경영과 수익성

식물공장 비즈니스 모델: 팔 곳이 없으면 수확물은 처리 못 하고 적자

사업계획서 템플릿을 열면 생산 능력, 설비 투자, 재배 방식을 위에서부터 순서대로 채워나간다. 판매처와 가격 란은 왜인지 항상 맨 아래에 남는다. 하지만 실제로 출범하고 나서 가장 바꾸기 어려운 것이 바로 맨 아래로 미뤄둔 그 란입니다. 설비는 돈을 들이면 다시 만들 수 있어도, 처음 붙인 판매가를 자기 사정으로 올리는 것은 어렵다 — 거기서부터 시작됩니다.

판매처는 설비를 발주하기 전에 굳힌다

식물공장의 설비나 재배 방식에 대한 정보는 얼마든지 나오는데, 판매처 이야기만 흐릿하다. 그렇게 느껴본 적 없으신가요? 견학지에서는 「일단 잎상추를 키워서, 수확되면 근처 슈퍼나 식당에 영업하겠다」는 흐름이 당연하다는 듯 이야기됩니다. 먼저 생산할 수 있는 체제를 갖추고 나서 판매처를 찾는다는 순서입니다. 그런데 사례들을 살펴보면, 잘 되는 곳일수록 그 반대가 아닌가 하는 것이 저의 견해입니다. 판매처와 가격을 먼저 쥔 다음, 그 조건에 맞게 품종과 규모를 정하고 있다. 판매처는 언제 결정하는 것이 보통인가 — 감이 잘 안 잡히는 부분입니다.

「만들고 나서 판다」와 「판매처를 정하고 나서 만든다」. 이 차이가 결과를 크게 가릅니다. 식물공장은 고정비가 무겁고, 가동률과 단가가 이익을 직접 결정하는 구조입니다. 그래서 판매처가 미정인 채 움직이면, 출하처도 없는데 매일 수확이 쌓이고, 가격 폭락을 감수하며 헐값에 떠넘기는 형태로 첫 달부터 적자가 고착되기 쉬워집니다. 반대로 판매처와 가격을 먼저 쥐면, 필요한 품종·양·규격이 정해지고, 거기서 재배 방식과 선반 수를 역산할 수 있습니다. 설비가 먼저면 이 역산이 작동하지 않습니다.

판매처를 정하는 타이밍은 설비를 발주하기 전이 바람직합니다. 이상적으로는 재배 시작 반 년에서 1년 전에, 양·가격·규격·납품 빈도를 잠정 합의라도 한 상대를 갖춰두는 것입니다. 슈퍼나 식당은 공급 안정성을 중시한다고 봅니다. 그렇다면 가동한 뒤에 무작정 방문 영업을 걸어봐야, 실적 제로의 신규 업체가 쉽게 매대를 차지하지는 못할 것입니다. 먼저 한 곳의 구매자 조건을 듣고, 그에 맞게 체제를 맞춰가는 것입니다. 「만들 수 있으니 판다」가 아니라 「팔 수 있는 조건을 충족하기 위해 만든다」. 여기가 분기점입니다.

식물공장 채소는 공산품에 가까운 성격 탓에 수익성이 낮아지기 쉽고, 수요와 공급이 맞물리지 않는 「수급 미스매치」가 일어나기 쉽습니다. 그에 대한 유효한 대처로서 판매처를 유연하게 확보해두는 것이 중요하다는 정리가 있습니다（참고: 1）. 「먼저 판매처」는 정신론이 아니라 이 구조에 대한 현실적인 대처입니다.

실적이 제로여도 판매처 조건은 이끌어낼 수 있다

실적도 샘플도 없는 단계에서 슈퍼나 식당에 「어떤 조건이라면 사시겠습니까」라고 물어보러 간다. 상대 입장에서는 아직 아무것도 만들지 않은 사람이 조건만 물어보러 오는, 감 잡기 어려운 방문입니다. 그래도 상대방은 구체적인 양이나 가격이나 규격을 답해줄까요? 물어보는 데에도 요령이 있을까요? 잠정 합의했다고 생각해도, 생산을 시작할 즈음에는 상대의 사정이 달라져 있을 수 있습니다. 그 「잠정 합의」는 어디까지 믿어도 되는 걸까요?

