식물공장 성공 사례, 그대로 따라 해도 될까?

성공 사례를 모으다 보면, 상사나 투자자로부터 “저 회사처럼 할 수 없겠냐”는 말을 듣게 됩니다. 손에는 흑자를 낸 공장 목록이 하나씩 쌓이기 시작하는 무렵일지도 모릅니다.

그런데 사례를 하나하나 살피기 전에, 한 가지만 확인해 두고 싶은 질문이 있습니다. 그 흑자는 그 회사의 방식이 뛰어났기 때문에 나온 것일까요. 아니면 우연히 조건이 맞아떨어졌기 때문에 나온 것일까요.

여기가, 따라 할 수 있는 것과 따라 할 수 없는 것을 가르는 입구입니다. 이 글에서는 성공 사례를 「승리 공식」으로서가 아니라, 입지·전원·판로·작물이라는 조건의 묶음으로, 그리고 그 묶음을 돌리는 현장력의 이야기로 읽어 나갑니다.

성공 사례는 승리 공식이 아니라 조건의 묶음

같은 업종 경영자가 “우리는 잎상추로 흑자를 냈다”고 말했다. 그 한마디가 묘하게 머릿속에 남는다. 새로 식물공장을 시작할까, 지금 사업을 계속할까 고민할 때, 먼저 “잘 되고 있는 사례는 없을까” “저 회사처럼 할 수 없을까” 하고 찾게 되지 않나요. 그 사람은 “수율이 어떻고” “판로가 어떻고” 하며 굉장히 구체적으로 이야기해 줍니다. 그런데 들으면 들을수록, 우리 쪽에서 그대로 따라 할 수 있다는 생각이 들지 않습니다. 입지도 다르고. 전기요금 조건도 다르고. 성공 사례 기사나 세미나 내용을 몇 가지 비교해 보면, “결국 이건 그 회사 고유의 조건이 우연히 맞아떨어진 것에 불과한 게 아닌가” 싶어집니다. 승리 공식이라기보다 운이랄까, 조건의 조합 이야기로 보이기 시작합니다. 그런 경험 없으신가요.

이 「들으면 들을수록 우리 쪽에서는 재현할 수 없다는 느낌」은, 가장 솔직한 반응입니다. 잎상추로 흑자를 냈다는 이야기를 듣고 “좋아, 따라 하자”고 바로 움직이지 않은 것 자체가, 이미 본질을 꿰뚫어 본 것입니다. 식물공장 성공 사례는 따라 할 수 있는 승리 공식이 아니라, 입지·전원·판로·작물이 우연히 맞아떨어졌을 때만 작동하는 「조건의 묶음」입니다. 그래서 조건이 하나라도 다르면, 같은 방식을 써도 결과는 별개가 됩니다.

여기서 한 가지, 분명히 해 두고 싶은 것이 있습니다. 이 네 가지는 성공의 조건을 모두 말한 망라적 틀이 아닙니다. 사례를 「따라 할 수 있는지·없는지」로 분해할 때의, 입구의 축입니다. 입지·전원은 처음에 정해지면 움직일 수 없는 조건, 판로·작물은 나중에 재조합할 수 있는 조건——우선 이 선으로 묶음을 풀어냅니다. 그래서 「네 가지를 갖추면 흑자가 된다」는 식으로 읽어 주셨으면 하는 것이 아니라, 「어디가 움직일 수 있고 어디가 움직일 수 없는지」를 가려내기 위한, 첫 번째 잣대로 사용해 주십시오.

그 경영자가 이야기한 「수율이 어떻고」「판로가 어떻고」라는 이야기는, 거짓도 과장도 아닙니다. 그 사람의 공장에서는 정말 그랬을 것입니다. 다만, 이야기되고 있는 것은 결과이며, 왜 그것이 성립했는지라는 토대 쪽은, 대체로 본인도 보이지 않습니다. 기후와 부지에 혜택받은 입지였다. 전기요금이 싼 지역이었다. 근처에 안정적으로 받아 주는 업무용 판로가 있었다. 그 판로가 요구하는 품질과, 키우기 쉬운 작물이 우연히 일치했다. 그런 「갖춰져 있었던 전제」가, 성공 이야기에서는 깔끔하게 빠져 버립니다. 이야기하는 측에 악의는 없고, 자신에게 당연한 조건은 굳이 이야기되지 않는 것입니다.

