Trabajo e industria

Las habilidades del responsable de una granja vertical cambian de peso según la etapa de la fábrica

Si contrata, la pregunta es “¿a quién elegir y cuántos años de experiencia debe tener?”. Si piensa en cambiar de trabajo o en un ascenso, es “¿mi experiencia acumulada contará aquí?”. Ambas preguntas parten de imaginar el trabajo del responsable como un conjunto fijo de funciones. Pero en una granja vertical, ese conjunto de funciones se renueva por completo a escala de años.

El trabajo del responsable no se mide en una sola línea de oferta de empleo

Incluso mirando las ofertas de trabajo, esto es difícil de captar. Los anuncios de responsable de granja vertical suelen ser vagos —“sin experiencia requerida” o “se valora experiencia en gestión de la producción”— y rara vez una sola línea deja claro qué tipo de experiencia buscan ni cuántos años. Imagine una fábrica que cultiva hojas verdes como lechuga en un PFAL (cultivo LED de tipo cerrado). Lo que yo mismo he visto en el terreno es exactamente este mundo del PFAL y las hojas verdes. Creo que la razón por la que las ofertas no logran describir el trabajo no es pereza del redactor, sino que el trabajo en sí no cabe en una línea. Hay cultivo, pero también equipos, personal, envío y datos —y cuál de estos importa más cambia bastante según la situación en que se encuentre la fábrica. Por eso, al comprimirlo a una línea, inevitablemente se difumina.

Lo que se exige a un responsable difiere entre una fábrica recién lanzada y una que lleva años en marcha. Al principio, la persona valorada es la que simplemente “hace crecer el cultivo sin matarlo”. Una vez que las cosas están en marcha, la pregunta se convierte en “¿cómo recortas costos y subes la proporción comercializable?”. Y a medida que crece la plantilla, el centro de gravedad se desplaza de nuevo, hacia “¿cómo transmites el conocimiento de la planta?”. El título es el mismo, pero el contenido va cambiando poco a poco.

Esto no es una ilusión óptica; más bien puede ser la forma honesta de este trabajo —y esa es la perspectiva que quiero poner sobre la mesa en este artículo. No es tanto que la persona crezca y se amplíe el alcance de su trabajo, sino que la fábrica sigue planteando el siguiente problema y el contenido de lo que uno responde va cambiando. En cuanto al orden, se acerca más a esto último. En la fase de lanzamiento, lo que se valora es hacer crecer el cultivo hasta un final estable. Una vez que arranca, aparece la rentabilidad, y el centro de gravedad se desplaza hacia exprimir los costos de electricidad hasta el último céntimo y elevar la proporción comercializable. Un maestro cultivador puede empezar a tener dificultades en el momento en que las cosas van bien. A medida que crece la plantilla, uno se ve obligado a pasar de cultivar él mismo al lado que organiza “cómo crecen las personas”. Alguien que había cargado su experiencia como intuición se atasca en si puede convertirla en palabras y pasarla. Por eso es natural que una sola línea de oferta de empleo no pueda medirlo.

Lo que muchas fábricas afrontan ahora mismo es el muro de la rentabilidad

¿En qué etapa está su fábrica en este momento? ¿Está en la fase de lanzamiento, ha entrado en la etapa de apretarse el cinturón en rentabilidad, o ha empezado a luchar con la transmisión de personas y conocimiento? Si tomara este trabajo ahora, el primer problema que caería sobre sus hombros sería cuál —eso, imagino, es lo que quiere saber.

En las plantas de granja vertical (hojas verdes) que he visto, la técnica de hacer crecer el cultivo sin matarlo ha reunido un buen conjunto de herramientas, y ahora se puede cosechar sin depender tanto del arte personal como antes. Dicho esto, no todos los lugares pueden declarar sin más “esto ya funciona de forma estable”; bastantes fábricas siguen aguantando, sin poder despegar del todo. Aun así, el muro que se siente más difícil de superar es el muro de la rentabilidad que viene después. ¿Cómo recuperar los costos operativos como la electricidad y la mano de obra? En lo que he visto, muchas fábricas están batallando aquí mismo.

