일하는 방식과 업계

식물공장 관리자에게 필요한 스킬은 공장의 단계에 따라 무게중심이 달라진다

채용이라면 「몇 년 한 사람을 뽑을 것인가」, 이직이나 승진을 생각하고 있다면 「내 지금까지의 경험이 여기서 통할 것인가」. 어느 쪽 물음도, 관리자의 일을 하나의 정해진 내용으로 떠올리는 데서 시작합니다. 하지만 식물공장에서는, 그 내용 자체가 몇 년 단위로 바뀌어갑니다.

관리자의 일은 구인 한 줄로는 가늠할 수 없다

구인을 봐도, 이게 좀처럼 잡히지 않습니다. 식물공장 관리자 모집은 「미경험자 가능」이거나 「생산관리 경험자 우대」 정도의 막연한 문구였고, 어떤 경험을 몇 년 쌓은 사람을 원하는지 한 줄로는 명확하지 않은 경우가 많습니다. 인공광형(폐쇄형 LED 재배)에서 잎상추 같은 잎채소를 키우는 공장을 떠올려보세요. 제가 직접 현장에서 봐온 것도 이 인공광형·잎채소의 세계입니다. 구인이 제대로 쓰이지 못하는 건 쓰는 사람이 게을러서가 아니라, 이 일의 내용 자체가 한 줄에 담기지 않아서라고 생각합니다. 재배도 있고 설비도 노무도 출하도 데이터도 있어서, 게다가 어느 게 가장 무거운지가 그 공장의 처한 상황에 따라 꽤 달라집니다. 그러니 한 줄로 쓰면 어쩔 수 없이 흐릿해지는 것입니다.

막 시작한 공장과, 이미 몇 년째 돌아가고 있는 공장은, 관리자에게 요구되는 것이 다릅니다. 처음에는 「어쨌든 죽이지 않고 키워내는」 사람이 잘하는 사람이었습니다. 그게 궤도에 오르면 「비용과 양품률을 어떻게 조일 것인가」가 되고, 사람이 늘면 이번에는 「현장의 지식을 어떻게 이어줄 것인가」로 무게중심이 옮겨갑니다. 같은 직함인데, 내용이 점점 바뀌어갑니다.

이건 착각이 아니라, 오히려 이 일의 솔직한 모습이 아닐까 - 라는 게 이 글에서 놓아보고 싶은 시각입니다. 본인이 성장해서 일의 폭이 넓어지는 것이라기보다, 공장 쪽이 다음 문제를 내놓아서 대응하는 내용이 바뀌는 것입니다. 순서로는 그쪽에 가깝습니다. 시작 단계는 안정적으로 키워내는 것이 중시됩니다. 돌아가기 시작하면 채산이 보여서, 비용을 한 푼까지 조이는 쪽으로 무게중심이 옮깁니다. 재배의 명인이 궤도에 오른 순간에 힘들어지기 시작하는 경우도 있습니다. 사람이 늘면, 직접 키우는 것보다 「사람이 어떻게 자라는가」를 다듬는 쪽으로 돌아서지 않을 수 없습니다. 경험을 감각으로 품고 있던 사람이, 그것을 말로 정리해서 넘겨줄 수 있는지로 막힙니다. 그러니 구인 한 줄로 가늠할 수 없는 건 당연한 것입니다.

지금 많은 공장이 마주하는 것은 채산의 벽

내 공장은 지금 어느 단계에 있을까요. 시작 단계인지, 채산을 조이는 단계에 접어들었는지, 사람과 지식의 인수인계로 고민하기 시작했는지. 만약 지금 이 직에 취직한다면, 가장 먼저 짊어지게 될 것은 어떤 과제인가 - 신경 쓰이는 부분일 것입니다.