다만, 모든 것이 운에 달렸다는 이야기도 아닙니다. 조건의 조합이라고 파악할 수 있다면, 다음에 할 일은 「저 회사를 어떻게 따라 하는가」가 아니라, 「우리 경우, 입지·전원·판로·작물 중에서 어느 것이 갖춰져 있고 어느 것이 빠져 있는가」를 하나씩 나열해 보는 것입니다.

연구를 나란히 놓아봐도, 같은 말이 나옵니다. 실내 재배의 좋고 나쁨은, 기술 그 자체보다 어디에 짓고 어떤 전기를 끌어오느냐로 평가가 뒤집힌다. 이것이 반복해서 나옵니다. 「현지에서 생산하니 환경에 좋다」고 흔히 생각하는 경우에도, 실제로는 기후와 에너지원에 따라 기존 농업보다 부담이 더 커질 수 있고, 수송 거리를 줄이는 것만으로 좋고 나쁨이 결정되지는 않습니다. 그래서 「갖춰져 있었던 전제가 빠진다」는 것은 감각의 이야기만이 아니라, 같은 기술이 조건에 따라 정반대의 평가를 받는다는 형태로 뒷받침이 있습니다（참고: 1, 2）. 초기 투자도 운영 비용도 높고, 채산이 맞는지 여부는 보급의 가장 큰 벽으로 계속 남아 있습니다. 이것도 경제성 분석과 총설 양쪽이 공통으로 지적하고 있습니다（참고: 3, 6）.

입지와 전원은 기준으로 쓰고 판로에서 작물로 역산한다

성공 사례를 볼 때, 무의식적으로 네 가지 중에서도 「판로」 이야기만 신경 쓰고 있지는 않으신가요. 기술이나 작물의 희귀함보다, 결국 어디에 팔렸는지가 알고 싶습니다. 그런데 입지와 전원은, 시작할 장소를 정한 시점에서 거의 움직일 수 없습니다. 나중에 노력으로 어떻게 할 수 있는 조건과, 처음에 정해져서 바꿀 수 없는 조건이, 하나의 성공 이야기 안에 섞여 있습니다. 그리고 성공 사례를 볼 때, 그 「바꿀 수 없는 쪽」이 우연히 맞아떨어진 이야기를, 자신의 노력으로 재현할 수 있는 이야기처럼 읽어 버립니다. 이것이 가장 위험한 읽는 방식입니다. 그렇다면 입지와 전원이 움직일 수 없다면, 사례에서 배울 수 있는 것은 실질적으로 판로와 작물의 조합 방식 정도밖에 없는 걸까요.

이 질문에 먼저 답하자면, 바꿀 수 없는 쪽이 우연히 맞아떨어진 이야기를, 노력으로 재현할 수 있는 이야기로 읽어 버리는 것——이것이 성공 사례의 최대 함정입니다. 다만, 입지와 전원을 「더 이상 배울 수 없는 것」으로 잘라 버리기에는 이릅니다. 움직일 수 없는 것은 사실이지만, 그것은 「앞으로 지을 장소」에 한한 이야기입니다. 만약 아직 장소를 정하지 않았다면, 입지와 전원이야말로, 나중에 절대 되돌릴 수 없는, 처음 한 번만 선택할 수 있는 가장 중요한 판단이 됩니다. 그래서 성공 사례에서 입지와 전원을 읽을 때의 올바른 사용법은, 「따라 하는」 것이 아니라 「기준을 아는」 것입니다. 저 공장은 전기요금이 이 정도 싼 지역이었기 때문에 성립했다고 알면, 그보다 조건이 나쁜 곳에서는 같은 작물·같은 판로로는 안 된다는 선이 그어집니다. 재현하기 위해서가 아니라, 자신의 후보지를 걸러내기 위해 사용하는 것입니다.

