você consegue vender — esses quatro fatores decidem aproximadamente a lucratividade. Do lado da pesquisa também, é analisado que em fazendas verticais PFAL, escala, rendimento, preço e canais de venda dominam a lucratividade, e que uma queda de apenas 30% no rendimento ou no preço de venda pode facilmente levar a um beco sem saída (ref. 1). O custo unitário de coisas como eletricidade também é em grande parte definido por fatores externos, e trocar equipamentos não é algo que um gestor decide sozinho.

Então o gestor é impotente? Não exatamente. Dentro do quadro de custo unitário e escala definidos por fatores externos, há uma parcela que você pode mover pelas operações diárias — ou seja, pelo design de como você roda as coisas. Isso não é um driver primário de lucro e prejuízo; é posicionado como uma alavanca dentro da faixa em que o chão de fábrica pode fazer os ajustes finos dia a dia, sob o teto que as condições externas estabeleceram.

Dentro dessa faixa, o que funciona é, por exemplo, reduzir desperdício e aumentar a proporção vendável. Na pesquisa também, a diferença entre fábricas lucrativas e não lucrativas aparece em quanto elas colhem por hora de trabalho e qual proporção atende ao padrão e pode ser vendida. Com a mesma estrutura e as mesmas máquinas, você reduz o quanto descarta, aumenta a proporção de produto Grau A (produto que atende ao padrão e vende pelo preço regular) e eleva o nível de habilidade dos trabalhadores. Esse tipo de coisa muda como o lucro e o prejuízo se apresentam sem mexer nos equipamentos. Nivelar o cronograma de cultivo dentro de um intervalo razoável para suavizar os picos e vales dos períodos movimentados e ociosos é uma alavanca do mesmo tipo.

Visto dessa forma, um gestor responsável pela lucratividade é também, na prática, “uma pessoa que projeta as operações.” Exatamente porque a forma de operar age dentro do quadro de lucratividade definido por fatores externos, o centro de gravidade da responsabilidade gradualmente se inclina para lá. O estágio de lucratividade e o estágio de design operacional não são coisas separadas — são um trecho contínuo de terreno.

Essa sensação de que “os resultados mudam com como você organiza a operação, mesmo sem trocar equipamentos” tem eco na pesquisa. É relatado que mesmo com o mesmo tipo de instalação, coisas como por quanto tempo você aplica luz e como você define CO2 e temperatura mudam muito o uso de energia e o desempenho ambiental, dependendo de como você combina essas condições operacionais (ref. 3). Isso não mede o lucro e o prejuízo em si, mas no sentido de que o jeito de tocar a operação influencia os resultados do chão de fábrica, vejo que isso se aplica também para o lado do lucro e prejuízo.

Onde a experiência anterior rende frutos muda de estágio para estágio

Os resultados se movem com a forma de operar. Esse ponto também carrega um significado importante para quem está pensando em mudar de emprego. Algumas pessoas entram num papel de gestor de fazenda vertical sem experiência, enquanto outras vêm da gestão de linhas numa fábrica de alimentos, de uma empresa agrícola ou de um cargo de gerente na indústria. Quando se trata de “apertar o lucro e o prejuízo” ou “rodar um processo,” a experiência de ter feito esse tipo de trabalho num emprego anterior parece bastante transferível. Por outro lado, há circunstâncias únicas de uma fazenda vertical, e deve haver partes onde o emprego anterior não se transfere. Onde essa linha é traçada?

A experiência anterior corresponde melhor à realidade quando você a vê não por “transferível / não se aplica,” mas por em que estágio ela rende frutos. Uma sensação para apertar lucro e prejuízo, o planejamento para rodar uma linha ou processo, a capacidade de movimentar pessoas, o hábito de olhar para dados e agir com base neles — esse tipo de coisa deve se transferir seja de uma fábrica de alimentos, de uma empresa agrícola ou da indústria. Isso é menos algo que confirmei do lado de quem avalia e mais uma leitura de uma sensação prática: alguém que apertou lucro e prejuízo provavelmente renderá frutos no estágio de lucratividade, e alguém que reuniu o conhecimento das pessoas provavelmente renderá frutos no estágio de passagem de conhecimento mais adiante. A visão é que só o lugar onde rendem frutos está deslocado.