제가 봐온 인공광형(잎채소) 현장에서 말하면, 죽이지 않고 키운다는 기술은 도구가 많이 갖춰져서, 옛날처럼 개인의 장인 기술에 의존하지 않아도 수확할 수 있게 됐습니다. 그렇다고 「이미 안정 운전」이라고 단언할 수 있는 곳만 있는 건 아니고, 궤도에 오르지 못한 채 버티고 있는 공장도 적지 않습니다. 그래도 더 넘기 어렵다고 느끼는 건 그 이후의 채산의 벽 쪽입니다. 전기료나 인건비 같은 운영 비용을 어떻게 회수할 것인가. 제가 봐온 범위에서는 많은 공장이 여기서 버티고 있습니다.

그러니 지금 이 직에 취직하면, 처음 짊어지게 되는 것은 「죽이지 않는 것」보다도, 손익의 책임인 경우가 많습니다 - 적어도 제가 봐온 인공광형 현장에서는 그런 구도를 자주 봤습니다. 키우는 기술은 어느 정도 전제가 되어 있고, 그 위에서 적자를 어떻게 줄일 것인가를 보여달라는 식입니다. 이건 제 체감만의 이야기도 아닙니다. 대규모 시설원예·식물공장의 실태 조사(2025년판)에서도, 인공광형은 지금도 약 절반이 적자이고, 3할 정도가 「사업이 안정되어 있지 않다」고 답하고 있습니다. 새로운 산업에서는, 개별 공장의 사정보다도 그 공장이 지금 어느 단계에 있는가가, 관리자가 짊어지는 것을 크게 결정해버립니다. 다만 이것은 「이제 끝」도 「그러니 반드시 성장한다」도 아닙니다. 많은 공장이 아직 그 벽 앞에 있다는 현실 인식으로 받아들여 주셨으면 합니다.

이 채산의 벽은 연구 측에서도 지적되고 있습니다. 보급을 가로막는 벽으로서, 채산 면의 어려움(참고 1)과, 기술자와 노하우의 부족(참고 2) 양쪽이 거론되고 있습니다. 채산이 병목이라는 것은, 제 현장 감각만의 이야기가 아니라 문헌 측에도 뒷받침이 있는 것입니다.

손익의 대부분은 밖에서 결정되고, 운전으로 움직일 수 있는 부분이 있다

「적자를 줄인다」고 했을 때, 관리자가 실제로 조절할 수 있는 부분은 어디에 있을까요. 먼저 솔직하게 말해두면, 손익의 크기 자체를 결정하는 것은 대개 관리자의 손 바깥에 있습니다. 어느 정도의 규모로 만들 수 있는가, 얼마나 수확할 수 있는가, 얼마에 팔 수 있는가, 어디에 팔 수 있는가 - 이 네 가지로 채산의 대략이 결정되어버립니다. 연구 측에서도, 인공광형 식물공장에서는 규모·수량·가격·판로가 채산을 지배하고, 수량이나 판매가가 3할 내려가는 것만으로도 쉽게 막혀버린다고 분석되고 있습니다(참고 1). 전기료 같은 단가 자체도 밖에서 결정되는 부분이 크고, 설비를 바꾸는 것도 관리자 혼자서는 되지 않습니다.

그렇다면 관리자는 무력한가 하면, 그렇지도 않습니다. 밖에서 결정된 단가·규모의 틀 안에서, 일상적인 운용 - 즉 운전의 설계로 움직일 수 있는 부분이 있습니다. 이건 손익을 1차로 좌우하는 요인이 아니라, 외부 조건이 결정한 천장 아래에서 현장이 매일 나사를 조일 수 있는 범위라는 위치입니다.

그 범위에서 효과를 발휘하는 것은, 예를 들어 폐기 삭감과 양품률입니다. 실태 조사에서도, 흑자 공장과 적자 공장 사이에는 노동 시간당 얼마나 수확했는가, 규격을 충족해서 팔 수 있는 비율이 얼마나 되는가에서 차이가 납니다. 같은 박스, 같은 기계인 채로도, 버리는 양을 줄이고, A품(규격을 충족해서 정규 가격으로 팔리는 상품)의 비율을 높이고, 작업자의 숙련도를 높이는 것. 이런 부분은 설비를 바꾸지 않아도 손익의 보이는 방식을 바꿔줍니다. 재배 일정을 무리 없는 범위에서 평준화해서, 성수기와 비수기의 파도를 고르는 것도 같은 맥락의 레버입니다.