답해줄지 아닐지는 물어보는 방법에 달려 있다고 봅니다. 「얼마에 사시겠습니까」라고 가격부터 들어가면, 상대는 영업으로 받아치려 방어 태세를 갖추기 쉽습니다. 그걸로 경계심을 사고 끝날 수도 있습니다. 요령으로는 오히려 반대로, 자기 조건은 일절 꺼내지 않고 상대의 현상을 배우는 자세로 들어가는 것입니다. 「지금 어디서 무엇을 매입하고 있고, 그 중에 어려운 점이 있습니까」 「원하는 규격·양·납품 빈도는 어떤 형태입니까」 「지금 매입가는 어느 정도입니까」. 기존 거래를 기점으로 구체적인 것을 이끌어냅니다. 이렇게 하면 아직 만들지 않았더라도 답해주기 쉬울 것입니다. 상대는 자기가 어려워하는 것을 이야기하기만 하면 되니까요.

단, 이 시점의 합의는 「계약」이 아니라 「납품 규격서」라고 받아들이세요. 믿을 것은 상대 개인의 구두 약속이 아니라, 이끌어낸 양·규격·가격대라는 조건 쪽입니다. 상대의 사정은 달라집니다. 그러니 한 곳의 잠정 합의에 걸지 말고, 같은 조건을 여러 곳에서 물어보아 겹치는 부분을 찾습니다. 그 공통항이 바로 설비를 역산할 수 있는 확실한 숫자가 됩니다. 한 곳이 빠져도 조건만 남아 있으면 다른 구매자에게 같은 것을 공급할 수 있습니다.

구매자의 단가와 비용 구조가, 만들 수 있는 작물을 좁혀 나간다

구매자의 현상을 들어봤더니 그 가격대가 식물공장의 원가를 밑돌았다. 채산에 맞지 않는 수준이었다. 그런 일이 생깁니다. 같은 「판매처를 정한다」라도, 상대가 지불할 수 있는 단가에 따라 그 장사가 성립하느냐 마느냐가 갈립니다. 그렇다면 「누구에게 팔 것인가」를 선택하는 것 자체가, 만들 수 있는 작물과 사업의 성패까지를 좌우하게 됩니다. 여기서는 구매자의 단가 수준과 만들 것의 선택이 어떻게 연결되는지를 살펴봅니다.

여기서 작용하는 것은 한쪽에서만 오는 힘이 아닙니다. 수요 측에서는 구매자가 지불할 수 있는 단가가 천장으로 작용합니다. 공급 측에서는 폐쇄형의 비용 구조가 애초에 성립 가능한 작물을 미리 좁혀놓습니다. 이 둘이 양쪽에서 작물을 좁혀 들어갑니다. 구매자의 단가 수준은 만들 수 있는 작물을 상당히 강하게 옭아맵니다. 식물공장은 전기·인건비·감가상각이 원가에 올라오기 때문에, 노지의 토경 재배와 같은 무대에서 비교하면 우선 이기기 어렵습니다. 비용 구조에서 보면 그 판단은 크게 빗나가지 않을 것입니다. 상대의 매입가를 물어본 결과가 싼 시세로 대량 유통하는 주식이나 근채류 라인이었다면, 그 단가로는 원가를 밑돌기 쉽고, 아무리 효율화해도 도달하지 못하는 경우가 많아집니다.

반대로 성립하기 쉬운 것은, 식물공장의 강점 — 무농약·연간 정량·규격의 통일·신선도 — 에 상응하는 단가를 내는 상대를 좁혀낼 수 있을 때입니다. 구체적으로는 고급 슈퍼의 상위 매대, 메뉴 단가가 높은 식당, 가공·업무용으로 허브나 마이크로리프, 샐러드용 잎채소를 원하는 곳 등이 꼽힙니다. 조건에 따라 다르지만, 「싸게 대량」보다 「좁게 고단가」의 구매자를 고를 수 있었느냐에 따라, 같은 설비에서도 성패가 달라집니다. 수요 측이 지불할 수 있는 단가와, 공급 측의 비용 구조. 이 두 가지가 작물을 좁혀 들어가기에, 「누구에게 팔 것인가」를 선택하는 것이 만드는 작물과 채산에 직결됩니다. 어떤 작물 조합이라면 단가와 회전으로 성립하는지는 작물 선택법 쪽에서 정리할 논점입니다.