그 위에서, 이미 장소가 정해진 전제라면, 움직일 수 있는 것은 실질적으로 「판로와 작물의 조합」입니다. 다만, 순서에 주의하고 싶습니다. 작물부터 들어가면 「희귀한 것을 키우면 팔릴 것」이라는, 가장 미끄러지기 쉬운 길로 들어가 버립니다. 무너짐에 강한 것은, 먼저 자신의 입지와 전원이라는 움직일 수 없는 조건을 고정값으로 놓고, 그 범위 안에서 안정적으로 받아 줄 판로를 먼저 정하는 순서입니다. 판로가 요구하는 품질과 양이 정해지고 나서야 비로소 「그렇다면 그 조건을, 우리 전원 비용으로 키울 수 있는 작물은 무엇인가」하고 역산합니다. 물론 현실에서는 보조금으로 설비가 먼저 굳어지고, 작물이 먼저 정해진 다음 판로를 찾는 경우도 적지 않습니다. 설비가 먼저인 것이 나쁘다는 것이 아니라, 그 경우에는 판로를 미룬 만큼 묶음이 약해진다고 보면 됩니다. 사례를 읽을 때도, 입지·전원을 제약으로 고정하고, 판로에서 작물로 역산했는지——혹은 어디서 순서가 무너졌는지——라는 시각으로 보면, 따라 할 수 있는 부분과 없는 부분이 깔끔하게 나뉘어 보입니다.

전기요금을 기준으로 사용한다는 것은 연구에서도 핵심입니다. 완전 인공광형에서는 전력이 총 생산 비용의 대략 20%에서 40%를 차지하고, 그 전력 비용 중 60%에서 80% 이상을 조명이 잡아먹습니다. 수확물 1kg당으로 보면, 실내 재배는 약 250kWh, 노지는 그 1000분의 1에 가까운 수준으로 끝납니다. 이 자릿수 차이입니다（참고: 4, 5）. 그래서 「전기를 어떻게 끌어오느냐」로 입지가 결정하는 것은, 나중의 효율화로는 뒤집을 수 없는 전기요금의 자릿수입니다. 내가 인공광형 잎상추 공장의 운전에 관여해 온 감각으로 말하면, 자릿수 자체는 계약한 입지에서 정해져 버리고, 현장에서 아무리 노력해도 움직일 수 없습니다. 움직일 수 있는 것은 자릿수 안의 수십 퍼센트——점등 스케줄을 재배에 맞게 다듬거나, 조명 사용 방식을 재검토하거나 해서 소비 전력량을 줄이는 데까지입니다. 실제로, 같은 연구 계통에서도, 밝기를 시간대별로 동적으로 제어하면 조명의 전력 비용을 10% 남짓 낮출 수 있다고 보고되어 있습니다. 그래서 「전기는 움직일 수 없다」고 이분법으로 잘라 버리는 것은 지나치고, 입지가 자릿수를 결정하고, 자릿수 안의 수십 퍼센트는 운용으로 움직인다, 고 두 단계로 나눠 읽는 것이 정확합니다. 토지와 물은 절약할 수 있는데 전기에서 크게 발목이 잡힌다. 이 같은 비대칭이, 다양한 연구에서 반복해서 나옵니다.

판로에서 작물로 역산하는 순서도, 판매 가격이 채산을 얼마나 흔드는지를 보면 효과가 나옵니다. 인공광형 잎상추의 어느 시산에서는, 잎상추에서 채산이 맞는 최소 규모가, 표준적인 전제에서 재배 면적 40m2를 밑도는 정도입니다. 그런데 잎상추 가격이 단 20%만 내려가도, 그 손익 분기가 1,700m2로 단숨에 치솟습니다（참고: 6）. 같은 시설·같은 기술이라도, 판로가 결정하는 「얼마에 팔리느냐」가 아주 조금만 움직이는 것만으로, 필요한 규모가 자릿수 단위로 뛰어 버리는 것입니다.

실패 사례야말로 조건의 묶음을 분명하게 알려준다

철수한 공장은, 사례로 모이지 않습니다. 표면에 드러나는 것은 흑자화한 이야기뿐이고, 잘 안 된 공장 쪽은 「그건 경영 판단의 실수였다」고 한마디로 정리되기 일쑤입니다. 여기까지는 「성공한 공장을 어떻게 읽는가」를 설명해 왔습니다. 그 이면에서, 사라져간 공장은 어떻게 다루면 될까요. 사실은, 그 정리 방식도, 성공 사례를 통째로 따라 하는 것과 같을 만큼 위험합니다.

왜냐하면, 실패한 공장 쪽이 조건의 묶음을 가장 잘 알려주기 때문입니다. 철수 사례는 이야기되지 않기 때문에, 살아남은 쪽만 보고 「이것이 이기는 길이다」라고 믿어버립니다. 이것은 생존자 편향 그 자체입니다. 추락하지 않은 비행기만 보고, 총알 구멍의 위치를 잘못 파악하는 것과 같습니다.