그렇게 생각하면, 채산을 맡은 관리자는 사실 「운용을 설계하는 사람」이기도 합니다. 운전의 짜임새가 밖에서 결정된 채산의 틀 안에서 효과를 발휘하기 때문에, 책임의 무게중심은 점점 그쪽으로 기울어갑니다. 채산 단계와 운용 설계 단계는 별개가 아니라 이어진 연속선 위에 있습니다.

이 「설비를 바꾸지 않아도 운전의 짜임새에 따라 결과가 달라진다」는 감각은, 연구에서도 비슷한 것이 언급되고 있습니다. 같은 타입의 시설이라도, 빛을 얼마나 긴 시간 쬐어주는가, CO2나 온도를 어떻게 설정하는가 등 운용 조건의 짜임새에 따라 에너지 사용 방식이나 환경 성능이 크게 달라진다고 보고되고 있습니다(참고 3). 이건 손익 자체를 측정한 이야기는 아니지만, 운용의 짜임새가 현장의 결과를 좌우한다는 점에서는 손익 측에도 효과가 있다고 저는 보고 있습니다.

전직 경험은 단계마다 효과를 발휘하는 장면이 다르다

운전의 짜임새로 결과가 달라진다. 이 이야기는 이직을 생각하는 사람에게도 중요한 의미를 가집니다. 식물공장 관리자에는 미경험으로 들어오는 사람도 있고, 식품공장의 라인 관리나 농업법인, 제조업 매니저에서 옮겨오는 사람도 있습니다. 「손익을 조인다」「공정을 돌린다」는 이야기라면, 전직에서 그런 일을 해온 경험은 꽤 가져올 수 있을 것 같습니다. 한편 식물공장만의 사정이 있고, 전직이 통하지 않는 부분도 있을 것입니다. 그 선은 어디에 있을까요.

전직 경험은 「가져올 수 있다 / 통하지 않는다」로 나누기보다, 어느 단계에서 효과를 발휘하는가라는 시각으로 보는 편이 실제에 맞습니다. 손익을 조이는 감각, 라인이나 공정을 돌리는 준비, 사람을 움직이는 힘, 데이터를 보고 손을 쓰는 습관 - 이런 부분은 식품공장이든 농업법인이든 제조업이든 가져올 수 있을 것입니다. 이건 제가 평가하는 측에서 확인한 이야기가 아니라 현장의 실감에서 나온 견해입니다만, 손익을 조여온 사람이라면 채산 단계에서 효과를 발휘하기 쉽고, 사람의 지식을 정리해온 사람이라면 나중의 인수인계 단계에서 효과를 발휘하기 쉬울 것입니다. 효과를 발휘하는 장소가 어긋나 있을 뿐이라는 시각입니다.

다만 여기서 한 가지 솔직하게 해두고 싶은 것이 있습니다. 손익이나 공정의 스킬은 가져올 수 있어도, 식물공장에서 무엇을 만드는가·어떻게 키우는가라는 재배 노하우 자체는 전직에서는 가져올 수 없습니다. 그 부분은 현장에서 다시 익히게 됩니다.

그리고 가장 가져오기 어려운 것은, 상대가 살아있는 것이라는 점입니다. 여기는 저 자신이 현장에서 몇 번이나 부딪혔던 부분이기도 합니다. 빛이나 온습도나 양액을 조정해도, 응답이 돌아올 때까지 시간차가 있습니다. 공업 라인의 「불량이 나오면 즉시 멈추고 고친다」는 감각 그대로라면 그 시간축과 어긋나버립니다. 손을 쓰고, 결과가 나오기를 기다리고, 다시 고칩니다. 이 호흡은 들어온 후에 익히는 부분이 큽니다. 그러니 경험자라고 안전한 것도 아니고, 미경험자라서 무리인 것도 아닙니다. 선은 그 주변에 있습니다.