Así que si toma este trabajo ahora, lo que cae primero sobre sus hombros es a menudo la responsabilidad de pérdidas y ganancias, más que “no matar el cultivo” —al menos en las plantas de granja vertical que he visto, he observado ese patrón con frecuencia. La técnica de cultivo se da más o menos por supuesta, y sobre esa base le piden que muestre cómo va a reducir el déficit. Esto no es solo mi sensación visceral. Una encuesta sobre cultivo protegido a gran escala y granjas verticales (edición 2025) también halló que alrededor de la mitad de las operaciones PFAL siguen en números rojos, y aproximadamente el 30% responde que “el negocio no es estable”. En una industria nueva, más que las circunstancias de una fábrica individual, la etapa en la que esa fábrica se encuentra ahora determina en gran medida lo que carga un responsable. Dicho esto, esto no es ni “se acabó” ni “así que está destinado a crecer”. Le pediría que lo tome como una lectura de la situación actual: muchas fábricas están todavía frente a ese muro.

Este muro de la rentabilidad también es señalado desde la investigación. Entre las barreras para una mayor adopción, se citan tanto la dificultad de la rentabilidad (ref. 1) como la escasez de ingenieros y know-how (ref. 2). Que la rentabilidad sea el cuello de botella no es solo mi instinto del terreno; también tiene respaldo en la literatura.

La mayor parte de las pérdidas y ganancias se decide fuera, y una porción se mueve con cómo se gestiona

Cuando dice “reducir el déficit”, ¿dónde están las palancas que un responsable puede accionar realmente? Voy a ser honesto desde el principio: lo que decide la escala general de pérdidas o ganancias suele estar fuera de las manos del responsable. A qué escala se puede construir, cuánto se puede cosechar, a qué precio se puede vender, y dónde se puede vender —estas cuatro cosas determinan grosso modo la rentabilidad. También desde la investigación se analiza que en las granjas verticales PFAL, la escala, el rendimiento de cultivo, el precio y los canales de venta dominan la rentabilidad, y que una caída de apenas el 30% en el rendimiento de cultivo o en el precio de venta puede llevar fácilmente a un callejón sin salida (ref. 1). El costo unitario de cosas como la electricidad también se decide en gran parte fuera, y reemplazar equipos tampoco es algo que un responsable decida por sí solo.

¿Entonces el responsable es impotente? No del todo. Dentro del marco de costo unitario y escala decididos fuera, hay una porción que se puede mover mediante las operaciones diarias —es decir, mediante el diseño de cómo se gestiona. No es un motor principal de pérdidas y ganancias; está posicionado como una palanca dentro del rango en que la planta puede apretar los tornillos día a día, bajo el techo que han fijado las condiciones externas.

Dentro de ese rango, lo que funciona es, por ejemplo, reducir el desperdicio y elevar la proporción comercializable. En la encuesta también, la brecha entre fábricas rentables y deficitarias se manifiesta en cuánto cosechan por hora de trabajo y qué parte cumple especificaciones y puede venderse. Con la misma instalación y las mismas máquinas, se reduce lo que se tira, se eleva la proporción de producto de primera (producto que cumple especificaciones y se vende al precio regular) y se sube el nivel de habilidad de los trabajadores. Este tipo de cosa cambia el aspecto de las pérdidas y ganancias sin tocar los equipos. Nivelar el calendario de cultivo dentro de un rango razonable para suavizar los picos y valles de los períodos ocupados y tranquilos es una palanca del mismo tipo.

Visto así, un responsable que se hace cargo de la rentabilidad es de hecho también una “persona que diseña las operaciones”. Precisamente porque la forma en que se organiza el funcionamiento actúa dentro del marco de rentabilidad decidido fuera, el centro de gravedad de la responsabilidad se inclina gradualmente en esa dirección. La etapa de rentabilidad y la etapa de diseño operativo no son cosas separadas, sino un trecho continuo de terreno.

Esta sensación de que “los resultados cambian con la forma en que se organiza el funcionamiento, incluso sin reemplazar equipos” se refleja en la investigación. Se reporta que incluso con el mismo tipo de instalación, cosas como cuánto tiempo se aplica luz y cómo se fijan el CO2 y la temperatura cambian mucho el uso de energía y el rendimiento ambiental, dependiendo de cómo se combinan esas condiciones operativas (ref. 3). Esto no mide las pérdidas y ganancias en sí, pero sí veo que la forma de organizar las operaciones inclina los resultados, y eso también incide en las cuentas.