그리고 「경영 판단의 실수였다」는 정리 방식은, 증상은 달라도, 성공 사례를 통째로 따라 하는 것과 뿌리는 같습니다. 오히려 방향이 반대일 뿐입니다. 성공 이야기에서는 「갖춰져 있었던 전제」가 빠집니다. 실패 이야기에서는 「빠져 있었던 조건」이, 경영 판단의 실수라는 한마디로 바뀌어 숨겨져 버립니다. 전원 비용이 예상보다 높은 땅이었다. 받아줄 곳이 하나밖에 없었는데, 거기서 가격을 내렸다. 그 판로가 요구하는 품질을, 선택한 작물로는 안정적으로 낼 수 없었다. 실제로는 입지·전원·판로·작물 중 어느 하나가 처음부터 빠져 있었을 뿐인데, 「사장의 판단이 안일했다」고 사람의 능력 이야기로 만들어 버립니다. 그렇게 되면, 나는 유능하니까 괜찮다는 최악의 교훈만 남습니다.

다만, 여기서 반대 방향으로도 주의가 필요합니다. 실패를 전부 「조건의 결여」로 몰아넣는 것도, 그것대로 조잡한 읽기입니다. 네 가지 조건이 다 갖춰져 있었는데, 현장에서 돌리지 못하고 무너진 공장이 있습니다. 초기 가동을 지탱하고 있었던 사람이 빠지고 수율이 떨어집니다. 병해가 한 번 들어와 선반의 순환이 멈춥니다. 익숙하지 않은 인력으로 교체되어, 같은 설비·같은 작물인데 품질이 안정되지 않게 됩니다. 이것들은 「조건이 빠졌다」기보다 「묶음을 돌리는 쪽이 무너진」 실패입니다. 「경영 판단의 실수」라는 한마디가 조잡한 것과 마찬가지로, 「조건의 결여」라는 한마디에 모든 것을 환원하는 것도, 현장에서 일어나고 있는 것을 놓칩니다.

그래서 실패 사례의 올바른 읽기 방식은 성공 사례와 완전히 같습니다. 저 네 가지 중 어느 것이 빠져서 무너졌는지, 로 분해합니다. 그 위에서, 네 가지는 갖춰져 있었는데 돌리는 쪽이 무너진 것은 아닌가, 하고 한 단계 더 의심합니다. 그렇게 읽으면, 성공과 실패는 별개의 이야기가 아니라, 같은 조건의 묶음을 갖춰진 쪽에서 보는지 빠진 쪽에서 보는지의 차이일 뿐이라는 것을 알게 됩니다. 오히려 실패 사례 쪽이, 어느 조건이 치명상이 될 수 있는지라는 기준선을, 성공 사례보다 분명하게 알려주는 경우조차 있습니다. 손에 넣기 어려울 뿐이고, 실제로는 가장 배움이 짙은 교재입니다.

「살아남은 쪽만 보게 된다」는 이야기는, 숫자로 보면 상당히 분명해집니다. 다만, 그 숫자야말로 형식으로 나눠서 읽지 않으면 발목이 잡힙니다. 최신 실태 조사（「대규모 시설원예·식물공장 실태 조사 레이와 7년도(2025년도)」）에서는, 식물공장 전체로는 60% 이상이 흑자 또는 수지 균형이고, 태양광형·병용형에 한하면 70% 이상이 흑자 또는 수지 균형입니다. 「70%가 적자」라는 말은, 이미 업계 전체의 모습으로서는 맞지 않습니다. 그런데 여기서 안심하기에는 이릅니다. 같은 조사에서, 인공광형에 한하면 흑자 또는 수지 균형은 약 50%——뒤집어 말하면 지금도 절반 가까이 적자입니다. 처음에 「형식과 작물로 채산은 별개다」고 말한 것은, 바로 이 차이를 두고 한 말이었습니다. 예전 업계지 보도에서는, 누계로 500억 엔 규모의 보조금이 투입된 후인 2015년부터 2017년 시점에서, 시설의 70%에서 75%가 적자라는 숫자도 나와 있었습니다（참고: 7, 8）. 이것은 같은 필자가 당시 상황을 논한 것으로, 지금의 전체 모습이 아니라 그 시절의 문제 제기로 읽는 것이 정확합니다. 어느 쪽이든, 생존자 편향의 분모로서 효과를 발휘하는 것은 「인공광형에서는 지금도 절반 가까이 적자」쪽입니다. 표면에 나오는 흑자화 이야기는, 이 약 절반의 적자에 묻혀 보이지 않을 뿐인 일부이고, 무너진 쪽은 사례로 모이지 않습니다. 그래서 「성공 사례」를 분모도 모른 채 나열해서 이기는 길이라고 생각하는 것은, 이 인공광형의 적자를 보지 않는 것과 같습니다.