채용은 자기 공장의 단계에서 생각한다

이 「어느 단계에서 효과를 발휘하는가」라는 시각은, 사실 채용하는 측 - 경영자나 인사의 입장에 섰을 때도 효과를 발휘합니다. 구인표를 쓸 때, 자꾸 년수나 직함으로 조건을 맞추고 싶어지고, 쓰지 못해서 「경험자 우대」로 얼버무리는 경우도 있습니다. 하지만 실은, 그 공장이 지금 어느 단계에 있는가에 따라 봐야 할 경험이 달라집니다. 그렇다면 채용이나 임명을 생각하는 사람은, 지원자의 어디를 보고, 무엇을 확인하면 될까요.

채용 측에 서도 출발점은 같습니다. 먼저 「자기 공장이 지금 어느 단계에 있는가」를 파악합니다. 채산으로 버티는 단계인지, 운용의 짜임새를 조이는 단계인지, 아니면 사람과 지식의 인수인계가 과제인지. 여기가 어긋나면, 아무리 훌륭한 이력서를 앞에 두고 있어도 봐야 할 것을 틀리게 됩니다.

예를 들어 채산으로 힘들다면, 재배 명인보다도 「손익과 비용을 조여온 경험」을 봅니다. 그것도 전기료나 양품률 같은 지출을 조인 경험만이 아니라, 판로를 넓히거나 단가를 올리거나 규격 안에 맞춰 팔리는 비율을 높이는 것 같은, 수입 측을 움직인 경험도 마찬가지로 중요합니다. 채산은 지출을 깎는 것만의 이야기가 아니기 때문입니다. 운용 설계 단계라면 「공정이나 일정을 짜서 돌려온 경험」을, 인수인계가 과제라면 「사람의 암묵지를 말로 정리해서 넘기고 육성해온 경험」을 봅니다. 같은 지원자라도, 어디를 무겁게 볼지가 달라집니다.

면접에서 확인하고 싶은 것도, 직함이나 「몇 년 했는가」라는 년수 자체보다, 「전 직장에서 무엇을 맡았고, 어떤 숫자나 결과에 책임을 졌는가」입니다. 년수의 많고 적음만으로는 그 단계에 효과를 발휘하는 사람인지 가늠할 수 없습니다. 참고로 식품을 다루는 공장이기 때문에 식품위생책임자 같은 자격을 갖고 있으면 현장에서는 유리하게 작용하지만, 입사 단계에서 필수 조건이 되는 경우는 많지 않습니다. 대부분은 들어온 후 실무를 통해 익혀가는 전제로 괜찮습니다. 다만 어느 정도의 처우가 적절한지, 몇 년의 경험이 있으면 충분한지는 규모·업태·지역에 따라 꽤 달라지므로, 일률적으로는 말할 수 없습니다 - 그 전제만은 미리 덧붙여둡니다.

조직의 지식과 데이터에만 맡길 수 없는 일

단계에 따라 봐야 할 것이 달라진다면, 가장 신경 쓰이는 것은 마지막 「사람과 지식의 인수인계」 단계가 아닐까요. 지금까지 몇 번 「암묵지를 말로 정리해서 넘긴다」는 이야기를 해왔는데, 이것은 이 일의 꽤 깊은 곳에 있는 과제입니다. 특히 사람이 늘고 나서가 본격적이고, 제가 시작에 관여한 대규모 공장에서는 현장 인원이 100명 규모가 되어, 품질 기준을 전원이 맞춰서 운용한다는 것 자체가 조직의 큰 과제가 됐습니다. 누군가 한 사람의 감이 아니라, 모두가 같은 눈높이로 좋고 나쁨을 판단할 수 있는 형태로 만들어가는 것 - 이것이 인수인계 단계에서 무겁게 짓눌려옵니다. 그리고 반대의 것도 떠오릅니다. 최근에는 데이터와 센서로 관리한다는 이야기도 자주 들립니다. 그게 진행되면, 사람이 지식을 이어주는 부분은 오히려 기계가 대신하게 될까요.