폐쇄형 식물공장은 인공광과 공조의 운영 비용이 높아지기 때문에, 채산을 맞추려면 고부가가치 작물을 선택하는 것이 거의 전제가 됩니다（참고: 2, 3, 4）. 나아가 폐쇄형에 한하지 않고 어떤 방식에서든, 쌀·밀·옥수수 같은 주식 작물 — 세계 식량 에너지의 60%를 차지한다고 알려진 작물 — 은 현재의 비용 수준에서는 식물공장에서 경제적으로 성립하지 않는다고 여러 연구가 공통으로 지적하며, 채산이 맞는 것은 잎채소나 허브 같은 고부가가치대가 중심이 됩니다（참고: 4）. 「싸게 대량」의 출구를 선택한 시점에서, 작물 쪽이 이미 불리해지기 쉬운 것입니다.

처음 붙인 판매가가 오르는 것은, 시장이 움직였을 때뿐이다

구매자와 단가를 정하면, 거기에 맞춰 품종·규모·재배 방식까지 연달아 굳어집니다. 그 안에서, 한 번 정하면 사실상 되돌릴 수 없는 부분과, 출발한 뒤에도 비교적 교체 가능한 부분이 나뉘어 나옵니다. 많은 분들은 설비나 선반 규모 같은 무거운 쪽이 돌이킬 수 없는 결정이고, 품종이나 판매처는 아직 바꿀 수 있다고 직감할 것입니다. 설비가 더 불가역적인 것은 사실입니다. 골조도 공조도 입지도, 한 번 갖추면 다시 만드는 데 큰 비용이 듭니다. 그러면 판매가는 가볍게 바꿀 수 있는가 — 여기가 생각보다 까다롭습니다.

판매가를 올릴 수 없는 것은 아닙니다. 저 자신도 납품하는 채소의 단가를 올려받은 적이 있습니다. 단, 그게 통한 것은 원자재와 전기 비용이 올라서 세상 전반에 가격 인상이 당연한 분위기가 되었기 때문입니다. 그 순풍이 있어 협상했고, 상대도 「그렇다면 어쩔 수 없지」라고 받아주었습니다. 거꾸로 말하면, 처음에 자신이 너무 싸게 들어간 부분을 「본래는 더 받아야 한다」는 자기 사정만으로 올리는 것은, 외부의 순풍이 없으면 우선 통하지 않습니다. 게다가 원가 상승으로 올려받을 수 있는 것은 기껏해야 세상 흐름에 발맞추는 정도이고, 처음에 싸게 들어간 차이 자체를 되찾는 것은 아닙니다. 다시 말해 가격 인상은 자기 의지로 당길 수 있는 레버라기보다, 외부에서 순풍이 불기를 기다리는 수동적인 수단에 가깝습니다. 그러니 평소의 단가는, 처음 붙인 가격이 그대로 천장으로 계속 작용합니다. 스스로 움직일 수 있는 것은 결국 「처음에 얼마에 들어가느냐」 한 점뿐이다 — 그것이 현장에서 해온 저의 실감입니다.

그러니 재배 쪽에서 「움직일 수 있다」고 여겨지는 부분의 의미도 정리해둡니다. 골조나 공조 용량 같은 「방식의 틀」은 무거운 결정입니다. 다만 재배 쪽에서도, 양액 농도 관리, 시비 레시피, 빛의 스펙트럼이나 조사 시간 같은 운용 파라미터는 가동 후에도 꽤 조정이 가능한 가변 영역입니다. 품종도 같은 잎채소 선반 안이라면 운영 중에 교체하기 쉽습니다. 다시 말해 「만드는 쪽」은 의외로 나중에 움직일 수 있습니다. 그리고 정작 중요한 판매가는 그 반대로, 처음에 쥔 조건이 줄곧 꼬리를 끕니다.

먼저 고정해야 할 것은 나중에 조정할 수 있는 재배 쪽이 아니라, 자기 사정으로는 움직이기 어려운 단가·양·규격 쪽입니다. 재배는 「다 결정하기」보다 「조정 여지를 남긴다」, 판매처는 반대로 「처음에 높은 기준을 세운다」. 이 비대칭을 의식해두면, 되돌릴 수 있는 곳과 없는 곳을 혼동하지 않게 됩니다. 설비의 불가역성은 비용을 들이면 극복할 수 있지만, 저가로 시작한 거래 조건은 외부의 순풍이 불기를 기다리는 수밖에 없다는 비대칭입니다.