Dónde rinde la experiencia previa cambia de etapa en etapa

Los resultados se mueven con la forma en que se organiza el funcionamiento. Este punto también tiene un significado importante para cualquiera que esté pensando en cambiar de trabajo. Algunas personas entran al rol de responsable de granja vertical sin experiencia, mientras que otras vienen de la gestión de líneas en una fábrica de alimentos, de una empresa agrícola, o de un cargo de manager en manufactura. Cuando se trata de “exprimir el margen” o “hacer funcionar un proceso”, la experiencia de haber hecho ese tipo de trabajo en un puesto anterior parece bastante trasladable. Por otro lado, hay circunstancias propias de una granja vertical, y debe haber partes donde un trabajo previo no es trasladable. ¿Dónde está esa línea?

La experiencia previa se ajusta mejor a la realidad cuando se ve no por “trasladable / no se transfiere”, sino por en qué etapa rinde. El instinto para exprimir el margen, la planificación para llevar un proceso, la capacidad de mover personas, el hábito de mirar datos y actuar en consecuencia —este tipo de cosa debería trasladarse viniera usted de una fábrica de alimentos, una empresa agrícola o la manufactura. Esto es menos algo que confirmé desde el lado evaluador y más una lectura del tacto en el terreno: alguien que haya tenido responsabilidad sobre los resultados probablemente rinda en la etapa de rentabilidad, y alguien que haya reunido el conocimiento de las personas probablemente rinda en la etapa de traspaso más tardía. La perspectiva es que solo el lugar donde rinden está desplazado.

Pero hay una cosa sobre la que quiero ser honesto aquí. Aunque pueda trasladar habilidades de pérdidas y ganancias o de procesos, el know-how de cultivo en sí —qué cultivar en una granja vertical y cómo cultivarlo— no puede trasladarse de un trabajo anterior. Esa parte se reaprende en el terreno.

Y lo más difícil de trasladar es que se trata de un ser vivo. Esto es también donde yo mismo me he topado muchas veces en el terreno. Incluso cuando se ajusta la luz, la temperatura y humedad, o la solución nutritiva, hay un retraso antes de que llegue una respuesta. Si se mantiene el instinto de la línea industrial de “cuando aparece un defecto, parar y arreglarlo de inmediato”, uno se desincroniza con esa escala temporal. Se hace un movimiento, se espera a que salga el resultado, y se ajusta de nuevo. Este ritmo es en gran parte algo que se aprende después de entrar. Así que un experimentado no está automáticamente a salvo, ni un inexperto está sin esperanza. La línea se traza en algún punto por ahí.

Contrate partiendo de la etapa de su propia fábrica

Esta perspectiva de “en qué etapa rinde” también funciona cuando uno se pone del lado de quien contrata —como propietario o en RRHH. Cuando se escribe una oferta de trabajo, se tiende a querer alinear los requisitos por años y títulos, y cuando no se puede escribir todo, se acaba suavizando con “se valora experiencia”. Pero en realidad, la experiencia que vale la pena mirar cambia dependiendo de en qué etapa esté esa fábrica ahora mismo. Entonces, ¿qué debe mirar alguien que esté pensando en contratar o nombrar, y qué debe confirmar en el candidato?

Cuando uno pasa al lado de quien contrata, el punto de partida es el mismo. Primero, evaluar “en qué etapa está su propia fábrica ahora mismo”. ¿Es la etapa de pelear con la rentabilidad, la etapa de afinar cómo se organizan las operaciones, o es el traspaso de personas y conocimiento el desafío? Si se equivoca en esto, entonces por muy impresionante que sea el currículum que tiene delante, mirará las cosas equivocadas.

Por ejemplo, si está luchando con la rentabilidad, busca “experiencia apretando los costos y con responsabilidad sobre los resultados” más que un maestro cultivador. Y no solo la experiencia de exprimir gastos como la electricidad y elevar la proporción comercializable —la experiencia de mover el lado de los ingresos también importa igual: ampliar canales de venta, subir precios unitarios, elevar la proporción que cumple especificaciones y puede venderse. Porque la rentabilidad no es solo cuestión de recortar gastos. En la etapa de diseño operativo se busca “experiencia organizando y ejecutando procesos y calendarios”, y donde el traspaso es el desafío, “experiencia poniendo el conocimiento tácito de las personas en palabras, pasándolo y desarrollando personas”. Para el mismo candidato, lo que se pondera más cambia.