먼저 답을 드리면, 암묵지의 인수인계는 분명 이 직의 후반에서 무거워지는 과제입니다. 채산과 운용이 어느 정도 익숙해지고 나서야, 「그만두어도 남는 형태로 해두지 않으면」이라는 의식이 생겨납니다. 이때의 관리자는 직접 키운다기보다, 현장에 흩어진 요령을 모아서 조직의 자산으로 바꾸어가는 허브 같은 역할이 됩니다.

데이터와 AI에 대해서는 솔직히 말하면, 아직 신중하게 보는 편이 좋을 것 같습니다. 왜 신중한가 하면, 가장 큰 이유는 기계의 역할이 늘어날수록 오히려 사람만이 할 수 있는 한 단계가 남기 때문입니다. 무엇을 기록하고, 무엇을 사람이 판단하는가를 결정하는 - 이 설계 부분은 데이터가 진행될수록 가치가 올라갑니다. 데이터는 기록해 주지만, 어느 것을 보고 손을 쓸지는 결국 사람이 선택합니다. 그것을 설계하는 사람은 당분간 필요할 것입니다. 「AI로 필요 없어진다」고도 「사람이 전부 계속한다」고도, 아직 단언할 수 없습니다.

뒷받침의 얇음도 있습니다. 센서로 측정해서 관리한다는 방향은 분명 언급되고 있지만, 그것이 들어오기 전과 후를 제대로 비교해서 「사람의 인수인계를 기계가 대신했다」고 말할 수 있을 만한 검증은, 제가 본 범위에서는 아직 그다지 눈에 띄지 않습니다. 시설원예(태양광형 온실) 사례에서는, ICT를 도입해서 뿌리 내리게 하는 데 있어서 경제적으로 맞는가, 기술적인 지원이 있는가, 사용자에게 스킬이 있는가 같은 점이 효과를 발휘한다고 지적하는 보고도 있습니다. 도구를 넣으면 돌아간다는 이야기가 아니라, 사람과 운용 측이 효과를 발휘한다는 시각입니다(참고 4, 5). 측정할 수 있게 된 것과 사람의 역할이 필요 없어지는 것은, 지금 시점에서는 아직 나눠서 보는 편이 좋을 것 같습니다.

다섯 영역으로 보면, 어느 것이 무거운지가 단계에 따라 움직인다

지금까지의 이야기를, 한 번 일상의 일이라는 구체로 내려서 정리해 둡시다. 관리자의 일은 구체적으로 무엇의 집합인가. 재배 자체도 있고, 설비 돌봄도 있고, 사람의 교대와 노무도 있고, 출하와 품질도 있고, 거기다 데이터를 보는 일도 있습니다. 이 글에서는 이런 다섯 가지 영역으로 나눠서 놓아보지만, 이것은 「주로 다섯 가지」라고 못 박는 망라의 틀이라기보다, 어디에 시간과 책임이 실리는가를 보기 위한 하나의 구분이라고 생각해 주세요.

그 구분으로 보면, 단계에 따라 어느 영역에 시간과 책임이 실리는지가 바뀌는 것이 보입니다. 채산으로 힘든 단계라면, 설비나 에너지나 노무 같은 비용 쪽으로 무게중심이 기웁니다. 예를 들어 전기료를 낮추기 위한 LED 조명의 사용 방식과 절전, 사람 배치와 양품률 관리가 앞에 나옵니다. 운용을 설계하는 단계라면, 재배 일정과 출하 계획, 그 앞에 있는 양액 관리 - pH나 EC를 측정하고, 잎의 색깔이나 생육을 보면서 수치와 실물 양쪽으로 맞춰가는 일 - 쪽으로. 인수인계 단계라면, 사람과 기록, 즉 노무와 데이터 쪽으로 기울어갑니다.