설비를 아무리 크게 키워도, 판매처의 단가가 무너지면 채산은 회복되지 않습니다. 이것은 비용 구조를 보면 잘 알 수 있습니다. 인공광형(폐쇄형) 식물공장의 건설 비용에는 규모의 경제가 일단은 있어서, 규모를 100배로 키우면 단위당 건설비가 약 55% 낮아진다는 시산이 있습니다（참고: 3）. 단, 낮아지는 것은 건설비 쪽입니다. 정작 채산은 작물의 단가·시장 가격의 균형에 강하게 좌우됩니다. 같은 시산에서, 잎상추 가격이 20%만 내려가도 채산이 맞는 최소 규모가 급격히 뛰어오릅니다. 적어도 이 시산 위에서는, 설비를 아무리 크게 갖춰도 출구의 단가가 무너지면 채산도 무너집니다. 자기 사정으로는 올리기 어려운 단가 쪽을 먼저 누른다. 순서가 이렇게 되는 것은 그 때문입니다. 덧붙여, 확보한 판매처의 물량에서 역으로 어떤 규모로 갖출지는 규모 결정법과 함께 생각하면 윤곽이 잡힙니다.

여기까지를 사업계획 순서로 다시 놓으면, 흐름은 이렇게 됩니다. 먼저 여러 구매자에게 현상(매입가·수량·규격)을 물어보고, 겹치는 조건을 사양으로 정리합니다. 다음으로, 그 단가로 성립하는 작물을 고릅니다. 그리고 확보한 물량에서 재배 방식과 규모를 역산합니다. 가격·계약 조건·양·규격을 먼저, 재배 방식과 규모를 나중에. 이 순서로 사업계획의 장을 구성하면, 나중에 자기 사정으로는 움직이기 어려운 결정을 먼저 확정할 수 있습니다.

판로를 나중으로 미루면 일직선으로 무너진다

그러면 판매처를 나중으로 미룬 사업은 실제로 어떤 경로로 잘못되어 가는 걸까요? 머리로는 「판매처 미정은 위험하다」고 알고 있어도, 어느 단계에서 무슨 일이 일어나는지 그림이 잘 그려지지 않습니다. 무너지는 데는 순서가 있습니다. 아래는 판매처를 나중으로 미룬 사업에서 전형적으로 관찰되는 무너짐의 한 사례로 읽어주세요.

수확이 시작되면, 먼저 막히는 것은 출하의 수도꼭지입니다. 식물공장은 멈출 수 없습니다. 씨를 뿌린 만큼은 매일 반드시 계속 수확되는데, 받아줄 곳이 정해져 있지 않습니다. 그래서 잎채소는 냉장고 안에서 기다리는 수밖에 없습니다. 여기서 시간이 적이 됩니다. 오래가지 않는 작물에, 고정비는 매월 가차 없이 나갑니다.

두 번째 단계에서, 신선도가 떨어지기 전에 팔아치우려고 가격을 내립니다. 버리는 것보다는 낫다며, 원가 이하라도 근처 가게에 들고 갑니다. 이것이 한 번으로 끝나지 않는 것이 무섭습니다. 수확은 다음 주에도 계속되기 때문에, 매주 헐값 처분이 고착됩니다.

세 번째 단계에서, 그 싼 가격이 실적으로 남습니다. 「전에는 이 가격에 내놓으셨잖아요」. 자신이 처음 붙인 가격이, 협상의 천장으로서 상대의 패가 됩니다.

네 번째 단계에서, 매월 나가는 고정비에 쫓겨 선반을 채우는 것 자체가 목적이 됩니다. 가동률을 채우고 싶은 일념에, 양이나 납기나 독점 조건까지 상대가 부르는 대로 받아들입니다. 약점을 안고 있는 쪽이 조건을 정하지 못하게 되는 것은 흔한 일입니다.

버텨낼 수 있는 것은 이 연쇄가 시작되기 전입니다. 수확의 수도꼭지를 열기 전, 즉 설비를 발주하는 단계입니다. 양·가격·규격을 잠정 합의라도 쥐고 파종에 들어가면, 첫 번째 단계의 체류 자체가 일어나지 않습니다. 무너짐이 일직선이기에, 멈출 곳은 입구의 한 점입니다.

그리고 이 무너지는 방식은 예외적인 불운이 아니라 구조적인 것입니다. 수직농업·식물공장의 경제적 채산성은 현시점에서 아직 확립되지 않았고, 높은 건설 비용과 운영 비용이 보급의 주요 장벽이라고 여러 연구가 공통으로 지적합니다（참고: 4, 5）. 판매처를 나중으로 미룬 사업이 잘 안 되는 것은 방식이 서툴렀기 때문이라기보다, 애초에 채산의 여지가 얇기 때문입니다. 그렇기에 더욱 입구의 한 수 차이가 그대로 결과로 나타나기 쉽습니다. 판매처를 굳히지 않았을 때 구체적으로 어떤 경로로 적자로 향하는지는 적자로 빠지는 경로 쪽에서 자세히 따라갈 수 있습니다.