Lo que quiero confirmar en una entrevista también es no el título o el número de “cuántos años lo hizo”, sino “qué le fue encomendado en su trabajo anterior, y de qué números o resultados era responsable”. Más o menos años solos no pueden medir si alguien rendirá en esa etapa. Por cierto, dado que es una fábrica que manipula alimentos, tener una habilitación como responsable de sanidad alimentaria favorece en la planta, pero rara vez es un requisito obligatorio en la etapa de entrada. En la mayoría de los casos, se puede asumir que las personas lo adquieren a través del trabajo práctico después de incorporarse. Dicho esto, qué nivel de compensación es razonable y cuántos años de experiencia son suficientes varían bastante según la escala, el tipo de negocio y la región, por lo que no puede enunciarse como una regla única —solo adelanto esa premisa.

Un trabajo que no se puede dejar del todo al conocimiento organizacional y los datos

Si lo que se mira cambia según la etapa, entonces la parte que más curiosidad despierta es probablemente la última —la etapa de traspaso de personas y conocimiento. He mencionado “poner el conocimiento tácito en palabras y pasarlo” unas cuantas veces, y este es un desafío bastante profundo dentro de este trabajo. Empieza de verdad una vez que la plantilla ha crecido: en una fábrica grande en cuyo lanzamiento participé, el personal de la planta llegó a unas 100 personas, y alinear los estándares de calidad en todos y operar conforme a ellos se convirtió en sí mismo en un gran desafío para la organización. Lograr que todos juzguen bien y mal con el mismo ojo, no solo con la intuición de una persona —esto pesa mucho en la etapa de traspaso. Y lo contrario también viene a la mente. Últimamente se escucha mucho sobre gestionar con datos y sensores. Si eso avanza, ¿la parte en que las personas traspasan conocimiento sería tomada en cambio por las máquinas?

Para dar la respuesta primero: el traspaso del conocimiento tácito sí se vuelve más pesado en la etapa tardía de este trabajo. La rentabilidad y las operaciones se trabajan razonablemente bien, y solo entonces surge la conciencia de que “tengo que dejarlo en una forma que permanezca aunque alguien se vaya”. El responsable en este punto es menos alguien que cultiva él mismo y más un rol de tipo hub que reúne los trucos dispersos por la planta y los convierte en un activo organizacional.

En cuanto a los datos y la IA, honestamente, parece prudente mantener una mirada cautelosa por ahora. ¿Por qué cautelosa? La razón principal es que cuanto más crece el papel de la máquina, más queda un escalón que solo un humano puede hacer. Decidir qué registrar y qué juzga un humano —esta parte de diseño sube de valor cuanto más avanzan los datos. Los datos hacen el registro, pero al final un humano elige cuáles de ellos mirar y sobre cuáles actuar. La persona que diseña esa parte será necesaria por un tiempo. Todavía no podemos declarar con rotundidad ni “la IA hará innecesarias a las personas” ni “las personas seguirán haciendo todo”.

El respaldo también es escaso. La dirección de medir y gestionar con sensores se menciona ciertamente, pero la verificación suficientemente sólida para comparar adecuadamente antes y después de su introducción y decir “la máquina tomó el relevo del traspaso humano” es, por lo que he visto, todavía poco común. En el caso de la horticultura protegida (invernaderos), hay informes que señalan que para que las TIC se introduzcan y arraiguen, entran en juego cosas como si compensa económicamente, si hay soporte técnico y si los usuarios tienen las habilidades (ref. 4, 5). La perspectiva es que no se trata de “poner las herramientas y funcionará”, sino que el lado de las personas y las operaciones entra en juego. Poder medir más y que el papel de las personas se vuelva innecesario son, en este momento, cosas que todavía es mejor mantener separadas.

Visto como cinco áreas, la más pesada cambia con la etapa

Dejemos que la discusión hasta ahora baje a lo concreto —el trabajo diario— y pongámoslo en orden. ¿Qué es concretamente el trabajo de un responsable? Está el cultivo en sí, pero también el cuidado de los equipos, los turnos y el personal, el envío y la calidad, y el trabajo de mirar datos. En este artículo lo voy a dividir en estas cinco áreas, pero tome esto menos como un marco exhaustivo que fija las cosas como “principalmente cinco” y más como una forma de dividirlo para ver dónde caen el tiempo y la responsabilidad.