다만 여기서 오해하지 않았으면 하는데, 단계에 따라 움직이는 것은 「중점」이지, 「방치해도 되는 영역이 생기는」 것이 아닙니다. 양액 관리도, 위생도, 설비 보수도, 품질 기준도, 어느 단계에서도 멈추지 않고 계속 돌아갑니다. 특히 위생은 한 번 병해충이 나오면 공장 전체로 퍼질 수 있기 때문에 병해충을 늘리지도, 퍼뜨리지도 않기 위한 예방이 항상 필요합니다. 설비도 정전이나 트러블이 생기면 원인을 파악해서 손을 써야 하고, 간단한 수리는 직접 해낼 수 있는 편이 낫습니다. 무게중심이 움직여도, 토대의 일은 사라지지 않습니다.

이 중 「채산으로 힘든 단계는 설비나 에너지 같은 비용 쪽으로 무게중심이 기운다」는 점에 대해서는 연구에서도 뒷받침이 있습니다. 인공광형 식물공장에서는 조명과 공조가 주요 에너지 소비원이고, 그것이 운영 비용을 밀어 올리는 구조적 요인이 된다고 보고되고 있습니다(참고 6, 7). 그러니 채산 단계에서 설비·에너지·노무에 먼저 눈이 가는 것은 현장 감각이기도 하면서, 비용 구조에서 봐도 자연스러운 것입니다.

이 다섯 영역의 구분을 갖고 있으면, 채용 측도 「전부 해낼 수 있는 사람」을 찾아서 헛돌지 않아도 됩니다. 지금 무거운 것이 어느 영역인지를 먼저 결정하고, 거기를 맡길 수 있는 사람인지로 보면 충분하기 때문입니다.

그리고 이것은 들어올지 망설이는 사람의 입장에서도 시각이 하나 바뀌는 이야기입니다. 지금까지는 구인의 필수 항목과 자기 보유 스킬을 한 줄씩 맞춰보며 충분한지 아닌지로 생각해왔을지 모릅니다. 하지만 자기 지금까지의 경험이 「어느 단계에서 효과를 발휘하는가」 「몇 년 후에 오히려 가치가 올라가는 부분은 어디인가」라는 눈으로 보는 편이 낫습니다. 그렇게 생각하면, 지금 당장 모든 것이 맞아떨어지지 않아도, 들어갈 가치가 있는지 여부의 판단은 달라집니다.

경험은 시간축으로 값을 매긴다

지금 이 순간에 필요한 스킬 목록은, 어디까지나 그 공장이 지금 있는 단계의 스냅샷일 뿐입니다. 주의하고 싶은 것은, 이 세 단계는 「채산→운용 설계→조직 지식의 순으로 일직선으로 진행한다」고 할 수만은 없다는 것입니다. 특히 대규모 공장에서는 시작 시점부터 100명 규모의 노무도, 품질도, 출하도, 데이터도 동시에 짊어지게 됩니다. 차례로 찾아온다기보다, 규모에 따라서는 겹쳐서 밀어닥칩니다. 그러니 어느 단계에 무게중심이 있는가는 산업 전체에서 일률적으로 결정되는 것이 아니라, 공장마다 그 규모와 사정에 따라 움직이는 것이라고 생각해 주세요.

그 위에서, 지금 당신의 공장이 채산에 무게중심을 두고 있다면, 손익을 조이는 힘이 앞에 나옵니다. 하지만 몇 년에 걸쳐 운용 설계나 조직 지식 쪽으로 무게중심이 이동하면, 돌리는 힘이나 사람의 지식을 모으는 힘의 비중이 올라옵니다. 그러니 지금은 조역처럼 보이는 자신의 경험이, 몇 년 후에는 오히려 주역이 될 수 있습니다. 반대도 마찬가지이고, 지금 딱 맞아떨어져 있어도 단계가 움직이면 무게중심은 어긋나갑니다.

그러니 마지막으로 한 가지만 말할 수 있다면 - 자신의 경험을 「지금의 채용 요건」으로 재지 말고, 「공장의 어느 단계에서 무거워지는가」로 읽어주었으면 합니다. 같은 직함이라도, 어느 단계에서 값을 매기느냐에 따라 가치는 달라집니다. 침착하게 그 시간축으로 보면, 채용하든 들어가든, 판단은 자연히 달라질 것입니다.