출구의 선택이 그 이후의 확장 방식과 연결되어 보인다

여기까지의 「판매처를 먼저 굳힌다」는 이야기는 어디까지나 실패 확률을 낮추는 순서의 이야기입니다. 이것을 하면 반드시 흑자가 된다는 보장이 아닙니다. 실제로 식물공장은 상당한 비율이 채산에 미치지 못합니다. 일본에서는 500억 엔 규모의 보조금을 투입해도 2017년 시점에 식물공장의 약 75%가 적자였다고 업계지가 보도했고, 같은 논자는 2015년에는 식물공장의 약 70%가 적자라고 했습니다（참고: 6, 7）. 새로운 기술이니 시간이 해결한다기보다, 채산에 닿는 것 자체가 애초에 어려운 사업이라고 봐두는 것이 낫습니다. 먼저 굳힌 판매처 조건이 최종적으로 회수 가능한 이익률로 이어지는지는 회수 가능한 이익률 보는 법과 대조해 확인해두는 것이 안전합니다.

그리고 여기서 말한 청취나 잠정 합의 그 너머 — 실제 계약 조건 확정, 자금 계획, 인허가 — 는 아마추어 판단으로 진행하면 돌이킬 수 없는 영역에 들어갑니다. 자금 계획이라면 세무사나 중소기업 진단사, 계약 관련이라면 법무 전문가에게 일찍 상담하는 경계선을 긋는 것도 필요합니다.

그 위에서, 마지막으로 한 가지 더 전해둡니다. 먼저 출구(판매처)를 정한 사업자는 그 이후 사업의 확장 방식까지 달라져 보인다는 이야기입니다. 단, 이것은 법칙이라기보다 사례를 살펴보면 그런 경향이 관찰된다는 정도의 강도입니다. 처음에 쥔 고객이, 다음에 무엇을 더할지의 축이 되기 쉽습니다. 가공·업무용에 강한 곳과 손을 잡으면, 규격을 갖추고 컷 채소나 1차 가공으로 넓히는 방향으로 끌리기 쉬워집니다. 식당 병설의 출구라면, 매장 내 재배 연출이나 브랜드화, 메뉴 연동으로 향하기 쉬워집니다. 고급 슈퍼의 상위 매대라면, 품목을 늘리기보다 무농약이나 신선도 같은 부가가치 증명을 두텁게 하는 방향으로 나아가기 쉽습니다. 처음의 출구가, 설비의 구성, 갖춰진 규격, 쌓아온 신뢰와 연결되어 보입니다. 그래서 다음 한 수도 그 연장선 위에 올라타기 쉬운 것입니다. 반대로 출구를 정하지 않고 시작하면, 확장할 축 자체가 잡히기 어렵습니다. 그때그때의 잉여를 처분하는 즉흥적인 방식이 되기 쉽습니다.

식물공장 비즈니스 모델은 채소를 파는 것에 그치지 않고, 생산물 판매 이외의 다양한 서비스나 접근을 받아들이는 형태로 확장되고 있습니다（참고: 8）. 예를 들어 의료·복지와 식·농을 연결하는 시도（참고: 9）, 레스토랑 안에서의 재배（참고: 10）, 지적 장애가 있는 사람과 함께 키우는 사회적 포용을 목적으로 한 사업（참고: 11）등, 형태는 다양합니다. 공통되는 것은 어느 경우든 「누구에게·어떤 가치를 전달하는가」라는 출구의 선택이 먼저 있고, 그 방향을 따라 사업이 확장되고 있다는 점입니다.

결국 이 일련의 이야기는 하나로 집약됩니다. 설비는 돈과 시간을 들이면 다시 만들 수 있습니다. 하지만 처음에 쥔 판매가는 자기 사정으로는 올리기 어렵고, 오른다면 원가 상승처럼 시장이 움직였을 때뿐 — 그것은 스스로 일으킬 수 없습니다. 자기 의지로 움직일 수 있는 레버가 입구의 단가뿐이기에, 판로는 만들고 나서 나중에 따라오는 변수가 아니라 재배 방식도 규모도, 그 이후의 확장 방식까지도 좌우하는, 처음에 굳혀야 할 설계의 기점입니다.