Mas há uma coisa que quero ser honesto sobre aqui. Mesmo que você possa transferir habilidades de lucro e prejuízo ou de processo, o know-how de cultivo em si — o que cultivar numa fazenda vertical e como cultivá-lo — não pode ser transferido de um emprego anterior. Essa parte você reaprende no chão de fábrica.

E o mais difícil de transferir é que você lida com um ser vivo. É também onde eu mesmo bati a cabeça muitas vezes no chão de fábrica. Mesmo quando você ajusta a luz, a temperatura e umidade ou a solução nutritiva, há uma defasagem antes de uma resposta chegar. Se você mantiver o instinto de linha industrial de “quando aparecer um defeito, parar e corrigir imediatamente,” você fica fora de compasso com essa escala de tempo. Você age, espera o resultado aparecer, e ajusta de novo. Esse ritmo é em grande parte algo que você aprende depois de entrar. Então uma pessoa experiente não está automaticamente segura, nem uma pessoa sem experiência é um caso perdido. A linha está traçada mais ou menos por aí.

Contrate partindo do estágio da sua própria fábrica

Essa visão de “em que estágio rende frutos” também funciona quando você está do lado de quem contrata — como proprietário ou em RH. Quando você escreve uma vaga, tende a querer alinhar os requisitos por anos e cargos, e quando não consegue escrever direito, acaba deixando vago com “candidatos experientes são bem-vindos.” Mas na realidade, a experiência que vale olhar muda dependendo de em que estágio aquela fábrica está agora. Então o que alguém pensando em contratar ou nomear deve olhar, e o que deve confirmar no candidato?

Quando você passa para o lado de quem contrata, o ponto de partida é o mesmo. Primeiro, avalie “em que estágio está sua própria fábrica agora.” É o estágio de batalhar pela lucratividade, o estágio de ajustar os detalhes das operações, ou a passagem de pessoas e conhecimento é o desafio? Se você errar isso, por mais impressionante que seja o currículo na sua frente, você vai olhar para as coisas erradas.

Por exemplo, se você está com dificuldades de lucratividade, você procura “experiência em apertar lucro e prejuízo e custos” em vez de um mestre do cultivo. E não apenas a experiência de reduzir despesas como eletricidade e aumentar a proporção vendável — a experiência de movimentar o lado da receita também importa igualmente: ampliar canais de venda, aumentar preços unitários, aumentar a proporção que se encaixa dentro do padrão e pode ser vendida. Porque lucratividade não é apenas uma questão de cortar despesas. No estágio de design operacional você procura “experiência em configurar e rodar processos e cronogramas,” e onde a passagem de conhecimento é o desafio, “experiência em transformar o conhecimento tácito das pessoas em palavras, passá-lo adiante e desenvolver pessoas.” Para o mesmo candidato, o que você pondera mais muda.

O que quero confirmar numa entrevista também não é o cargo ou o número de “quantos anos fez isso,” mas “o que lhe foi confiado no emprego anterior e por quais números ou resultados era responsável.” Mais ou menos anos sozinhos não conseguem medir se alguém vai render frutos naquele estágio. Aliás, como esta é uma fábrica que lida com alimentos, ter uma qualificação como responsável por higiene alimentar funciona a seu favor no chão de fábrica, mas raramente é uma condição obrigatória na fase de entrada. Na maioria das vezes você pode assumir que as pessoas pegam isso através do trabalho prático depois de entrar. Dito isso, qual nível de remuneração é razoável, e quantos anos de experiência são suficientes, variam bastante por escala, tipo de negócio e região, portanto não pode ser declarado como uma regra única — vou anotar esse pressuposto com antecedência.