Dividido así, se puede ver que las áreas que cargan tiempo y responsabilidad se intercambian según la etapa. En la etapa en que la rentabilidad es una lucha, el centro de gravedad se inclina hacia el lado de los costos —equipos, energía y mano de obra. Por ejemplo, la forma de usar la iluminación LED y conservar energía para reducir los costos de electricidad, y gestionar la dotación de personal y la proporción comercializable, pasan al primer plano. En la etapa de diseño operativo, se inclina hacia el calendario de cultivo y la planificación de envíos, y la gestión de la solución nutritiva justo antes de eso —el trabajo de medir el pH y el CE y ajustar tanto con las lecturas como con las propias plantas, observando el color de las hojas y el crecimiento. En la etapa de traspaso, se inclina hacia personas y registros —es decir, personal y datos.

Pero aquí hay algo que no quiero que se malinterprete: lo que cambia con la etapa es el “énfasis”, no que “aparezca un área que se puede descuidar”. La gestión de la solución nutritiva, la higiene, el mantenimiento de equipos, los estándares de calidad —todo esto sigue funcionando sin parar en todas las etapas. La higiene en particular: porque una vez que aparecen plagas o enfermedades pueden extenderse por toda la fábrica, es necesaria una prevención constante para evitar que se multipliquen y propaguen. Los equipos también, cuando ocurre un corte de luz o un problema, exigen rastrear la causa y actuar, y cuantas más reparaciones simples pueda hacer uno mismo, mejor. Aunque el centro de gravedad se mueva, el trabajo fundacional no desaparece.

De esto, el punto de que “en la etapa en que la rentabilidad es una lucha, el centro de gravedad se inclina hacia el lado de los costos, como equipos y energía” también tiene respaldo en la investigación. Se reporta que en las granjas verticales PFAL, la iluminación y la climatización son los principales consumidores de energía, y que esto es un factor estructural que empuja los costos operativos (ref. 6, 7). Por lo tanto, que su ojo vaya primero a equipos, energía y mano de obra en la etapa de rentabilidad es, al mismo tiempo que un instinto del terreno, también algo natural desde la estructura de las partidas de costos.

Tener esta división en cinco áreas significa que el lado que contrata también evita girar en falso buscando “una persona que pueda hacer todo”. Basta con decidir primero qué área es pesada ahora mismo, y juzgar si la persona puede ser encargada de eso.

Y esto también es una historia que cambia la perspectiva para alguien que duda si entrar. Hasta ahora puede haber estado comparando la columna de requisitos de una oferta de trabajo con su propio repertorio de habilidades, línea por línea, pensando en términos de suficiente o no suficiente. Pero es mejor mirar la propia experiencia pasada con el ojo de “¿en qué etapa rinde?” y “¿dónde es que su valor subirá realmente dentro de unos años?”. Visto así, aunque no todo encaje de inmediato, el juicio sobre si vale la pena entrar cambia.

Evalúe la experiencia a lo largo del eje temporal

La lista de habilidades que se necesitan en este preciso momento no es más que una instantánea de la etapa en que se encuentra esa fábrica ahora mismo. Lo que hay que tener cuidado es que estas tres etapas no necesariamente avanzan en línea recta en el orden “rentabilidad -> diseño operativo -> conocimiento organizacional”. En una fábrica grande en particular, desde el momento del lanzamiento uno acaba cargando con la gestión de personal de unas 100 personas, más la calidad, el envío y los datos, todo a la vez. En lugar de llegar en secuencia, dependiendo de la escala pueden acumularse y arremeter juntos. Así que en qué etapa está el centro de gravedad no se decide de forma uniforme en toda la industria; tómelo como algo que se mueve fábrica por fábrica, con la escala y circunstancias de cada una.

Sobre esa base, si su fábrica ahora mismo sitúa su centro de gravedad en la rentabilidad, la responsabilidad sobre los resultados está al frente. Pero si, en el transcurso de unos años, el centro de gravedad se desplaza hacia el diseño operativo o el conocimiento organizacional, el peso de la capacidad de hacer funcionar las cosas y de la capacidad de reunir el conocimiento de las personas aumenta. Así que su experiencia, que ahora parece secundaria, puede en realidad convertirse en la protagonista dentro de unos años. Lo inverso también es cierto: aunque encaje perfectamente ahora, una vez que la etapa se mueve, el centro de gravedad se aleja.

Por eso, si hay una última cosa que puedo decir —lea su experiencia no por “los requisitos del puesto de hoy”, sino por “en qué etapa se vuelve pesada”. El mismo título vale cosas distintas según la etapa desde la que se evalúe. Mírese con calma a lo largo de ese eje temporal, y ya sea contratando o entrando, el juicio cambiará naturalmente.