흑자 뒤에 숨겨진 전제를 추정하면서 읽는다

지금 성공 사례로 이야기되고 있는 공장도, 몇 년이 지나면 철수해서 「그건 사장의 판단이 안일했다」는 소리를 듣는 쪽이 되는 경우가 있습니다. 실패 사례의 「빠진 조건」이 경영 판단의 실수로 바뀐다는 이야기를 바탕으로 하면, 한 가지 더 눈에 띄는 것이 있습니다. 조건의 묶음이 무너진 순간에, 혹은 그것을 돌리는 현장이 무너진 순간에, 성공 사례는 실패 사례로 바뀌는 것입니다. 그렇게 생각하면, 성공 사례는 완성형이 아니라, 우연히 지금, 조건이 갖춰져서 움직이는 도중 경과를 보고 있을 뿐입니다. 입지와 전원은 움직이지 않습니다. 그런데 판로는, 상대방 사정으로 사라지거나 가격을 내리거나 합니다. 작물도 수요가 바뀝니다. 움직일 수 있는 두 가지는, 자신이 선택할 수 있는 대신에, 저절로 무너지기도 합니다. 그리고 그 어느 것이 갖춰져 있어도, 돌리는 사람이 빠지면 품질은 무너집니다. 그래서 사례를 볼 때 정말 알고 싶은 것은, 그 공장이 지금 흑자인지 여부가 아니라, 네 가지 중 얼마나 무너짐에 견딜 수 있는 구조인지, 그리고 그것을 돌리는 현장이 얼마나 무너짐에 강한지, 입니다.

그 「무너짐에 견딜 수 있는지」를 사례에서 읽으려고 하면, 대체로 숫자 바로 앞에서 벽에 부딪힙니다. 성공 사례에서 이야기되는 흑자나 수율이라는 숫자 뒤에는, 보통은 표면에 드러나지 않는 전제가 숨겨져 있고, 그것을 추정하면서 읽지 않으면 내구성 판단을 크게 잘못하게 됩니다. 여기서는 표면에 드러나기 어려운 대표적인 세 가지를 들지만, 이것이 전부는 아닙니다.

첫 번째는 보조금의 구성입니다. 그 흑자가, 매출로 서 있는 흑자인지, 초기 투자의 일부를 보조금으로 충당한 위의 흑자인지. 이것으로, 무너짐에 대한 강도가 완전히 달라집니다. 설비를 보조금으로 지은 공장은, 처음의 숫자는 깔끔하게 보입니다. 그런데 10년 후의 설비 갱신을 자력의 이익으로 충당할 수 있는지는 별개의 이야기이고, 거기까지는 성공 이야기에서는 거의 이야기되지 않습니다. 보조금 채택 방식 자체는 내가 안쪽에서 본 영역이 아니므로, 여기는 견해로서 말하지만, 초기 비용의 무게가 어디에 전가되어 있는지에 따라, 후년의 부담은 상당히 달라질 것입니다.

두 번째는 사람의 손이 얼마나 들어가는지, 즉 인원 밀도입니다. 같은 수율이라도, 빠듯한 인원으로 돌리고 있는지, 인력을 넉넉히 배치해 품질을 지탱하고 있는지에 따라, 이익의 모습이 달라집니다. 사업 초기에는, 첫 수확일에 트러블이 겹쳐서, 사장이나 몇 사람이 거의 자지 않고 수십 시간 포장을 계속하는 일이 일어날 수 있습니다. 그런 무급 노동에 가까운 노력으로 품질이 지탱되고 있는 공장도 있습니다. 그 인건비가 숫자에 반영되어 있는지. 아니면 사장이나 가족의 무급 노동으로 지탱되어 있어서, 인건비로 계상되어 있지 않은지. 만약 계상되어 있지 않다면, 그 흑자는 사람 한 명의 노력이 빠진 순간에 무너집니다.