Um trabalho que você não pode deixar completamente para o conhecimento organizacional e os dados

Se o que você olha muda por estágio, então a parte que você está mais curioso é provavelmente a última — o estágio de passar pessoas e conhecimento. Mencionei “transformar o conhecimento tácito em palavras e passá-lo adiante” algumas vezes até agora, e este é um desafio bastante fundo dentro desse trabalho. Começa de verdade depois que o quadro de pessoal cresceu: numa fábrica grande em que participei do lançamento, o pessoal do chão de fábrica chegou a cerca de 100 pessoas, e alinhar os padrões de qualidade entre todos e operar segundo eles em si se tornou um grande desafio para a organização. Materializar isso de um jeito em que todos julgam bom e ruim com o mesmo olhar, não na intuição de uma só pessoa — isso pesa muito no estágio de passagem de conhecimento. E o oposto também vem à mente. Ultimamente você ouve falar bastante em gerenciar com dados e sensores. Se isso avançar, a parte em que as pessoas passam o conhecimento vai ser assumida pelas máquinas?

Para dar a resposta primeiro: a passagem do conhecimento tácito de fato fica mais pesada no estágio final desse trabalho. Lucratividade e operações ficam razoavelmente resolvidas, e só então surge a consciência de que “preciso colocar numa forma que permaneça mesmo depois que alguém sair.” O gestor nesse momento é menos alguém que cultiva a planta ele mesmo e mais um papel de hub, reunindo os macetes espalhados pelo chão de fábrica e transformando-os num ativo organizacional.

Quanto a dados e IA, honestamente, parece prudente manter um olhar cauteloso por enquanto. Por que cauteloso? O maior motivo é que quanto mais o papel da máquina cresce, mais permanece uma etapa que só um humano pode fazer. Decidir o que registrar e o que um humano julga — essa parte de design sobe de valor quanto mais os dados avançam. Os dados fazem o registro, mas no fim um humano escolhe qual deles olhar e agir. A pessoa que projeta essa parte será necessária por um tempo ainda. Ainda não podemos declarar categoricamente nem “a IA vai tornar as pessoas desnecessárias” nem “as pessoas vão continuar fazendo tudo.”

O respaldo também é escasso. A direção de medir e gerenciar com sensores é certamente discutida, mas uma verificação sólida o suficiente para comparar adequadamente antes e depois da introdução e dizer “a máquina assumiu a passagem humana de conhecimento” é, até onde vi, ainda não tão comum. No caso do cultivo protegido (estufas), há relatos apontando que ao introduzir e enraizar TICs, coisas como se compensa economicamente, se há suporte técnico e se os usuários têm as habilidades entram em jogo (ref. 4, 5). A visão é que não é uma questão de “colocar as ferramentas e funciona,” mas que o lado das pessoas e das operações entra em jogo. Tornar-se capaz de medir e o papel das pessoas se tornar desnecessário são, neste momento, ainda melhor mantidos como coisas separadas.

Visto como cinco áreas, a mais pesada muda com o estágio

Deixe-me trazer a discussão até aqui ao concreto — o trabalho diário — e organizá-la. O que, concretamente, é uma coleção do trabalho de um gestor? Tem o cultivo em si, mas também cuidar dos equipamentos, turnos e pessoal, expedição e qualidade, e o trabalho de olhar para dados. Neste artigo vou organizar dividindo em cinco áreas, mas por favor tome isso menos como um quadro abrangente que fixa as coisas como “principalmente cinco” e mais como uma forma de fatiar para ver onde o tempo e a responsabilidade pousam.

Fatiado dessa forma, você pode ver que quais áreas carregam tempo e responsabilidade se revezam por estágio. No estágio em que a lucratividade é uma batalha, o centro de gravidade se inclina para o lado dos custos — equipamentos, energia e mão de obra. Por exemplo, a forma como você usa a iluminação LED e conserva energia para reduzir os custos de eletricidade, e gerenciar pessoal e a proporção vendável, passam para o primeiro plano. No estágio de design operacional, inclina-se para o cronograma de cultivo e o planejamento de expedição, e o gerenciamento de solução nutritiva logo antes disso — o trabalho de medir pH e CE e ajustar tanto contra as leituras quanto as plantas em si, observando a cor das folhas e o crescimento. No estágio de passagem de conhecimento, inclina-se para pessoas e registros — ou seja, mão de obra e dados.