세 번째는 판로의 계약 조건입니다. 받아주고 있다고만 이야기되어도, 그것이 몇 년 계약인지, 가격 개정 조항이 있는지, 최소 인수량이 보장되어 있는지. 여기가 1년 갱신의 구두 약속에 가까운 것이라면, 판로라는 조건은 보이는 것보다 훨씬 취약해집니다. 계약 교섭의 내용은, 내가 현장에서 직접 보아온 부분이 아닙니다만, 외부에서 보기 어려운 만큼, 가장 내구성을 좌우하는 전제가 되기 쉬운 곳입니다.

그래서 사례를 읽을 때는, 이야기된 숫자를 그대로 믿는 것이 아니라, 이 흑자는 어느 보조금 구성으로, 얼마나 사람의 손이 투입되어 있고, 어떤 계약 조건의 판로로 성립하고 있는지, 하고 이면을 추정하면서 읽습니다. 거기까지 해서야 비로소, 얼마나 무너짐에 견딜 수 있는지가 보이기 시작합니다.

이 「숫자의 이면은 보이지 않는다」는 감각은, 연구 쪽에서도 뒷받침되고 있습니다. 수직 농장 투자를 둘러싼 강세의 숫자는, 그 대부분이 사기업의 부분적인 공개에 의존하고 있고, 대형업체일수록 비공개이므로, 외부에서 보이는 숫자는 꽤 믿을 수 없습니다（참고: 9, 10）. 그래서 흑자나 수율이라는 표면 숫자를, 이면의 전제를 추정하지 않고 그대로 믿는 것은 위험합니다.

작물 선택이 무너지기 쉬움을 좌우한다는 것도 구체적으로 나와 있습니다. 지금 상업으로 실제로 돌아가고 있는 것은, 거의 잎채소·허브·베리 같은 잘 보관되지 않고 단가가 높은 작물에 치우쳐 있고, 이것들은 세계의 칼로리 공급의 약 6%밖에 담당하지 않습니다. 반대로, 밀이나 옥수수 같은 주식을 실내에서 키우려 하면, 예를 들어 스웨덴에서의 시산에서는 전기요금만으로 세계 밀 가격의 약 100배에 달해 버리고, 지금의 경제성으로는 성립하지 않습니다（참고: 9, 10）. 그래서 「무엇을 키우는가」는 취향의 문제가 아니라, 채산이 맞는 작물 자체가, 지금은 고단가 신선 식품이라는 좁은 창에 한정되어 있다는 전제입니다.

공개 정보로 읽을 수 있는 외형과 추정으로 보완하는 내용을 나눈다

보조금 구성이나 계약 조건은, 바로 공개 정보에서는 보이지 않는 부분입니다. 읽는 쪽이 할 수 있는 것은, 어디까지나 「여기는 추정이다」라고 나눠서 다루는 것까지입니다. 추정을 사실처럼 다루고 성공 요인이나 패인을 단정해 버리면, 그것은 그것대로 별개의 함정에 빠집니다. 공개 정보로 읽을 수 있는 곳과, 실제로는 당사자에게 직접 묻지 않으면 메워지지 않는 곳. 그 경계를 어떻게 그어 두는지를 정리해 두겠습니다.

우선, 공개 정보로 읽을 수 있는 것은, 말하자면 외형뿐입니다. 어디에 지어져 있는지, 규모는 어느 정도인지, 무엇을 키우는지, 어느 보조금 사업에 채택되었는지. 이 정도는, 자치단체의 공모 결과나 보도 자료, 그 회사가 스스로 이야기한 기사에 나와 있습니다. 여기까지는 사실로 놓아도 괜찮습니다. 앞서 말한 네 가지로 말하면, 입지와 작물, 그리고 보조금이 「사용되었는지 여부」까지는, 꽤 표면에서 보입니다.

반대로, 당사자에게 묻지 않으면 절대로 메워지지 않는 것은, 구성과 조건의 내용입니다. 보조금이 초기 투자의 몇 퍼센트를 충당했는지. 판로가 몇 년 계약으로 가격 개정 조항이 있는지. 그 흑자에 사장이나 가족의 노동이 숫자에 반영되어 있는지. 그리고, 그 현장을 실제로 돌리고 있는 인력층이 얼마나 두터운지. 앞에서 든 이면은, 거의 전부 이쪽에 있습니다. 내구성에서 가장 알고 싶은 부분은, 구조적으로 공개 정보 바깥에 있습니다. 여기는 인정해 두는 편이 좋습니다.