Mas aqui tem algo que não quero que seja mal interpretado: o que muda com o estágio é a “ênfase,” não que “uma área que você pode negligenciar aparece.” O gerenciamento de solução nutritiva, a higiene, a manutenção de equipamentos, os padrões de qualidade — todos esses continuam rodando sem parar em todos os estágios. A higiene em particular: porque uma vez que pragas ou doenças aparecem, podem se espalhar por toda a fábrica, você precisa de prevenção constante para evitar que se multipliquem e se espalhem. Os equipamentos também, quando ocorre uma queda de energia ou problema, exige que você rastreie a causa e aja, e quanto mais reparos simples você conseguir fazer você mesmo, melhor. Mesmo conforme o centro de gravidade se move, o trabalho fundamental não desaparece.

Desse ponto, a observação de que “no estágio em que a lucratividade é uma batalha, o centro de gravidade se inclina para o lado dos custos, como equipamentos e energia” tem respaldo na pesquisa também. É relatado que em fazendas verticais PFAL, a iluminação e a climatização são os principais consumidores de energia, e que isso é um fator estrutural que empurra os custos operacionais para cima (ref. 6, 7). Então o fato de seu olhar ir primeiro para equipamentos, energia e mão de obra no estágio de lucratividade é, ao mesmo tempo que um instinto de chão de fábrica, também natural pela estrutura dos itens de custo.

Ter essa divisão em cinco áreas significa que o lado de quem contrata também evita girar em falso buscando “uma pessoa que consegue fazer tudo.” É suficiente decidir primeiro qual área está pesada agora e julgar se a pessoa pode ser confiada com isso.

E esta também é uma história que muda a visão de alguém que está hesitando em entrar. Até agora você pode ter estado comparando a coluna de requisitos de uma vaga com seu próprio estoque de habilidades, linha por linha, pensando em termos de suficiente ou insuficiente. Mas é melhor olhar para sua experiência passada pelo olhar de “em que estágio ela rende frutos” e “onde é que o valor vai de fato subir daqui a alguns anos?” Visto dessa forma, mesmo que nem tudo se encaixe agora, o julgamento de se vale a pena entrar muda.

Avalie a experiência ao longo do eixo do tempo

A lista de habilidades necessárias neste momento é no máximo um instantâneo do estágio em que aquela fábrica está agora. O que prestar atenção é que esses três estágios não necessariamente avançam em linha reta na ordem “lucratividade -> design operacional -> conhecimento organizacional.” Numa fábrica grande em particular, desde o momento do lançamento você acaba sendo responsável pela gestão de mão de obra de cerca de 100 pessoas, mais qualidade, expedição e dados, tudo ao mesmo tempo. Em vez de chegar em sequência, dependendo da escala podem se acumular e chegar juntos. Então em que estágio o centro de gravidade está não é decidido uniformemente em todo o setor; tome como algo que muda fábrica por fábrica, com a escala e as circunstâncias de cada uma.

Com base nisso, se sua fábrica agora coloca seu centro de gravidade na lucratividade, o poder de apertar lucro e prejuízo está em primeiro plano. Mas se, ao longo de alguns anos, o centro de gravidade muda em direção ao design operacional ou ao conhecimento organizacional, o peso do poder de rodar as coisas e do poder de reunir o conhecimento das pessoas sobe. Então sua experiência, que parece coadjuvante agora, pode de fato se tornar a protagonista daqui a alguns anos. O inverso também vale: mesmo que encaixe perfeitamente agora, uma vez que o estágio mude, o centro de gravidade vai se deslocar.

Então, se há uma última coisa que posso dizer — leia sua experiência não por “os requisitos do trabalho de hoje,” mas por “em que estágio ela fica pesada.” O mesmo cargo vale coisas diferentes dependendo do estágio em que você o avalia. Olhe com calma ao longo desse eixo do tempo, e seja contratando ou entrando, o julgamento vai naturalmente mudar.