그 위에서, 중요한 선 긋기는 두 가지 있습니다. 하나는, 추정에는 반드시 「이것은 추정이다」라는 라벨을 붙여서 다루는 것입니다. 예를 들어 「보조금으로 지었다면 설비 갱신이 무거울 것이다」라는 것은, 어디까지나 조건부 가설이지, 성공 요인도 패인도 아닙니다. 단정한 순간에, 앞서 말한 「경영 판단의 실수」와 같은, 그럴듯한 한마디로 사고를 멈추는 함정으로 바뀌어 버립니다.

또 하나는, 추정을 단정으로 만들지 않는 대신에, 질문의 형태로 남겨 두는 것입니다. 「보조금 구성은 어땠을까」에서 멈추지 말고, 「만약 당사자에게 한 가지만 물을 수 있다면, 무엇을 물을까」라는 형태로 남겨 둡니다. 그렇게 하면, 추정은 위험한 결론이 아니라, 다음에 확인해야 할 목록이 됩니다. 실제로, 견학을 가거나 당사자와 이야기할 기회가 생겼을 때, 그 질문이 있는지 없는지에 따라, 끌어낼 수 있는 것이 완전히 달라집니다.

그래서 경계는 이렇게 긋습니다. 외형은 사실로서 읽습니다. 내용은 추정이라는 라벨을 붙여 질문의 형태로 남겨 둡니다. 그리고 어느 쪽도 단정하지 않습니다. 공개 정보만으로 성공 요인이나 패인을 말할 수 있다고 생각한 시점에서, 이미 사례를 잘못 읽고 있는 것입니다. 그 정도로 조심하는 것이 적당합니다.

여기까지는 사례 쪽을 읽는 이야기였습니다만, 같은 네 가지 칸은 우리 쪽에도 그을 수 있습니다. 자사의 입지·전원·판로·작물을 같은 틀에 써 내고, 사례의 전제와 한 단계씩 나란히 놓아봅니다. 그때 효과를 발휘하는 것이, 앞서 말한 기준선입니다. 예를 들어 판매 가격이 20% 내려가는 것만으로 손익 분기가 자릿수 단위로 뛴다면, 우리 쪽이 현실적으로 낼 수 있는 규모로, 그 사례의 판매 가격 전제를 충족할 수 있는지. 설비를 보조금으로 지은 사례라면, 우리 쪽은 같은 갱신 부담을 자기 자금으로 짊어질 수 있는지. 규모와 자본이라는 이 두 가지는, 사례의 표면 숫자에는 나와 있지 않아도, 우리 쪽에서는 처음부터 알고 있습니다. 그래서 사례의 전제와 자사의 조건을 나란히 놓으면, 질문은 「따라 할 수 있는가」가 아니라 「이 전제를 자사에서 재현할 수 있는가」라는, 적용 가능 여부의 판정으로 바뀝니다. 그리고 마지막으로 한 단계 더, 「그 묶음을, 자사 현장의 인력으로 끝까지 돌릴 수 있는가」라는 질문이 남습니다. 조건은 자료로 대조할 수 있어도, 돌리는 힘은 현장에만 깃들어 있습니다.

「저 회사처럼 할 수 없겠냐」고 생각하며 사례를 찾고 있었던 처음 상태에서, 여기까지 꽤 멀리 왔습니다. 이제부터는, 성공 사례를 봐도, 더 이상 「따라 할 수 있는가」가 아니라, 입지·전원·판로·작물 중 어느 것이 갖춰져 있고, 어디가 추정인 채이며, 그리고 그것을 돌리는 현장은 어떤가, 라는 네 가지 칸을 만들어 읽는 것이 됩니다. 그리고 마지막에 남는 것은, 성공도 실패도 같은 조건의 묶음과 그것을 돌리는 현장력을, 다른 쪽에서 보고 있을 뿐이라는 시점입니다. 이 한 가지를 손에 남겨 두면, 다음에 사례와 마주쳤을 때, 그것을 이야기로 소비하지 않고 끝낼 수 있을 것입니다.

만약, 자사의 네 가지 칸과 현장력을 한 번 제대로 나열해서 점검해 보고 싶다는 생각이 든다면, 식물공장의 채산과 계획을 한 장으로 정리하는 템플릿을 준비해 두었습니다. 사례의 전제와 자사의 조건을 같은 틀에 놓고 비교하기 위한, 소박한 작업의 발판으로 사용해 주셨으면 합니다.